市场渠道分销体系建设的营销策划八大步骤

1、市场渠道分销体系建设的营销策划八大步 骤第一步:分析最终用户需求当我们在谈论渠道的 时候,本质上还是说为 “企业的产品寻找目 标消费者的最佳接触点 ”,离开产品谈渠 道是毫无意 义的。所以,企业渠道 设计的第一步便是分析企 业产 品的最终用户需求, 即企业的产品到底是卖给哪些人的 ,这些人在什么情况下如何使用。例如建材市 场,可细分为工程与家装 两大市场,根据细分 市场的工具 “消费者反应变量与消费者特征变量 ”,又可以 进一步细分。当然在竞争还相对较初级的建材市场,企业 确定产品的流通渠道 时 ,未必会用量化的工具去分析最 终用户的需求。但产 品适 应哪一类市场的需求 ,企业的经营人员与市场

2、人员一般都会有基于 经验 的认识 （虽然这种认识 往往是 感性的、简单的。第二步 :定位目标市场企业分析最终用户需求时,往往会发现很多市场机会点,但不同企 业的经营目标 与经营 能力不一 样,产品对于目标市场的选择性与适 应性就有很大的差 别。按照经典的营销理论,产品对于 市 场的选择应该 是在产品生产之前就确定了的。不 过,笔者想说的是,在中国 这个变化无常、鱼龙混杂的市 场,先有详细的经营计 划书,界定清晰的目 标市场及配套完善的 营销方案然后再有 产品生产的情况并 不是很普遍。我看到的 建材行 业的老板多是 “做了再 说,错了再改 ” 。这些长期在市场一线奋斗的老板们,凭借敏锐的直觉似乎

3、总 能够压对宝。而且 “乱拳打死老 师傅 ”,让外资品牌铩羽而归的现象也屡 见不鲜。业一 样,通过 5W1H（何时?何地?何物?何人?为什么?如何购购买?清晰的界定自己的目 标市场在 哪里。关于目标市场的选择与定位,营销学大师菲利蒲 科特勒在他的著作营销管理中有许多清晰的工具可 以利用。不过伴随着营销的实践,人们发现传统 的目标市场细分与定位的方法遇到了 不少的瓶 颈。即在一些传统的竞争激烈的市 场,市场的细分并不是特 别的明显,或者市 场被过度细分后,企 业的营利空 间却小 得可怜。所以,根据英国学者埃德加 波诺的水平思考一书的启发,菲利蒲科特勒出版了水平营销书,菲氏此书力图通过思维能力的创

4、新,重新定位市场与营销,寻找出一条营销创新之 路 。也就是为市场 定位与营销方法的创新寻找一片 “蓝海”。那么什么是水平营销呢?笔者不才 ,这里抛砖引玉简单介绍下:水平营销是在原有的直 线思维之外,运用水平思维,探索开发出新的产品和市场, 并在获取高额利润回 报的同时,成为了新的市场的领导者的营销方法。科特勒将这种思维方式称为水平营 销 。水平营销 就是横 向思考,它跨越原有的 产品和市场,通过原创性的理念和 产品开发激发出新的市场和 利 润增长 点。水平营销首先是创造性的思考 ,科特勒称之 为 “跳出盒子的思考 ”,它不同于原有的 营销的逻辑思维,本质上是一种基于直 觉的创造。 这种思维的基

5、本步骤是,首先选择一个焦点, 然后进行横向置换以产生刺激, 最后建 立一种联结。例如,聚焦于生活中 总是会凋谢的花,将凋谢置换成不凋谢,这时 候就 产生了 “不凋谢的花 ” 这一刺激,这个刺激对于市场是有价值的,但在实现过程中产生了逻辑思维的中断,此 时通过引入塑 料等材质,创造出永不凋谢的塑料的花 ,这就成功地建立了 联结。的结果,他指出了水平 营销的 6种横向置换的创新技巧,并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层 面上。这 6种技巧分 别是:替代、反转、组合、夸张、去除、换序。有兴趣的读者不妨看看埃德加 波诺的水平思考与菲利蒲 科特勒出版了水平营销，必定受益匪 浅。第三步:寻找渠道最佳

