分销渠道组织与管理

1、分销渠道组织与管理（一,第一部分分销渠道的基本类型与内容,分销渠道的选择与管理,一、什么是分销渠道 分销:把货物和服务从生产商运送到消费者的过程. 分销渠道（营销渠道）由各种旨在促进产品/服务的实体流转以及实现其所有权、由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组者的系统。分销网络是关键的外部资源 二、为什么要使用中间商 帮助形式效用的实现、减轻资金压力、提高市场交换的效率和销售覆盖、成本效益、连接生产者与消费者、信息桥梁、风险承担、促销,分销渠道的选择与管理,三、分销渠道的层次结构 纵向渠道结构与水平结构 四、分销渠道选择的主要考虑因素 用户特点 产品特点 企业特点

2、 中间商特点 环境,分销渠道的选择与管理,五、分销渠道的方案设计 分析顾客所希望的售点水平：据顾客何时、什么、为什么、何地、怎样购买的特点来设计售点类型 明确渠道目标：实现特定功能服务下渠道费用最小 决定渠道方案：类型、数量、权益与义务 车载电话：OEM、整车经销、车用专业店、邮购 排他分销、选择分销、密集分销 价格政策、销售条件、地域分布、互补服务 评估渠道方案：经济性、控制性和适应性,建立高效率的分销渠道,一、做产品销售，有三点颇为关键： 如何建立高效率的分销渠道，充分合作，管道通畅，流速快。 如何积极吸引最多的用户购买和消费。 如何留住顾客，培养忠实顾客，获得品牌忠诚,建立高效率的分销渠

3、道,经销批发,代理批发,厂家批发,特种批发,完全职能,部分职能,代理商,经纪人,办事处,销售公司,石油批发,农品批发,二、批发商类型,建立高效率的分销渠道,三、代理方式的选择 独家代理：不再代理竞争性产品,总代理可指定分代理 目标易一致,更愿促销投入,易于销售管理,风险 多家代理：业务重叠，互有竞争，厂家主动 渠道宽通路多, 促销弱, 恶意竞争, 信心丧失 混合代理： 互为代理；经销与代理混用；厂家指导下的代理 灵活运用代理方式,四、传统分销方式的局限性 传统渠道中的成员是相对独立的，缺乏整体性， 松散，无统一目标，易受各自利益左右，各成员 基本上是靠市场机制与价格机制来完成交换。 五、中国中

4、间商的不足 中国许多厂家开专卖店、专柜、办事处、销售公 司，做了许多流通领域的事。 中国中间商的三大缺陷： 实力不强； 信用不好； 素质不高,建立高效率的分销渠道,建立高效率的分销渠道,六、垂直一体化营销体系 VMS是由厂家、批发商和零售商所组成的有机系统，它向顾客提供的不仅是产品，而且还包括服务、品牌、厂商标记、便利等等,建立高效率的分销渠道,建立高效率的分销渠道,七、公司型的VMS 特点：产权维系，企业内部分销网络 两个途径与类型：新建与收购，前向与后向一体化 主要优势：统一形象，接近顾客，提高效率，控制好 主要弱点：投资多, 成本高, 弹性差, 内部管理要求高,建立高效率的分销渠道,八、

5、管理型的VMS 特点：地位悬殊，合作 关系稳定，目标易统一 核心成员的主要作用： 制定计划，实施培训， 运作管理，统一广告 成员利益：免竞争，紧 密合作，稳定,建立高效率的分销渠道,九、契约型VMS 以契约为基础的联合体，形式多样，近来发展最快 特许经营Franchising 对特许人的好处 对被特许人的好处 特许经营失败的主要原因 缺乏一套已经竞争考验可克隆的经营观念与模式 没有及时建设好行之有效的管理体系 运作过程中的问题,建立高效率的分销渠道,基本对策 完善三手册：诀窍手册、CIS手册、加盟手册 确定战略，稳步发展 选择扩张地点, 建配送中心 定期沟通，交流培训 信息共享，决策慎重,第二

