ERP项目管理及实践

1、ERP项目管理及实践,项目管理目录,项目管理背景 项目管理定义 项目计划 项目控制 制定工作规则,CONTENT 目录,项目管理背景 项目管理定义 项目计划 项目控制 制定工作规则,为什么进行项目管理,有效的利用项目资源 实现项目目标 根据项目的特点，识别影响因素,项目,开始 计划 执行 控制 完成,概念发展 执行 完成,项目生命周期特性,项目生命周期特性,成本,时间,变革时代的项目管理,科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快 竞争日益激烈 重大变革更多创新更多项目 每个人都会从出色的项目管理中受益 项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的IT项目 产品或服务的开发与升级 设计、研发

2、与生产分离操作 外包服务项目,项目管理环境（一,独特性、一次性的工作，可称为项目 。典型的项目周期可包括项目发起、论证、起动、规划、执行、控制、结束等多个阶段。可以说项目是一种创新的事业；项目管理则可简洁地称为实现创新的管理。 项目的特点： 目标的确定性 过程的渐进性 成果的不可挽回性 组织的临时性和开放性等,由人来执行 有限的资源限制 计划的、执行的、控制的,项目管理环境（二,项目管理的挑战,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,项目管理环境（三,项目经理的主要技能,项目管理,业务技能,技术背景,项目管理环境（四,项目成功的定义 按时完成 预

3、算内 质量符合预期要求,期望管理 项目经理的成功规则 “成本时限质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果,质量,时间,成本,项目管理环境（五,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,项目管理环境（六,项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止,标准的项目生命周期,CONTENT 目录,项目管理背景 项目管理定义 项目计划 项目控制 制定工作规则 案例,项目管理综述,范围管理 质量管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 沟通管理 综合管理 风险管理,基准 团队建立 项目 成功,范围管理,时间管理,质量管理,成本管理,人力资源管理,沟通管理,综合管

4、理,风险管理,项目利益相关人,确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,项目利益相关人,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,项目经理,具备的能力 全局规划能力 刚柔 主动 交流者 综合能力 决策者 问题解决者 促进者 团队建设者,避免 全懂 欺骗 个人英雄,项目经理,技术技能,管理技能,人员素质,天生 还是培训,项目经理,项目经理,项目团队之能力,技术技能,高,低,人员素质,团队成员组长经理总监决策者,项目团队结构,矩阵组织 混合型组织（项目化、职能化） 弱矩

5、阵 职能性, 项目经理是协调者、推广者 强矩阵 项目化,项目团队结构,项目利益相关人,项目规则是基础 目标一致 控制范围 领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布项目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布工作一览表 项目目的 范围 详细说明什么不在项目范围之列 交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 项目目标 详细、可衡量 利益相关人,

6、工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处,样 例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,CONTENT 目录,项目管理简介 项目管理定义 项目计划 项目控制 制定工作规则 案例,项目计划,Time in Planning is never wasted,项目计划,书面

7、文档作为实现项目结果的基础确保完成项目能够被大家知晓 实施方与企业方之间的约定 动态的,项目计划,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,风险管理,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略 继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会

8、重复,风险管理,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态精确估算 项目调控,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,风险管理,概念 立项 实施 结束,时间,工作明细结构图（WBS,工作明细结构图（WBS,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键: 必须从顶层开始细化 必须在任务概述中加入相应工作 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动,第一步 开发工作明细结构图,第一步 从整体开始,第二步 明确所有任务,第三步 组织工作明细结构图,项目计划,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进

9、度表 动态的精确估算 项目平衡,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,现实的进度表,计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法 风险管理任务,计划,详细计划开发模型,预先计划 风险管理,第一步 开发工作明细结构图,第二步 任务序列,第四步 计算初步进度表,第五步 资源分配,网络图,关键路径、关键事件,第三步 工作量估算,第六步 预算制定,项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测,现实的进度表 资源预测,无员工成本,所有项目

10、任务,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,现实的进度表,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两条并列的路径,第二步 任务序列,样 例,现实的进度表,第三步 进度与成本估算,进度估算 与项目周期相关的员工数量 与项目周期相关的工作效率 成本估算 员工估算 设备估算 原料估算,现实的进度表,第四步 初步进度估算,甘特图 时间网络图,样 例,现实的进度表,第五步 分配资源,IT Finance,Technology,Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budget

11、s,Re,evaluating large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalability, reliability,maintainability, and availability,Consolidating, then integrating,Effective knowledge,management framework and,tools,Embedding a consistently used,methodol

12、ogy for projects,Ensuring accountability for,project success,Automating inter,and intra,enterprise processes to,enhance efficiency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defining business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matri

13、x and,policies,Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈，重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备 资源使用开始于初始进度表及工作资源需求,现实的进度表,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目平衡,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,现实的进度表,遵守以下黄金规则

14、使用正确的人来做估算 基于经验进行估算 商议平衡点而非进度,估算技巧 阶段性估算 参数式估算 自下而上地估算,项目支出规划 知道什么时候花和知道该花多少一样重要 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解,建立详细的预算评估 具体预算的数据来源 内部人力资源成本 使用负荷劳动率 不要遗漏项目人员成本 内部设备成本 估算在项目种使用完的设备成本 估算在多个项目中使用的设备成本 外部人力资源和设备的成本 材料成本,现实的进度表,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目调控,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,项

15、目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户 加班工作,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,减少工作范围 快速频繁地跟踪 分阶段的“产品”交付 改变利润或期望要求,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,外包 分阶段的“产品”交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具,CONTENT 目录,项目管理简介 项目管理定义 项目计划 项目控制 制定工作规则 案例,沟通模型,媒介接受者,理解了

