南通银河投资开发有限公司项目管理手册

1、南通银河投资开发有限公司项目管理手册 南通银河投资开发有限公司项目管理手册第二稿受控状态受 控 号持 有 人文件编号 YHTZ GMS06A发布日期 2005 年 月 日实施日期 2005 年 月 日 编制人 审核人 批准人目 录手册说明41 项目管理方针目标611 项目管理方针612 项目管理目标62 房地产开发管理办法73 项目组织管理1231 项目开发管理模式1232 项目部公司组织机构1333 项目经理工作条例1534 项目目标控制办法19附项目开发经营责任书224 项目流程管理2441 研发管理24 市场调研控制程序24 土地投标与土地储备工作规程27 项目开发可行性研究控制程序29

2、附可行性研究工作流程图31 项目证照手续办理管理办法32附项目报批报建手续办理流程图3342 设计控制34 设计管理流程34 项目策划与规划设计控制程序35 设计评审与管理控制程序40 施工图设计交底与图纸会审控制程序61 设计变更控制程序6443 工程项目管理69 项目建设工程管理细则69 施工阶段质量控制程序73 工程项目进度控制办法78 工程技术资料管理规定81 项目部例会制度83 施工现场临时水电使用管理规定85 分部分项隐蔽工程及竣工验收管理办法86 工程施工管理办法8744 现场工程师管理89 现场工程师工作规程89 工程管理日志管理办法9245 造价管理94 预决算管理办法94

3、工程签证与工程测量控制程序96 工程款支付控制程序102 工程成本监测及核算管理规定103 工程决算控制程序10446 材料管理106 材料采购控制程序106 乙供甲控材料控制程序11647 售后服务管理118 物业交接控制程序118 质量回访和投诉处理工作制度1204 项目管理体系测量分析与改进121附录工程和技术管理法律法规规范清单 手 册 说 明1手册内容本手册是公司为导入GMS管理模式实施全面管理体系所编制而成包括 公司项目管理体系的范围 公司关于项目管理体系要求的所有制度规程文件2适用范围本手册适用于公司全资投资开发项目全过程的管理等各部门项目部公司均要依此执行对合作项目公司的管理在

4、依据双方合作协议的前提下其项目流程管理可遵守本手册的相关规定和要求本手册将只对工程管理部和项目部公司的项目流程管理做出规定3手册范围说明本手册主要包括项目组织管理和项目流程管理两部分内容项目组织管理部分规定了公司各类项目的管理模式项目部公司的组织管理公司各职能部门与项目部公司的接口关系等内容项目流程管理部分规定了公司各类项目的研发管理设计控制项目管理制度现场工程师管理质量管理造价管理进度管理材料管理工程资料管理和物业交接与售后服务管理等内容4手册管理本手册为公司受控文件由总经理批准颁布执行手册管理的所有相关事宜由综合办公室统一负责未经总经理批准任何人不得将手册提供给公司以外人员手册持有者调离工

5、作岗位时应将手册交还综合办公室办理核收登记手册持有者1 总经理2 副总经理3 综合办公室存档4 工程管理部经理5 项目经理6 各职能部门经理本手册除持有人外相关文件应发放至有关执行人员综合办公室做好复印和发放登记手册持有者应妥善保管手册不得损坏丢失随意涂抹严禁私自复印或转借给其他公司或人员在手册使用期间如有修改建议各部门负责人应汇总意见及时反馈到综合办公室综合办公室每季度的最后一个月的28日节假日提前对手册的适应性有效性进行评审必要时对手册予以修改执行GMS体系文件管理程序的有关规定本手册一经定稿在未做修改前任何部门项目部公司都必须遵照执行1 项目管理方针目标11 项目管理方针严格执行公司各项

6、管理制度研究市场准确定位科学管理讲求协作高效率低成本完成公司项目开发12 2005年项目管理目标1明确业务流程完善管理体系确保项目管理体系的有效性2所开发的项目品牌具有较高的知名度和美誉度逐步形成具有符合公司实际的项目成功开发模式3项目利润率高于区域市场平均利润率4项目的造价质量等指标优于市场同类项目5工程合格率达到100工程优良率 6 工程完成主体 具备入住条件完成竣工面积 2 房地产开发管理办法1 总则为加强对房地产开发业务的管理减少和避免失误提高综合效益根据城市房地产管理法及其他有关法规的规定结合近年来公司进行房地产开发的实际情况制定本办法2 项目开发管理21 项目选择由发展规划部根据城