6、部分 分销渠道的组织与管理,分销渠道体制,产业组织形成，如何运用战略联盟的组织方式在整个产品价值链上共享资源，如共同采购、共享一个市场系统、共同客户资源调查等。 企业内部面向客户的价值链流程和组织形成，它追求高效、协调、经济、可控，基于顾客价值导向的渠道流程再造和结构优化。 营销部门的组织体系，涉及定位、功能确定、与其它部门的关系、营销总部与区域销售平台之间的关系等,我国家电分销渠道三模式,长虹为代表：企业+银行+大户。有远离终端的问题 海尔、TCL为代表：组建一个庞大的营销体系直接渗透到终端。有费用大的问题 美的和创维为代表：一是与成熟中间商结盟，一是通过客户服务队伍建设直接服务终端，激励终

7、端,快速消费品分销渠道三模式,娃哈哈的“联销体”：批发商管理模式 可口可乐的“预售制”：零售渠道直销管理模式 新型的“间接直销管理”：兼顾城乡、合作伙伴,我国流通业的相对滞后造成无法承担大规模分销和市场组建的任务 迫于无奈而构建自身的渠道以直接掌控终端，又因投入巨大、资源分散、内部管理失控而面临困境 如何摆脱厂商合作与自建渠道直接服务终端的两难困惑？ 传统营销思维方式与4Ps策略组合不适应新形势 如何构建高效、稳定、可控的营销渠道，从而掌控市场，获得竞争力,中国分销体系的“突围,可控分销渠道的构造：在价值链各成员协同和长期稳定的互惠原则基础上，以达成厂家的营销意图和市场拓展策略，最终实现厂家经

8、营目标的一个整体协同的渠道体系 可控分销渠道的基本设计思想 可控性要求： 客户资源可控 渠道资源可控 业务决策可控 物流配送可控 人员配置可控,可控分销渠道,可控分销渠道的结构,制造厂家总部的主要工作： 掌控关键环节，培育不可替代的竞争优势与地位 对物流与资金流进行有力度掌控 建设合适的与地区中间商的合作关系 减少渠道层次，偏平化 促销、计划、业务、配送分立 建立客户档案制度 设立副职，干部轮换 树立公司与品牌意识，反对个人行为 建立以公司利益为重的团队、集体精神,可控分销渠道的管理,省级管理平台的主要职责： 管理平台掌控的基本思路 具体职责有： 渠道理念可控；市场信息可控； 渠道资源可控；渠

9、道持续发展； 促销方案支持；预防灰色友谊； 经营风险控制,可控分销渠道的管理,建立高效率的分销渠道,十、建设分销渠道的共同理念 “共创市场,互赢发展”共同理念是高效的基础 抛开利润论，倡导机遇论 麦当劳在二万多家分店建立共同的价值观： 质量、服务、干净、价值 顾客永远第一 细心、爱心、关心 活力、年轻、激情 立即动手，做事没有借口 保持专业态度 一切取决于你 up to you,建立高效率的分销渠道,建立互赢互利的成员关系 创造一个公平返利环境 与中间商一起壮大 将集中采购的优惠让给中间商 表明你的价值 合作开拓市场 向中间商描述你的目标与光明前景,课堂讨论,厂家批发商零售商是最典型的分销渠道

10、，对任何一个成员来说，渠道效率与可控性是至关重要的 谁掌控了渠道，谁就掌握的市场。渠道成员都希望自己对渠道有较大的发言权，能对渠道有一定的控制力，让渠道更有助于实现自身企业的目的。 问题： 一、制造商控制分销渠道的主要方法是什么？ 二、批发商控制分销渠道的主要方法是什么？ 三、零售商控制分销渠道的主要方法是什么,第三部分 中间商的竞争优势建设,零售业态与类型,单层与多层直销,单层次直销：销售人员上门推销 多层次直销：即传销,零售与价值创造,一、零售商决策主要内容 目标市场选择 产品组合的确定，要与目标市场相匹配 售前、售中、售后服务与商店环境决策 价格决策、商店位置决策、促销决策 二、零售亦创

