企业战略总结范文

1、 企业战略总结范文撰写人：_日 期：_企业战略总结范文杂志：企业管理、管理世界、中国工业经济、管理案例研究与评论报刊：中国经营报等电视：中央2台的经济半小时、对话、财富故事会等栏目资料来源统计年鉴国研网中国经济信息网中国产业经济信息网企业战略管理的兴起企业管理的几个阶段：阶段：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代19世纪末）经验管理型阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初30年代）以生产为导向的生产型企业管理要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线阶段：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代50年代初）以推销为导向的生产型企业管理主要事件。19291933年

2、的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。阶段：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代60年代中期）企业管理由生产型转向经营型管理主要事件。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车阶段：现代企业以战略为中心的阶段（20世纪60年代中期至今）企业战略管理的新时代主要背景与事件。“进入20世纪60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的

3、复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。”企业管理发展的三阶段：（按投入、产出要素划分）（1）生产管理（19世纪末20世纪初）（2）经营管理（20世纪初20世纪70年代）（3）战略管理（20世纪70年代后）企业战略的定义。在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。企业战略的特征：长期的目的性高度的全局性竞争的对抗性经营的风险性切实的可行性相对的稳定性企业战略的层次：公司战略（应该

4、做什么业务和怎样去发展这些业务）确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）竞争战略或事业部战略（怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势）通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。职能战略（怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图）为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。经营运作战略企业战略管理的定义。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并

5、依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业外部环境分析框架：g-pestn模型与porter模型企业内外部环境组合分析swot分析内部环境可分为三类。内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等；三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。社会责任：指企业在法律上和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。战略型社会责任：寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（既有益于社会，也有利于企业）企业使

6、命：社会角色及其社会责任。包括两个层次（1）企业哲学（philosophy）：反映企业的价值观、态度、信念和行为准则。作为精神力量，应具感召力，且始终如一。如。松下电器使家用电器像“自来水”那样sony弘扬日本文化，提高国家地位（2）宗旨（mission）：反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客（创造顾客：drucker）。避免过窄或过宽如：化妆品公司“生产化妆品”与“出售希望和美丽”石油公司“出售石油”与“提供能源”目标（objective）：企业活动要达到的结果。战略（strategy）：实现企业宗旨目标的手段或途径。在企业使命定位的基础上，企业战略目标的内容。市场目标、创新目标、盈利目标

7、以及社会目标。德鲁克在管理实践一书中提出八个关键领域的目标。（1）市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示（2）创新。企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的（3）生产效率。产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系（4）资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源（5）获利能力。常用投资回报率、销售利润率等来表示（6）管理人员的发展。管理人员工作的质量及个人才能发展的程度（7）工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系（8）社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某

8、种义务行业（industry或产业），是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。行业生命周期：导入期（最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳）成长期（开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战）成熟期（出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难）衰退期（大多数投资者开始缩减投资，有一些退出）替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。替代产品的性能/价格比及适用性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。战略集团（一个行业内，执行同样或类似战略、并具有类似战略特征的一组企业）用于识别战略群体的特征有：1产品差异化程度2各地区交叉的程度3细分市场的数目4所使用的分销渠道5品牌的数量6营销

9、力度7纵向一体化程度8产品服务质量9技术领先程度10研究开发能力11成本定位12能力的利用率13价格水平14装备水平15所有者结构（独立公司或母公司的关系）16与政府、金融界等外部利益相关者的关系17组织的规模利用两个或三个关键特征，通常可以界定一个行业内的战略群体。战略集团分析的作用：（1）巩固企业在所处战略群组中的地位（2）了解集团间的竞争状况（3）了解集团间的“移动障碍”由一个集团转移到另一个集团需要克服的困难（4）预测市场变化或发现战略机会由行业“空缺”而发现新的战略空间，创造一个新的战略群组回答以下问题有助于确认行业关键成功因素：（1）顾客需求分析。顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基

10、础是什么。（2）行业内竞争分析：行业中的一个厂商要取得持久竞争优势必须采取什么措施。（3）资源和能力分析：行业中的一个厂商要取得成功必须有些什么。产业集群（产业群落或产业聚集）：在特定的区域中，具有竞争或合作关系且在地理上集中，有相互关联的企业、供应商、厂商及其他相关机构组成的群体。钻石体系（菱形理论）：波特提出了一个由影响国家竞争优势的关键因素的钻石体系，包括生产要素、需求条件、企业战略，结构和竞争对手以及相关产业和支持性产业四大要素。资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素（外显、静态、有形的客观使用对象）能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能（潜在、动态、无形的主观能动条件）资源与能

11、力关系：当能力必须依附于特定资源才能发发作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。企业资源的分类：（1）有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源（2）无形资源：技术、商誉、知识产权、品牌、创新能力企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。财务能力分析方法：雷达图分析雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合

12、分析与评价。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘制：（1）先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。（2）在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出56条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。（3）将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。企业的核心能力（核心专长、核心竞争力）：企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的

13、，竞争对手无法模仿的综合能力组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心竞争力的基本特征：增值性和效益性领先性和独特性延展性和多样性协调性和整合性凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。核心能力树主根：核心竞争力须根：其他组织所需能力主干：核心产品树枝：核心产品催生的各种关联业务树叶、花朵、果实：最终产品内部环境分析工具：价值链分析法经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务

14、的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）微笑曲线（产品设计odmoriginalequipmentmanufacturer委托合同加工制造产品代工企业oemoriginaldesignmanufactures按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计品牌营销obmoriginalbrandmanufactures企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，obm企业整合整条价值链活动）企业同时采取oem、odm及obm多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。ife（m）内部因素评价矩阵外包。企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。经验

15、效益的战略意义：成本领先战略：高收益与价格战的运用经验效益实现途径：多生产低起点快学习关键：提高市场占有率前提：非价格因素能被市场所接受企业内外部环境组合分析swot分析i大胆发展战略（so战略）ii防卫性战略（wo战略）iii退出性战略（wt战略）iv分散战略（st战略）基本竞争战略：（1）成本领先战略（cost-leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略（differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略

16、。（3）聚焦战略（focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象（4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的主要实现形式：战略联盟战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海：代表

17、着亟待开发的市场空间或产业。公司战略的种类：稳定型战略（稳定地、非快速地发展）增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略）收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）“解释”市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业

18、从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机放弃战略：卖掉公司的一个主要部门清算战略：拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手”收获战略：如bcg中的金牛型业务公司战略的实现或发展方式：自我发展或公司内部发展并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权）战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议）合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）战略联盟的形式：契约性协议定牌生产特许经营相互持股合资经营企业国际化的战略类型：全球战略跨国战略国际战略多国战略公司国际化经营的原因（p248）（1）利用技术领先的地位延长产品寿命周期（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制）（3）利用规模经济优势（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒）（5）战略考虑（一体化或多元化）（6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）企业国际化的环境：国际贸易体制wto框架政治法律环境经济环境地理、社会、人文环境国际市场进入