16、 ,沟通模型,身体 - 55% 声音 - 38% 文字 7,沟通方式,45% - Listening 30% - Talking 16% - Reading 9% - Writing,沟通时间,沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,企业和实施方之间的沟通,变化管理,项目结束报告,沟通,项目组成员有四个主要的沟通需求: 职责 协调 状态 授权 任务分配清晰 会议: 项目启动会 成员进度汇报 项目进展会 设置沟通期望 及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问: 谁、为什么需要信息? 他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？ 当你和管理

17、层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通,项目组内的沟通,实施方和企业之间的沟通,沟通,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,沟通,结束报告,向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排 提出有关新项目的具体建议 具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题,项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪 关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪 成本跟踪及对照,CONTENT 目录

18、,项目管理简介 项目管理定义 项目计划 项目控制 制定工作规则 案例,建立项目组织,建立项目管理组织,建立项目组织,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织 优化组织类型需考虑因素 项目管理与运作管理的区别 业务细分图 项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 项目的可预见性 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,期间 团队责任 预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的 项目的非相关产品,建立项目组织,分责授权，具体、明确、公开 以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通 跟踪标准交付成果并进行阶段性验

19、收,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,建立项目组织,项目管理模型 项目支持办公室 项目管理办公室,项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,建立项目组织,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,ERP项目管理实施目录,ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍,目录,ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍,ERP项目管理,可行性分析、系统规划,系统选型,组织、启动,方案、数据,模拟运行,

20、切换、改善,项目评价,ERP项目阶段,项目管理循环,项目开始,项目选型,项目执行,项目评估及更新,项目计划,项目完成,表现衡量和质量管理,项目风险的管理控制,系统实施,ERP项目管理项目目标,如期完成项目 保证项目质量 需求得到确认和实现 妥善处理需求变动 项目成本控制在计划之内 保持对项目进度的跟踪与控制 顺利实施系统 保证对第三方产品或服务的控制和协作,ERP项目管理ERP项目原则,简洁、实用管理的原则 成本效益匹配原则 充分交流与合作的原则 技术先进原则 扩展性原则 保证对第三方产品或服务的控制和协作,ERP项目管理ERP项目常见问题,项目过程不合理 项目组织不严谨 项目执行不彻底 项目

21、评价不明确,目录,ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍,前期准备,可行性分析 系统规划 ERP厂商产品介绍 选型,可行性分析,1. 为什么要上ERP？ 2. 条件是否都已具备,可行性分析&系统规划,企业实施ERP系统可行性分析,管理方式,资金投入,行业性质,效益分析,基础条件,企业实施ERP系统规划,ERP,系统选型,行业背景,案例,实施队伍,价格水平,其他考虑,售后服务,品牌,系统功能,ERP,企业管理软件开发商按其产品市场规模从大到小， 主要分为以下几个领域： 企业管理软件高端市场：面向大中型企业管理的ERP软件 企业管理软件中端市场：面向中小型企业管理的财务软件 企

22、业管理软件低端市场：面向小型企业的商务软件 特殊市场：面向大中型商场与连锁商业的商业管理软件 特殊市场：面向宾馆酒店的宾馆管理软件,厂商产品介绍,属性 类别 经销体系、应用模式 高端 ERP软件 开发商负责经销，管理咨询公司实施应用 中端 财务软件 开发商负责产品，经销商负责销售与技术支持 低端 商务软件 开发商负责产品与热线咨询，软件专卖店经销 高端 商业管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用 高端 宾馆管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用,厂商产品介绍,在中国市场的国外MRPII、ERP厂商及其产品包括以下几家： SAP Oracle People Soft Baan Q

23、AD IFS Mapics,厂商产品介绍,目录,ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍,项目实施,项目组织 项目启动 方案设计 数据准备 模拟运行 系统切换 持续改善,落实组织 调配资源,项目组织,解决方案,客户化,软件测试,用户培训,项目计划,项目启动,实施态度沟通 明确工作内容 制定项目管理制度,方案设计,业务分析 流程设计 功能匹配 方案测试 方案确定,先培训，再准备数据 投入人力直接影响项目实施进度 数据准备的难度 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据” 发扬团队精神 分析数据的合理性 建立保证数据准确

24、的激励机制,数据准备,软件功能模拟 (原型测试) 熟悉全部软件功能，参数关系 用软件处理现行管理中的各种问题 列出现行管理同软件系统的差异 分析差异，确定解决方案 实战性模拟 (二次开发测试) 测试修订后的系统 确认符合管理需求，可实际应用 并行运行可理解为一种特殊的模拟测试 切换前的预演 时间决不可长,P.257,模拟运行,在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训持证上岗 不要破坏信息流的连续性和信息集成 按照功能或流程分步实施，而不是按模块 并行作业相当“预演”性质的模拟 尽量缩短并行时间,系统切换,目标 改善应用效果 调整优化应用流程 提高分析水平 辅助管理评价 沟通最新发展,方法 留住

25、人才 逆向流程 测试、比较,持续改善,实施评价是企业的自我检查 评价必须与目标对比 按计划实现目标就是成功 用数字说话量化 效益永远是主要标志 注意人的因素,系统评价,目录,ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍,系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动。 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具。 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益。 在预计的时间内回收了在 系统上的投资。 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。 建立了信息化管理的工作规程和准则，保证可持续发展,系统评价,系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。 系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。 全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。 计算收回系统投资的时间,系统评