6、接触点如果有了清晰的目 标市场定位以及目 标市场的需求分析 ,寻找渠道最佳接触点 就是顺理成章的事了。因为在消费者的需求分析与定位目 标市场的环节上,消费者的购买途径己清晰可 见。不 过,在一些 竞争激烈的市场,出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常 见的。因此,企业在考虑渠道 设置与消 费者的最佳接触点时,不得不以 竞争对手为参照,突出自己的 竞争优势。这就牵涉到下一步 设定渠道结构企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图,理论上应该是企业 1- 3年的渠道 规划,包括渠道的 结构、 层次、每个渠道层次的 业务 目标、代理商区域划分等企业设计渠道层级,一定要从经济的角度来分析他存在的意 义。

7、营销的本质（商 业的本质无非是唯利是图。所以,任何一个 层级的选择,都是本着成本最小化 ,利益最大化。从渠道的整个 链条来分析 ,厂家与渠道之间是一种既 竞争又合作的关系 ,渠道之间的层级越多,意味着分享利 润 的 环节 越多。合理选择了渠道 层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与 发展阶段,应为每个 渠道层级设置合理的目 标,即具体数量的要求 :销售、回笼、库存、周转率、零售、分销代理商之 间或每个经销 商之间均有区域的划分 ,否则就会乱套。经销 商之间的冲 突客观原因无非是网点 设置过密,造成彼此间的利润过底,冲突表现形式最常见的是低价与 窜货。实际上,如 果经销商之间发

8、展 到集体价格冲突 时,是一件很难调和的事情,企业常用的手段是 统一终端标价（不二 价 、最低零售限价、 明察暗访、低价处罚等。但这些方法治 标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理 选择经销 商。就经销 商本身来 说,是最不愿意低价的 ,因为损失的是其自身利 润所以渠道结构的设置,必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市 场分成几个 层级或类型。市场层级细 分方法有波士 顿矩阵法,想必一般的 营销 人员都知道 ,笔者在此不多言。另外一种 细 分方法是笔者在自身 工作中总结出来, 根据城市基本状况、 企业品牌实力、 主要 竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为 3- 6个层级。这种细分方法可以

9、指 导企业的渠道 设置、市场资源投入、市场推广费用投 入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或 删减,或重新设置权重。现简单介绍如下:城市基本状况 （60%权重:人口数（10%权重、上一年人均收入 （10%权重、过去三 年人均收入增长率（20%权重、行业专项 数据 （如果是建材行 业可以是新建住房面 积（20%权重化最主要的目的有三 :一是防止 经销商之间的过度竞争,保障经销商间的合理利 润。二是不同市场层级的消费者物性差异化。三是 创造比竞争对手更强的竞争优势。第六步 :制定渠道 驱动 政策企业对经销 商的吸引与控制条件 ,是决定渠道好坏的重要因素与关 键因素。我们 且称之 为渠

10、道驱动因素。常见的渠道 驱动因素有 :产品核心竞争力:包括产品的款式、花色、新品上市速度市场管理能力 :企业对市场秩序的维护,渠道管理能力、价格体系的维护、服务能 力、配送能力等价格政策 :产品的利润空间,库存周转等渠道返利政策 :如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、 各种补贴政策等如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”, 那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。俗话说“三分策划,七分执行”, 很多企业的政策看上去很美 ,实际落地执行的时候却虎头蛇尾,或一纸空文。或承诺 却 不兑现。渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。政策层面的东西人 人可学（商业上的抄袭 与模仿是常见不过的事情,但企业的精髓即每个企业的核心竞争力,却是不那么被竞 争对手模仿的。我 们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策,但是我们的企业去复制期竞争 优势时,却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿 ,但多数企业均不得其门而入。因为,这些国际 型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。实力的核心经销商。维系与这些核心经销商优势,以厂商联盟或合作伙伴的角度 来不断提升渠道的运营能力,自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。企业渠道运营的过程中,不可能每个经销商都成为忠诚的或者合格的伙伴。实际 上,根据二八定律。企业 20%的核心客户往往占有企业 80%的