11、造价值 要不断创造消费者认可的真正需要的价值 不断提升与适应消费者价值认知的变化 一旦变化，迅速重新界定产品价值或经营特点 追求差异价值，出奇制胜，别树一帜，强调经营个性 努力创造与提升零售商的品牌价值,零售业态与发展,许多城市的百货商店都在扩大其规模，面积有上万平米，有的达几万平米。你对这种做法有何评论？ 百货商店这种业态在中国生存与变化发展的前景？ 02年，沃尔玛在华分店20家，03年底将达44家。 家乐福为27家。7-11等外资便利店 已获300家经营牌照。 超市将是主战场，8000平米 以上超市外资占1/4,战略,零售业的竞争,在外商争夺超市是因为： 大型超市非常适应中国家庭消费水平与

12、消费习惯 超市需要大量资金，外商有实力 全球采购优势 计算机管理技术和经营能力优势 我国家零售业的优势： 门店地理位置优势；区域销售规模优势；农村市场优势；文化经营优势；工商关系优势和政府支持政策优势 尽快在采购策略、市场营销策略、服务策略上创新,专业市场的出路与发展,专业市场特点：摊位式、家族式小本经营为主，共享市场信息与渠道，现金现货现场交易为主，无力开展品牌化经营；仓储、运输、托运小而散，功能单一，业态原始，犹如群蚁啃骨头；生产资料市场、要素市场、期货市场急待发展，电子商务、网络化刚起步。 专业市场发展：集中趋势；辐射范围缩小；非价格竞争趋重；市场组织的变化；产地型专业市场的发展；中转地

13、型专业市场的发展；销地型专业市场的发展,加入WTO对分销渠道的影响,开放分销市场的承诺：佣金代理、批发、零售、特许 批发零售为主的商贸流通； 制造企业自建与控制的分销网络； 现代流通方式直接相关的特许、电子商务、直销、物流、售后服务等等,加入WTO对分销渠道的影响,外国制造企业将更多地进入中国，同时将引起供应商、服务商、物流、仓储等价值链环节的跨国联动。 新型流通方式将取代传统流通方式：大卖场、超市等 服务增值将成为分销市场的主要竞争手段 分销体制将变革，理顺管理部门 第三方物流、配送企业将有大发展 内外贸分离将改善，组织化程度增加 更多企业将组织成垂直一体化竞合 外商流通企业开始战略性扩张：

14、全国布点、西部发展,加入WTO对分销渠道的影响,分销市场开放后影响最大的是(均已承喏开放时间表) 商贸服务业：批发、零售、特许、直销 医药行业：药品批发零售 石化行业：农药、化肥、成品油、原油 机械行业：重点是汽车 不迟于02年允许外方对零售企业控股 不迟于03年取消地域、数量、股权、企业形式的限制 不迟于05年百货商店与连锁店允许控股（有条件） 不迟于02年允许外商进口与国产品批发，并可控股 不迟于05年不再对批发业有限制,建立经销商的竞争优势,建立优势的误区 客户众多有价值的客户 规模庞大先进的分销模式 经验丰富思路新、善于学习 资金实力优秀员工，创新精神,建立经销商的竞争优势,体现经销商

15、的价值 经销商不创造使用价值，但它可以降低交易成本 中间商的存在价值在于有效节约交易费用 中间商的价值,市场信息 高效实现交易 优秀的分销通道 促销功能,良好关系与信誉 认同的管理与文化 售后服务 承担风险,建立经销商的竞争优势,建立正确的营销思想 思路等于出路 优秀厂家只选择思路相近的中间商 优秀厂家不害怕向中间商投钱，但害怕花冤枉钱 只有中间商提供了清晰的经营思路，厂家才愿意 提供市场支持 靠机遇“发”起来的中间商要转换观念，接受现代 管理、营销、人力资源、财务的意识,建立经销商的竞争优势,抢先建立特有的分销通道和网点 中间商所经营的是渠道与网点而不是商品 渠道与网点（客户）是中间商非常重

