《人力资源管理概论》彭剑锋ppt课件

1、第七章,企业绩效管理体系,1,本章提要,本章重点阐明了企业绩效和绩效管理的概念，论述了以战略为导向的绩效管理体系的构建思想和方法，系统研讨了关键绩效指标体系的演进过程和开发方法，对绩效管理在企业中的实施过程进行了详细的论述。并且，通过一个全景案例展示了企业绩效管理体系的全貌,2,课程目标,通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？ 2.绩效管理实践中常见的问题有哪些？ 3.什么是以战略为导向的绩效管理体系？是如何构建的？ 4.绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？ 5.指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？ 6.什么

2、是关键绩效指标？关键绩效指标如何开发？ 7.平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？ 8.绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？ 9.沟通在真个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通,3,开篇案例,AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多

3、亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国福布斯评为全球最佳小公司，并入选亚洲周刊国际华商500强。 应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中

4、。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来,4,开篇案例】（续,但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但

5、是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？ 对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制确实，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。

6、而且，从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。 应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题,5,主要内容,第一节 企业绩效与绩效管理的概念 第二节 以战略为导向的绩效管理体系 第三节 关键绩效指标体系 第四节 绩效管理实施过程,6,第一节 企业绩效与绩效管理的概念,

7、7,企业绩效的概念（1,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。角度不同，对绩效的看法不同，总的来说，绩效就是结果。如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响的话，绩效往往就会与这些因素等同起来。改变这些因素能产生良好的结果时，控制这些因素也就等于控制了绩效,8,企业绩效的概念（2,我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是

8、组织绩效，也就是组织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示,9,绩效管理的概念,绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管

9、理下一个定义并不容易,10,第二节 以战略为导向的绩效管理体系,11,目前绩效管理中的常见问题,企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触,12,以战略为导向的绩效管理体系的基本假设,企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类

10、的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制,13,以战略为导向的绩效管理体系模型,14,各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部分管,人力资源部分管,15,绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系,16,第三节 关键绩效指标体系,17,关键绩效指标体系的概念,关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标

11、，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向,18,战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别,19,建立战略导向的企业KPI指标体系的意义,使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用

12、 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用,20,企业绩效评价指标体系的演进过程,21,平衡计分卡,1992年，罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）、大卫P诺顿（DavidPNorton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡：良好绩效的测评体系，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在哈佛商业评论上发表了论文平衡计

13、分卡的实际应用，1996年在哈佛商业评论上发表了论文把平衡计分卡作为战略管理体系的基石，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”

14、指标,22,平衡计分卡的四个方面及其相互关系,23,在企业内应用平衡计分卡的一般步骤,准备 第一轮访问记录 第一轮研讨会 第二轮访问记录 第二轮研讨会 第三轮研讨会 完成 定期检查和改进,24,企业应用平衡计分卡的障碍与困难,企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几个方面： 沟通与共识上的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考核认识方面的障碍 常见的应用困难主要包括以下一些方面： 指标的创建和量化方面 平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化 实施的成本方面,25,企业实施平衡计分卡应注意的问题,切勿照抄照搬其他企业

15、的模式和经验 提高企业管理信息质量的要求 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,26,KPI的开发过程,27,目标设置的标准,目标必须表明达到最终期望结果的活动 目标的描述必须具体，不能笼统和抽象 目标必须表述行动。比如提高 目标必须涉及与管理者的责任范围相适应 每位管理者的目标数量都应该是有限的,28,CSF（成功关键因素）设置的标准,每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保

16、二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量,29,KPI（关键绩效指标）设置的标准,SMART原则 KPI定义最好使用百分比 KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年 KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果 KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值,30,第四节 绩效管理实施过程,31,绩效管理实施过程,32,目标体系框架,33,绩效计划的确定原则,这里所说的绩效计划，也可以称之

17、为绩效契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任书、员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵循一些基本的原则： 绩效计划是考核者和被考核者的契约 绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果,34,绩效计划的确定程序,准备阶段 沟通阶段 确认阶段,35,沟通阶段要遵循的一些基本原则,相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰 双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一件和建议 应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者的建议和意见 考核者的

18、责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功,36,确认阶段需要确认的内容,经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的： 绩效目标和计划与被考核者的工作指责是一致的 被考核者的工作目标与公司的组织的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚的指导自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的

19、重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助 形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认,37,绩效沟通的必要性,在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通。这是非常重要和必要的。 一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。 另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的

20、环境变化和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。 对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控体系,38,绩效监控体系的设计原则,经营战略对监控体系贯穿始终。绩效监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标（KPI）。因为，所有这些关键绩效指标在开发时都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的关系。 监控重点放在关键业绩指标上。在监控指标体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题,39,绩

21、效监控体系的设计思路,40,绩效监控体系运行过程的三个环节,第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中； 第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者； 第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识,41,对指标体系进行修正需要注意的几点,所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示其他指标不重要。 在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指

22、标等是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向,42,绩效考评的内容和意义,定义：绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价。是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。 内容：绩效考评包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。 意义： 绩效考评是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。 绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实

23、现绩效改进指明方向。此外，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响,43,绩效考评的主要方法,图尺度评价法 关键事件法 交替排序法 配对比较法 强制比例法,44,图尺度评价法,图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法

24、的关键在于评价等级说明。如下图所示,45,关键事件法（一,在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。 关

25、键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用,46,关键事件法（二,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例,47,交替排序法,定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后

26、将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止,48,配对比较法,定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。 比如下表就是一个配对比较法应用的例子,在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，

27、就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D,49,强制比例法,强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 下表是一个预设的强制比例实例,50,绩效考评中常见的问题,绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见,51,绩效考评中常见问题的对策,第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作之中避免问题的出现。 第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际情况予以取舍，形成有效的方法组合,52,绩效管理制度,绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩效考评、什么时候进行、以何种方式进行等等一系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中体现在绩效管理制