7、市发展前景地理位置城市规划等因素结合自身实力考察选择具有投资价值的开发项目22 可行性研究由发展规划部按房地产开发可行性研究管理办法执行23 投资决策根据房地产开发项目可行性研究报告结合公司自身情况对是否投资开发该项目做出决策决策必须认真慎重贯彻实事求是量力而行的原则决定投资项目的可行性研究报告报公司总经理办公会审批24 土地合同订立项目确定后发展规划部应组织尽快与土地持有方签定正式合同或协议如土地使用权出让或转让协议合作开发合同联建合同等合同内容要具体明确严谨准确载明合同各方的责任必要时可以报有关部门鉴证或公证25 计划编制土地合同签定后公司正式组建项目部总经理应组织各部门项目部共同编制项目

8、开发详细计划书明确办理各项前期手续规划设计及论证施工图设计及优化施工监理的委托施工队伍的选择及进场等事项的时间人员安排办理步骤等明确资金筹措完成投资成本控制房产销售等的方式方法及相应计划安排发展规划部负责开发计划编制过程中的具体协调工作26 前期手续前期手续以发展规划部为主办理各阶段需要其它部门项目部配合时其它部门和项目部必须无条件予以配合主要手续包括 向开发管理部门报批项目申报开发经营许可证 向计划部门申报固定资产投资计划报批项目立项 向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书 向规划部门申请规划定点办理建设用地许可证 如系旧城改造项目按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置拆迁完毕后

9、请有关部门验收27 规划设计规划设计工作由发展规划部负责组织要贯彻充分利用土地完善使用功能利于房产销售降低工程造价美化周围环境的原则大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位规划设计完成后向规划部门报批发展规划部组织申领建设用地规划许可证建设工程规划许可证28 现场施工准备 项目部负责委托测量与勘探办理地形图和工程地质勘察资料 项目部组织实施项目场地的三通一平联系办理水电进场必要时争取办理七通一平29 委托工程施工监理所有开发项目原则上都要委托施工监理通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位应明确工程监理的职责权限与项目部的职责分工并应有对监理单位进行监督管理奖罚相对应的合同经济行政管理措

10、施或办法成本合约部负责组织监理单位的考察评价选择包括招标项目部予以配合210 编制项目施工组织总设计项目具备开工条件时开发副总经理组织项目部编制项目施工组织总设计明确单项工程开工顺序施工队伍及资金的调度各单项或单位工程开工时间设备及材料的采购准备及时间质量控制计划场地的利用及安排等成本合约部予以配合211 施工队伍选择项目施工组织总设计确定后工程管理部应按计划组织选择施工队伍具体操作方式见招标管理规定施工队伍确定后公司应与其签订正式的施工合同212 开工手续工程开工前项目部办理消防抗震监督工程报建开工报告施工许可证质量监督安全监督等手续213 自购工程用设备材料的招标与供货工程开工前成本合约部

11、协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备材料选型定位工作成本合约部应根据设备材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商一般采用招标或议标的方式确定供货商供货商确定后公司应与其签订正式的供货合同成本合约部负责组织合同评审工作214 施工管理项目部负责施工管理管理内容主要包括 组织施工前的图纸会审审核施工单位的施工组织设计 协助施工单位解决现场的特殊困难 督促施工单位按合同要求完成施工进度实事求是地对工程进度做出签证 清点验收甲供材料督促施工单位做好工程材料的取样检验检查材料合格证 督促施工单位做好分部分项工程的自检互检工作组织进行隐蔽工程的验收严格控制工程质量 及时发现处理施工中

12、出现的问题对质量事故必须向公司及有关行业主管部门反映妥善处理 协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系 督促施工单位进行工程维修委托监理公司进行施工监理的项目要严格按照委托监理合同监理规划监理实施细则对以上施工管理工作进行分工避免与项目部工作交叉并按合同约定对监理单位进行日常监督215 工程造价预测及预算项目定位前成本合约部财务部应配合发展规划部对项目进行经济论证项目定位后成本合约部应配合财务部做项目投资估算正式设计施工图出来后成本合约部应做设计施工图预算成本合约部应视以上工作量大小外委编制或自行编制以此作为控制项目投资工程成本的依据或目标216 工程款拨付项目部根据工程进度编制开发项目的季度月