16、要的无形资产 中间商单凭一点“关系”无长久优势可言 抢先一步圈地建网 控制通道与终端：我国中间商的重要竞争优势 中间商使命：通过自己的渠道和别人产品及品牌的 整合来满足客户的需要,建立经销商的竞争优势,建设与提高配送能力 “坐商”与“行商” 交易过程中货物无法超越时空 实力经销商必须具备配送能力 经销商建立配送功能注意点： 具备配送意识 组建配送机构、人员、工具 实现低成本配送 根据区域大小，建立配送中心,建立经销商的竞争优势,提高管理能力 提高对终端的管理水平 建立与维护良好的客户关系 构建内部合理的渠道组织形式与业务流程 人力资源：团队建设与管理： 选人、育人、用人、留人 家族成员 财聚人

17、散，财散人聚薪酬体系 规范化管理 在制造商看来，如果没有管理能力，经销商规模 越大，风险越大。没有管理的规模扩大是个灾难,建立经销商的竞争优势,不断做强做大自己，超越自我 把经销作为一生的事业，而非生意 做“企业家型的经销商” 利润应作为未来的资本，而非消费的资本 超越自我是困难的，中间商要克服人性的弱点 要有持续的利润，只有以执着的追求、对事业的 不断投入、顺应市场的发展和竞争的要求、培育 特有竞争优势，做强做大自己,分销渠道组织与管理 （二,分销渠道的基本类型与内容 分销渠道的组织与管理 中间商竞争优势的建设 架构与维护有价值的客户关系 分销业务流程与管理,第四部分 架构与维护有价值的客户

18、关系,谁是你的客户,请你回答一些基本问题： 我的客户是谁？ 他们在哪？怎样找到他们？ 与他们建立一种怎样的关系？ 怎样做到客户不流失？怎样才能锁定客户？ 哪些是我们有价值的客户？ 我们靠什么来吸引客户？ 谁是我们的潜在客户,客户关系管理CRM,CRM一新的理念与管理机制，以客户价值分析与再造、 客户关系优化、提供更快更好的优质服务、双向互动的 沟通来形成企业最有价值的客户组合，留住客户。CRM 促进企业业务流程再造, 提高经营效率。 CRM技术途径的三个发展阶段： 早期呼叫中心：以电话为核心，响应客户需求； 电话计算机集成系统：800电话、菜单选择和交互语 音反馈及与业务代表的通话，来响应客户

19、要求； 基于网络技术的客户信息集成系统：变分散为整体 服务，企业业务流程的再造，整合客户信息,建立有利可图的客户关系,找准你的正确客户客户关系价值 最有价值的客户，忠诚的客户，对利润贡献最大 需积极争取的客户 一般散户 抓住最有价值的客户，让平庸的客户走开 客户价值可以用购买量、利润、保持期、利润率等指标来衡量 客户价值（净现金流）= 价值现金流入量 建立与保持关系的现金流出量,建立客户关系的两个途径： 优化现有客户 新建客户关系 一个原则： 开发新客户比留住老客户更困难，更花费 销售新产品比销售老产品更困难，更花费,建立有利可图的客户关系,20/80定律适用于寻找最有价值的客户 优先：让现有

20、产品更高地渗透到现有市场中去 客户份额：你的产品在客户全部购买量中的比例 客户份额10%，而客户总购买5%高度渗透 客户份额50%以上，占主导地位，但再增长有限 客户份额25%-50%，增长空间大应加强有效渗透 客户份额小于25%，可能是个增长的好机会 随着从群体市场转向个体市场，客户份额的分析与应用比市场份额分析更适合更有用,建立有利可图的客户关系,销售业务的增长困难常常不是由于跑得太慢，而是追错了顾客 不能仅仅通过追随你的客户而走向未来，而是要与你的客户一起跑向未来，了解客户的目的地，帮助客户到达目的地 如果你没有找准正确的客户，那么所有策略都是没有用的,建立有利可图的客户关系,一、客户企

21、业生存与发展的基础 赢得客户已从争取新客户转向保持现有客户 二、信任是长期客户关系的基础 引发客户建立发展关系的意愿，关键是获得信任 认识信任 感情信任 行为信任,保持良好的客户关系,三、提供价值组合，超越顾客期望 某摩托车经销集团的价值表：提高认知价值！ 货真全部国内外优秀品牌 价实直销环节少 终身免费维修 专业人员维修 全部正宗零配件 专业人员装配 专业经销，选择余地大 提供优质产品/服务，提供附加价值，创造价格加成,保持良好的客户关系,四、参与顾客购买决策 洗衣机的本质是提高效率的解决方案，而非洗衣 做客户的高参，提供解决方案，成为客户的依赖 提供解决方案的三大途径： （1）为特定的客户

