诺基亚的新产品结构

1、策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-1,诺基亚的新产品结构,2000年代初期，Nokia的销售开始下滑 开发新产品并使之问世所需时间太长 与顾客间的距离太远 2004年的改革 重点在于每个事业部在高阶管理团对的掌控之下，必须发展出能在所属市场群内脱颖而出的营运模式,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-2,在单一产业竞争的公司的策略执行,透过组织设计来执行策略 组织结构的建构要素 策略控制系统 组织文化 在功能层级建立独特能力 单一产业的策略执行 重整与再造,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-

2、3,概述,策略执行 公司如何创造、使用并结合组织结构、控制系统及文化，来追求竞争优势与卓越绩效,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-4,透过组织结构、控制系统及组织文化来执行策略 1/2,组织结构 派给员工创造特定价值的任务与角色，并说明这些特定的任务与角色如何串联起来以增加效率、质量、创新及顾客响应。 协调并整合各阶层员工,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-5,透过组织结构、控制系统及组织文化来执行策略 2/2,控制系统 有一套奖励办法可以激励员工来提高效率、质量、创新及顾客响应。 对组织成员给予明确的回馈与奖励。 组织文

3、化 一个组织中，共有的价值观、准则规范、信念及态度的集合，以及支配他们彼此之间及组织外利害关系人的互动模式,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-6,执行策略,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-7,组织结构的建构要素 1/5,任务、功能及事业部之分组 组织结构会随着组织所从事的任务范围与种类而变化。 公司先将人员与任务组成功能，然再将功能组成事业部。 官僚成本,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-8,组织结构的建构要素 2/5,分配职权与责任 职权阶层（指挥链） 控制幅度（下属人数） 高狭与扁

4、平的组织 较高狭型组织的缺点 比较没有弹性，且反应时间较慢 沟通问题 指示与命令 费用问题,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-9,高狭型与扁平式结构,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-10,组织结构的建构要素 3/5,指挥链极小化 避免组织层太高耸。 管理责任往上交付给上一层的主管，并授权给下一层的员工。 集权或分权 授权可减少信息过度负荷，让经理人专注于发展竞争策略。 授权给基层经理人，有助于增加他们的工作动机与责任感,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-11,组织结构的建构要素 4/5

5、,被充分授权的员工较不需要经理人来监督 以集权的方式做决策更容易协调组织活动 集权表示决策适合广大的组织目标,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-12,组织结构的建构要素 5/5,整合机制 跨功能或事业部经理人的直接接触 联络人的角色 各种功能或事业部派出一位经理人来负责协调 团队,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-13,策略控制系统,四种基本建构要素： 控制与效率 控制与品质 控制与创新 控制与顾客回应,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-14,设计一个有效控制系统的步骤,策略管理 Cha

6、pter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-15,组织控制的层级,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-16,策略控制系统的类型,个人控制 面对面的互动。 产出控制 估计各事业部、部门及员工的绩效目标。 行为控制 建立规则与程序系统来指挥事业部、功能及个人的行动或行为。 营运预算。 标准化,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-17,利用信息科技,行为控制 IT提供跨功能的软件平台促成行为标准化。 产出控制 IT让所有员工和跨功能的人使用相同的软件平台，以提供他们活动的信息。 整合机制 IT让各阶层与跨功能的人享有更多的

7、信息,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-18,组织文化,文化与策略领导 具适应力的企业文化所具备的特征： 行动偏见。 组织使命的本质(公司在自己最擅长的领域坚持下去)。 组织如何运作(激励员工为公司竭尽所能,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-19,在功能层建立独特能力,按功能分组：功能别结构 依据人们共同的专长或是因为使用相同的资源而将他们组合在一起。 优点 可以互相学习。 可以互相监控。 经理人可以更容易掌控组织活动。 分成不同功能阶层的公司，公司可避免过于高耸化,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策

8、略执行,12-20,功能别结构,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-21,功能层级,策略控制的角色 主管与员工能够监控并不断改善作业程序。 容易做到产出控制。 发展文化 经理人必须执行功能层级策略且发展出让每个功能都会成功的激励系统。 制造：全面质量管理(TQM)。 研发：创新并使产品能迅速上市。 销售：产出和行为控制,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-22,功能别结构与官僚成本,沟通问题 衡量问题 顾客问题 地点问题 策略问题 委外选择,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-23,单一产业的

9、策略执行 1/7,策略执行从功能层级开始，无论如何，经理人必须致力于跨功能与跨事业单位之间的协调整合。 事业层级上有效能的策略执行 增加差异化，增加顾客的价值，而可以收取溢价。 减少官僚成本,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-24,如何以组织设计来增加获利能力,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-25,执行成本领导 各部门都要降低成本。 不断的监控使营运更有效能。 执行差异化的方法 以独特的竞争力、差异化的产品，以及所服务的顾客群来设计公司的结构,单一产业的策略执行 2/7,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公

10、司的策略执行,12-26,单一产业的策略执行 3/7,执行宽广的产品线：产品别结构 将整个产品线分成几个产品群组。 集中支持价值链功能以降低成本。 各支持功能分成几个以产品为导向的功能性专业团队,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-27,诺基亚的产品别结构,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-28,增进对顾客群的回应：市场别结构 按照顾客或市场区隔将人力与功能分组。 不同集合的主管负责发展各个顾客群想要的产品,单一产业的策略执行 4/7,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-29,市场结构,策略

11、管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-30,扩及全国：地理别结构 因应区域性顾客的需要 减少运输成本,单一产业的策略执行 5/7,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-31,地理别结构,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-32,在快速变化的高科技环境中竞争：产品团队与矩阵式结构。 矩阵式结构： 价值链活动依据功能，以及产品或项目来分组 扁平且分权。 促进创新并加速产品发展。 发展出以创新与优良产品为基础的行为准则与价值观,单一产业的策略执行 6/7,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-33,矩阵式结构,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-34,产品团队结构,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-35,聚焦于一个狭窄的产品在线 具有较高的生产成本，因为产量降低，取得规模经济的机会较小。 公司必须发展某种形式的独特能力。 采用功能别结构是适合的,单一产业的策略执行 7/7,策略管理 Chapter 12 在单一产业竞争的公司的策略执行,12-36,重整与再造,重整包含