13、度用款计划交财务部组织资金施工单位按合同提报工程付款计划后由项目部进行初审成本合约部进行复审财务部按照施工合同约定进行核实无误后拨款217 竣工验收 开发项目单项工程竣工后先由项目部组织初验初验合格后向质量监督部门申请验收 成片开发项目竣工后项目部组织初验然后报当地政府组织有关部门进行综合验收 开发项目验收合格后项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送218工程造价决算工程竣工后由成本合约部审核施工单位提报的工程竣工造价结算必要时可委托审计事务所或会计师事务所进行审计项目部配合并与施工单位办理工程造价结算手续财务部依据确认的造价结算编制工程竣工财务决算对项目投资进行竣工清点21

14、9 技术档案管理综合办公室根据档案管理办法和相应细则进行管理主要是 收集保管开发项目的原始资料包括立项批文用地许可证建设用地规划许可证拆迁验收证建设工程规划许可证建设工程施工许可证开工报告等等 收集开发项目的全套工程资料审查保管施工单位提交的竣工资料包括工程地质勘察报告规划图施工图图纸会审记录重要施工日志材料化验与试验报告隐蔽工程验收单设计变更记录现场签证质量事故处理报告竣工决算书等3 房产销售管理31 对房地产开发项目的销售工作应提前介入在可行性研究阶段营销策划部就项目的销售前景预期售价提出意见并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象在规划设计阶段营销策划部应根据市场定位和掌握的市场信息

15、对项目的户型设置面积大小内部设施设计标准等提出相应的意见32 项目的规划设计一经批准营销策划部应会同相关部门编制销售计划包括销售策略销售方式平均售价销售进度等制订详细的销售方案确定每楼层每单元的明细价格定出底价报公司主要领导审批后实施33 开发项目开工前后营销策划部应办理商品房预售登记手续领取商品房预售许可证为促进销售有条件的还可与银行联系办理按揭委托34 营销策划部应采取各种方式促销商品房如在报纸期刊广播电视等新闻媒介上发布广告制作售楼说明书向潜在客户分发在现场制作广告牌有目的地上门推销委托代理销售等等35 销售开始后应随着项目建设进度并根据市场反应销售情况对售房价格进行相应调整36 商品房

16、的销售除预售时或建成后一次性付清房款外其余均不得享有优惠特殊情况需要予以优惠的须经公司领导集体研究批准37 销售商品房必须签订书面合同合同须具备以下基本内容 所售房产的位置面积标准附属设施交付时间 房产单位售价总价款付款方式和定金 合同双方的权利和义务 违约责任和惩处方式 争议解决办法及其他约定的条款38 任何购房客户若未按合同约定付清房款一律不得将所购房产交付其使用违者对责任人就所造成的损失给予处罚39 开发项目通过竣工验收后营销策划部应为购房业主办理产权证书310 房产销售基本结束后由财务部牵头组织营销策划部成本合约部发展规划部参加共同编写开发项目投资效益总结报告上报公司领导同时成本合约部

17、还应配合财务部编制开发项目决算报告对项目收益情况加以认真分析311 公司在资金情况允许的条件下可将所开发的重要位置的商业用房写字楼留作固定资产用于对外租赁获得长期的租金收益312 在项目结束半年至一年范围内由发展规划部牵头组织公司高管领导各部门原项目部主要人员参加进行项目后评价发展规划部编写项目后评价报告上报公司领导公司应组织学习项目后评价报告吸取教训发展优势在新项目开发工作中予以应用4 物业管理41 开发项目在进行房产销售之前公司应根据项目情况选定物业管理单位由其承担项目建成后的管理任何开发项目既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理营销策划部负责物业

18、管理公司的考察评价选择和销售阶段的监督管理综合办公室负责交付使用后物业公司的日常管理工作42 物业管理公司对项目验收接管后负责所管理项目的房屋设备市政公用设施生活服务设施的日常管理和维护维修并可按实际情况相应负责园林绿化环境卫生保安等事务还可为居民用户提供其他无偿或有偿的服务43 工程竣工后在工程保修期间物业管理公司发现工程质量等问题应及时向营销策划部反映由该部客服主管责成施工单位及时修缮或自行修缮并会同相关部门按实扣除施工单位保修金44 物业管理公司按业主须知规定定期向服务区内的业主收取有关费用45 开发建成区居住业主数达到一定规模应成立业主委员会由业主委员会决定物业管理的委托事宜5 附则5