22、设计特定的解决方案 为客户设计配置产品与配套服务，如IBM、健身计划 为客户再购买提供建议与支持 帮助客户分析产品购买和使用效益 不要试图为所有人做所有事。向选定的客户提供独特的解决方案,保持良好的客户关系,2）以教育与指导来改变客户行为，从而达到问题的解决 要向客户展示你的产品/服务的所有价值与潜力，帮助客户理解产品的解决方案 不要过度崇尚技术方案和设计细节，而忽视了客户是否真正理解你产品/服务的功能，理解你产品/服务到底能够做什么，不能够做什么 深入到客户的问题中去，而不仅仅只关心销售。做你的客户最值得信赖的高参，在客户运作模式的构思、规划、组织等方面提供你的建议与新模式,保持良好的客户关

23、系,3）与客户建立战略结盟关系 与客户一起设计新的业务流程 与客户一起设计新的业务流程的运营 与客户携手，形成业务融合 与客户一起建设共同的理念，如： “共创市场，互赢发展”；“抛开利润论，倡导机遇论” 建立互利互惠的成员关系 公平返利 与客户一起壮大 合作开拓市场 表明你的价值与远大目标,保持良好的客户关系,五、给客户让利优惠，减少购买风险 替客户付帐，激发客户想建立关系的愿望 交易安全，是客户想建立关系的主要动力之一 六、向客户的客户提供服务 惠普有一句服务格言：“如果你不是直接向客户提 供服务的人，就应该为直接向客户服务的人服务” 提供技术、经营管理、维修、培训帮助，确保水平,保持良好的

24、客户关系,七、服务标准化 服务虽无形，但顾客能感觉到。要把服务、设备、设施、人员素质、管理能力等结合起来加以标准化。 服务标准化体现在诸多方面： 人的专业水平，言谈举止，态度，能力 产品质量，品牌，价格，选择性 设施方面，如店铺，环境，陈列，地点，卫生间 信息方面，如价格表，宗旨，说明书，宣传资料 小天鹅12345服务承喏：一双鞋，二句话，三块布，四不准，五年保修 1:25:8:1定律,保持良好的客户关系,八、建立顾客组织 以某种方式把顾客组织到一起，可形成一种集约性与针对性很强的联系，进行有的放矢的促销 九、建立顾客热线 800电话，畅通的双向联系，企业能发现顾客，顾客能找到企业 十、对员工

25、进行培训 顾客关系也是企业员工与顾客的关系。要明确员工的责任心和行为规范,保持良好的客户关系,第四部分 分销业务流程与管理,销售渠道示意图,管理 控制,最终商品市场,生产制造企业,产品 内部资源,产品,外部环境,服务,资金 、 信息 等,营销与销售运营,销售组织(B,交易履行(C,发展/营销(A,C5库存管理,C4配送运输,C3销售管理,C2资金管理,C1定单管理,B5网络销售,B4电视直销,B3电话直销,B2厂商合销,B1厂家直销,A5决策支持,A4促销管理,A3客户服务,A2客户管理,A1渠道发展,业 务,业务洽谈,合同初审,合同签署,付款配送,关系维护,配 送,资 金,合同 多联单,信 息,签发配送,配送优化,配送实务,结款发票,签收付款,合同审核,出具 付款发票,应收款 登记处理,客户 付款处理,票据处理,退款坏账处理,各类接口信息输入,信息分类处理,输入各信息数据库,查寻分析预测,对相关部门输出,信息反馈,人 员,岗位流动,招聘辞退,业绩考核,管理条例,定岗定编,奖罚制度,内部渠道建设,外部渠道建设,渠道发展战略,渠道维护/支持,渠道设计,差距分析,渠道发展 策略选择,最优渠道制度,区域组织结构,分销密度考虑,所有权考虑,渠道管理原则,渠道评估/整合,奖惩激励体系,提供渠道培训,实施共同销售,渠道其它服务,