19、1 本办法由综合办公室负责拟订解释和修订52 本办法自总经理批准发布之日起施行 房地产项目开发流程图3 项目组织管理31 项目开发管理模式1 开发形式本公司根据项目投资主体和管理形式的不同将公司所有开发项目分为三类1 公司全资投资开发并直接负责管理现场的项目主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以下的中小型开发项目2 公司全资投资开发成立项目部公司并行使直接管理权的项目主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以上的大型和在异地开发的项目该类项目公司根据情况决定注册或不注册独立法人企业3 公司参股合作开发成立独立法人企业合作项目公司并派出管理和技术人员根据双方合作协议合作进行开发管理的项目2

20、管理形式公司根据不同项目的开发形式确定不同形式项目的开发管理模式1 公司全资投资开发并直接负责管理现场的项目工程管理部派出现场管理和技术人员直接实施现场管理工程管理部经理为项目负责人2 公司全资投资开发成立项目部公司并行使直接管理权的项目本手册称项目部公司项目部公司由公司副总经理直接领导管理总经理协调管理公司各职能部门对项目部公司行使协调管理职能项目部公司人员的组成由公司总经理确定项目部公司的组织机构和人员组成见本手册项目部公司组织机构和项目经理工作条例项目部公司经理为项目负责人3 公司参股合作开发成立独立法人企业的项目本手册称合作项目公司公司对合作项目公司的管理职责根据双方合作开发协议确定由

21、公司总经理直接协调管理公司委派管理人员工程技术人员和财务人员等参与项目管理公司各职能部门行使合作管理职能3 项目开发职责范围公司规定了对各类形式项目开发的管理职责范围见GMS管理总手册中73 各部门职责范围32 项目部公司组织机构项目公司组织机构备注1本组织机构岗位及人数要根据项目规模类型等进行适宜调整或设置2项目副经理可设置12人与项目经理共同组成项目部领导层当没有项目部副经理的合适人选时也可设置12位项目经理助理3本组织机构中 主管是指项目工作的具体负责人不是行政级别 4项目工程造价主管是由公司成本合约部外派的专职工程造价管理人员项目部组织机构备注1本组织机构岗位及人数要根据项目规模类型等

22、进行适宜调整或设置2项目副经理可设置1人与项目经理共同组成项目部执行层3项目部向工程管理部负责项目部经理和副经理由工程管理部推荐总经理确定聘用 4造价员是由成本合约部委派驻现场代表协助项目部开展工作向成本合约部负责33 项目经理工作条例1 总则11 为了明确项目经理的任职条件职责权限规范项目经理的选聘解职解聘程序加强对项目经理的薪酬和考核管理建立对项目经理的约束和监督机制特制订本办法12 项目经理即公司在开发项目上的指定代理人对公司核定的目标的实现负有全部的责任13 本办法适用于公司投资的对项目具有实际控制权的项目经理的选聘解聘薪酬考核等2 项目经理的聘任21 项目经理应具备以下基本条件1 身

23、体健康具有大专以上学历具有与所承担项目相适应的中级以上专业技术职称三年以上的工作经历和管理岗位的工作经验特殊项目另行规定2 掌握一定的房地产开发工程技术工程管理市场营销等方面的专业技术知识和投资管理知识熟悉有关规程规范法规等3 有较强的组织协调能力判断决策能力和人际沟通交往能力4 具有良好的个人履历及职业道德品质记录廉洁自律诚实守信遵纪守法勤勉工作自觉维护社会公共利益和企业利益22 根据项目类型项目经理的任职条件可以适当调整具体条件由综合办公室或副总经理提出总经理批准23 有下列情形之一者不能担任项目经理1 无民事行为能力或者限制民事行为能力2 曾有违法犯罪记录和不良信用记录的因犯有贪污贿赂侵

24、占财产挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪被判处刑罚执行期满未逾五年或者因犯罪被剥夺政治权利执行期满未逾五年3 担任因经营管理不善未能完成项目目标的项目经理并负有个人责任的自离职审计完结之日起未逾二年4 个人所负数额较大的债务到期未清偿5 个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人或有兼职工作6 连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩24 聘任的方式 聘任方式有两种竞聘聘任和提名聘任 竞聘聘任程序1 公司综合办公室确定岗位聘任条件并提供项目相关资料在公司范围内公布2 公司综合办公室对竞聘参加者进行资格审查并组织进行综合测试3 根据综合测试结果确定初选合格者4 初选合格者进行竞聘以项目方案竞聘为主5

25、 综合得分前三名为候选人6 由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人7 由总经理办公会审核8 由总经理聘任9 项目经理签订项目开发经营责任书 如公司内部无合适人选可通过社会招聘方式进行 提名聘任程序1 公司综合办公室确定岗位聘任条件并确定候选人2 由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人3 由总经理聘任4 项目经理签订项目开发经营责任书25聘任期限视项目开发周期进行确定26 经理办公会未通过项目经理人选时总经理可再次提名直到通过为止27 为保证开发项目管理工作的连续性完整性现任项目代表或负责人接受项目开发经营责任书条款者经过规定批准程序即聘任为项目经理28 为保证开发项目管理工作的连续性完

26、整性项目经理一经聘任在项目建设期间除特殊情况按照考核管理规定对预定目标有重大偏离严重违反规章制度违法行为健康原因本人辞职等一般不宜解聘或更换29 总经理办公会讨论通过项目经理人选后项目经理到综合办公室办理内部调动的备案手续以便综合办公室及时调整其薪酬待遇3 项目经理的薪酬及考核执行公司薪酬管理制度和公司绩效考评制度4 项目经理的解聘41 项目经理在任职期间有下列情形之一者总经理可解除对项目经理的聘任1 无法按计划完成项目的2 违反国家法律法规及集团规章制度情节严重的3 特大工程事故4 特大经济案件5 重大火灾事故6 因工作严重失误给集团公司造成重大经济损失的7 公司规定的其它情形42 项目经理

27、解聘后新的项目经理应按照竞聘或总经理提名的方式重新产生43 无论是被解职主动辞职还是自动解聘项目经理离职前必须进行离职审计离职审计通过后方可正式离职未通过离职审计擅自离职造成公司损失的应承担赔偿责任44 项目经理解聘后在未被任命新的职务前暂归公司综合办公室管理未被任命新的职务前从事综合办公室所分配的工作其薪酬待遇由公司研究决定被任命新的职务的按照新岗位薪酬待遇发放5 开发经营责任书51 为了提高项目的开发经营管理水平和效率项目经理产生后公司总经理代表公司与项目经理包括参股合作项目的外派人员下同签署项目开发经营责任书52 项目开发经营责任书签订的程序为公司总经理办公会研究确定项目的控制目标综合办

28、公室起草综合办公室与项目经理商谈责任书条款总经理与项目经理签订项目开发经营责任书特殊情况由公司总经理办公会决定53 项目开发经营责任书是具有委托承包合同性质的有效法律文件是明确项目经理职责权限考核奖惩的依据是出现劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据项目开发经营责任书一般包括1 项目概况2 经营管理责任范围经营管理责任目标3 项目经理职责权限4 包干费用范围及标准项目经理的薪酬与考核奖惩5 责任追溯包括不可抗力6 其他事项附件项目开发经营责任书范本54 项目开发经营责任书一经签定应严格遵守特殊情况须进行指标调整的可用补充协议或公司文件的形式予以确认项目开发经营责任书签署生效后总经理项目经理综合办公室各

29、保存一份责任书原件综合办公室财务部等职能部门可保留责任书复印件6 项目部公司其他领导层成员61 项目经理根据项目的实际需要和公司总经理总经理的意见提出项目部公司副经理的设置意见并进行提名如果没有合适人选可提议暂时设置项目经理助理62 项目部公司副经理或经理助理一般12人由项目经理提名按规定程序聘任聘任后由综合办公室备案63 项目经营班子其他成员的聘期由项目经理确定聘任期间遇项目结束聘任协议可提前解除64 项目部公司副经理或经理助理的职权由项目经理根据其特长项目需要进行分配对项目经理负责并接受项目经理的领导项目经理有权批准调离解聘项目部公司副经理或经理助理项目部公司解散后可提出任职推荐意见65

30、项目经营班子其他成员的解聘程序项目部公司经营班子其他成员由项目经理提出书面报告综合办公室审核总经理批准由项目经理解聘公司综合办公室备案66 项目财务负责人 本地项目部公司的财务会计工作由财务部财务人员直接负责 异地项目部公司的财务负责人实行公司派出制由公司财务部门根据开发项目规模派出会计师或财务负责人7 其 他71 本办法由公司总经理办公会负责解释修改时亦同72 本办法自颁布之日起施行34 项目目标控制办法1 总则11 为了明确项目目标的确定过程和目标的内容规范控制程序确保项目按事先制定的计划实现最终目标特制定本办法12 目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息对比原计划或计划目标找出偏差

31、分析原因研究纠偏对策实施纠偏措施的全过程13 公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制职责分配如下公司发展规划部汇总提出项目目标总经理办公会讨论审议总经理批准目标公司考评委员会按照绩效考核的方法测量偏差总经理办公会提出纠偏与改进措施分管副总经理协助监督检查纠偏与改进措施的实施项目部经理具体执行实施纠偏与改进措施并及时沟通实施效果公司考评委员会按照绩效考核的方法进行再测量偏差14 项目目标控制的程序2 项目目标的制定21 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后公司组织有关部门制定项目开发经营目标22 总经理办公会讨论审议总经理批准项目开发经营目标经批准的项目开发经营目标是评选项目

32、及项目部经理绩效发放绩效工资进行目标控制和项目后评价的依据23 每年的项目生产计划发布后各项目部公司经理负责拟定本项目的年度计划并报总经理办公会讨论审议总经理批准24 经批准的项目年度计划是评选项目及项目部经理年度绩效发放年度绩效工资进行目标控制的依据25 季度生产计划由项目部公司报成本合约部核定综合办公室根据核定的季度生产计划组织考核季度目标作为评价项目及项目部经理季度绩效发放季度绩效工资的依据3 项目目标控制措施31 项目目标控制方法是以各种文件报表图表等为主要工具以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法再加上沟通各方面信息的通讯联系制度32 为了强化目标控制公司对各项目采取的

33、目标控制方法包括1 项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准项目实施中对数量质量时间成本效益的控制标准均来源于这些控制文件以控制文件为依据公司通过以下控制文件来进行目标控制a 合同执行公司合同管理办法b 管理制度公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度c 工作规程执行公司GMS管理体系文件的各项工作规程d 职责划分公司通过明确部门职责部门间工作接口关系在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分各项目部公司各部门必须严格按照职责划分各司其职各负其责工作中要发扬团队精神并及时向上级提出职责划分的改进意见严禁推诿扯皮推卸责任e 计划文件计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤公司各级人员

34、要树立以计划为主的观念不断提高预测能力和市场应变能力确保完成既定计划未经正式批准严禁擅自调整计划为了在项目控制中及时获得准确有效对方面的信息保障项目控制活动的顺利进行各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见总经理各职能部门要真实地记录及时地汇总全面系统地分析意见或建议不断完善控制文件确保与各项目部公司建立全面沟通与协调一致的工作关系2项目控制会议公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查评估项目目标的完成情况分析问题找出对策并安排下一阶段的主要任务和目标具体包括a 计划完成情况b 计划未实现的影响原因c 工作何时能完成d 资源需求是否采取纠偏措施e 何时才能回到计划轨道f 下一步工作

35、安排项目控制会议执行公司会议管理制度等有关规定33 项目目标控制的原则a 针对未来的控制原则b 主管人控制原则c 控制关键点的原则d 例外突发或应急事件原则e 灵活控制动态的原则f 提高效率的原则34 项目进度质量成本资金销售客户关系控制管理执行项目管理手册中的相关规定和要求35 项目安全文明管理执行建设部有关标准规定36 为了进一步强化目标控制措施公司在各项目部严格推行绩效考评制度通过绩效考核且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况掌握实施信息4 偏差分析与纠偏41 公司通过日常对比分析绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况找出实际完成情况与计划目标之间的偏差进而对偏差产生的

36、原因进行分析42 偏差产生的原因一般有a 资金供应不及时到位b 项目定位不准确c 决策中有疏漏或失误d 计划制订不合理等鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系原因分析时要找出直接原因和间接原因43 分析出偏差产生的原因后公司采取纠正和预防措施进行纠偏目标偏差原因分析与纠正预防措施表附后5 附 则51 本规程由总经理办公会负责解释修改时亦同52 本规程自颁布之日起施行项目开发经营责任书范本公 司 南通银河投资开发有限公司以下简称公司项目部 以下简称项目部为了调动项目人员及项目经理的积极性明确项目开发经营目标项目经理的职责权限薪酬考核及奖惩标准提高项目的开发经营管理水平和效率保障项目投资目标的

37、完成和项目人员的合法权益根据有关法规规定经公司与项目经理充分协商签署本责任书一项目名称项目暂定名最终名称以政府主管部门的核定名称为准二项目经理经内部选聘和公司研究公司聘用同志担任本项目的项目经理三项目开发经营目标四项目部项目部工作范围具体内容根据项目实际情况由公司与项目经理协商确定五项目经理职责与权限项目经理全面负责本项目的领导工作完成本责任书及公司要求的各项工作任务在项目全过程运作期间形式以下职责与权限1项目经理职责2项目经理权限具体内容根据项目性质总经理授权由公司与项目经理协商确定六项目薪酬考核与奖惩依据公司薪酬管理制度绩效考评制度和奖惩有关规定七责任追溯1公司保证项目资本金的足额及时投入

38、项目经理应确保项目各项目标和工作任务的完成在项目运作期间项目经理不能因公司决策原因而追溯公司的责任但可依据资本金的投入比例和时效而追溯公司的责任项目经理未完成目标和工作任务时公司有权依据第六条内容追溯项目经理的责任2不可抗力1不可抗力的界定参照国家有关规定进行界定2若因不可抗力原因导致项目部无法完成考核指标项目部不承担任何责任不提取任何奖励项目部人员的工资福利待遇等按公司现行文件执行八其他1本责任书一式三份总经理项目经理综合办公室各存一份公司其他部门可根据工作需要留存复印件2本责任书可根据各年度公司经营目标项目实际情况进行调整相应条款以调整后的内容为准3本责任书的调整内容本责任书的附件以及与本

39、责任书内容有关的公司决议规定等均与本责任书有同等法律效力4本责任书一经签定即具法律效力是公司对项目及项目人员包括项目经理进行考核薪酬发放和奖惩的依据是发生劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据5本责任书自总经理项目经理签字后生效本责任书附件附件1 附件2附件3南通银河投资开发有限公司 项目经理总经理签字 签字4 项目流程管理41 研发管理 市场调研控制程序1 目的为了更好使公司的开发项目有准确的市场定位需要对市场进行广泛的深入的切合实际的市场的调查研究2 适用范围公司所有的开发项目的日常调研工作和意向项目前期市场调研控制3 职责分配31 发展规划部全面负责市场调研工作平台的建立负责各项信息收集整理和总

40、结分析32 发展规划部市场调研员负责市场信息的调研分析负责提交市场调研分析报告4 工作程序41 日常市场调研 日常市场调研的目的是为公司进行各项决策提供可靠依据 发展规划部市场调研员日常利用各种渠道收集各种与房地产开发相关的市场和政策信息建立并形成公司房地产开发资料信息库 根据所收集的市场和政策信息由发展规划部与每个季度末对房地产市场的综合调研分析或对某个专题事项进行的市场调研分析并进行末来住房需求预测分析编制市场调研分析报告或专题调研报告报分管副总经理和总经理 日常市场调研的内容a 全国房地产市场调查b 城市房地产市场调查c 房地产影响因素的研究d 未来住房需求预测e 其他专项调查 房地产影

41、响因素的研究研究国民经济与区域发展状况判断商业周期对开发战略的影响国民经济的商业活动具有一定的周期性不同的周期类型对房地产开发产生不同的影响房地产影响因素调研的内容包括a 综合经济的影响房地产业是综合经济的晴雨表对综合经济具有高敏感性b 利率和货币发行的影响利率和货市的发行可以影响房地产需求同时也影响劳动力成本和房屋成本从而影响房地产的供给c 财政政策的影响d 通货膨胀的影响e 地区及城市发展的影响房地产与它所处地区或城市的经济繁荣具有密切的关系f 土地利用规划的影响g 房地产程序的影响h 资源投入因素的影响如何利用有限的资源取得最大的开发效益 未来住房需求预测根据宏观经济发展因素居民收入增长

42、因素消费群体消费意识和观念的改变趋势等对未来35年的市场住房需求做出客观全面的预测42 专项市场调研 专项在公司意向购置土地前期发展规划部市场调研员负责对项目所在区域进行全面的市场调研为进行可行性研究提供依据 根据调研的结果于土地购置前编制市场调研分析报告报发展规划部经理分管副总经理和总经理 专项市场调研的内容a 项目所在的区域房地产市场调查b 社区环境因素与印象调查c 消费者与目标客户调查d 竞争者调查f 竞争楼盘调查g 项目完成后的总结性调查h 其他专项调查 区域市场调查a 城市简介对城市的地理文化景观面积人口城市规划现状布局人气取向产业分布建设工程各类缴费指数土地识别基准地价近远期重大建

43、设项目房地产施工的策划信息动态b 区域人口与社会特性人口基本资料各区县人口人口政策人口流动人口密度增减分数就业情况学历比例就业率单位性质各行业平均工资产业市场分析人均消费性支出及各行业从业人数消费性支出排列市民消费特级价值观c 城市房地产现状分析过去五年供求态势购买量空置量投资额内外销售比例办公商业住宅比率高中低档比率从集体购房比率日前居住状况各区摔推案情况各商品房承受价比例分析近5年50100个楼盘调查分析各区小高层多层平价最高价最低价5 相关文件51 项目开发可行性研究控制程序6 记录61 市场调研分析报告 土地投标与土地储备工作规程1 目的土地是房地产开发的基本生产要素之一为了规范找地行

44、为提高竞标能力保障土地储备和公司的可持续发展特制订本办法2 适用范围本规程适用于公司土地寻求过程的控制3 职责分配31 发展规划部是本程序的主控部门负责土地信息的搜集拟订土地投标方案参加投标等32 发展规划部负责土地招标过程的组织和实施4 工作程序41 找地原则a 与公司的发展战略相符合b 与公司的专业形象相符合c 与公司的资源供应能力相符合42 土地供应信息的搜集发展规划部应与土地储备管理部门保持密切的联系及时搜集最新土地信息全面掌握土地交易价格随时关注土地招标公告定期于每个季度末向总经理和总经理报送土地市场信息43 如果土地满足公司的找地原则发展规划部应进行进一步市场调查调查内容包括a 城

45、市总体规划b 土地利用总体规划c 宗地规划要点d 区域土地规划调整的可能性e 项目成本概算f 区域市场商品房价格情况g 社区环境因素h 周边配套情况通过调查和分析发展规划部认为初步可行后编制并向副总经理和总经理提交市场分析报告由总经理决定是否参加投标或进一步洽谈44 经公司总经理决定参加土地投标后公司财务部要提前安排投标所需的保证金和首期土地费发展规划部要进一步与土地储备管理部门密切联系提前了解土地拍卖的详细信息调查其他投标单位的情况并在规定时间内制订出具体的投标方案包括投标策略投标前根据其他投标单位的情况和公司拿地的决心公司要明确投标最高报价必要时可与其他单位联合投标45 发展规划部负责组织

46、参加投标工作总经理应亲自参加投标执行投标时要严格遵循既定的投标策略46 土地竞拍中标后发展规划部负责与土地储备管理部门具体接洽签署土地使用权出让合同执行供方与采购管理手册中合同管理办法和财务管理手册中财务付款控制规程中的相关规定47 工作规则a 发展规划部每季度一次向分管副总经理和总经理报送土地市场信息内容要全面真实交易信息覆盖率要达到75以上b 土地储备量要保持在公司年度开发量的2倍以上c 市场调查的数据准确分析客观d 对拟投资市场的土地拍卖信息要搜集完整不遗漏无论投标与否每年至少参加3次以上的土地拍卖活动5 记录土地市场信息土地投标方案 项目开发可行性研究控制程序1 目的通过对意向开发项目

47、的全面有效的可行性分析确定项目是否应该投资和如何投资等结论性意见为公司最终决策提供可靠科学的依据并作为开展下一步工作的基础2 适用范围适用于公司开发项目可行性的研究分析和项目开发可行性研究报告的编制评审3 职责分配31 发展规划部负责信息的收集及可行性报告的编制负责技术分析32 成本合约部参与负责工程成本的测算33 财务部参与负责财务费用的测算34 营销策划部参与负责市场售价的测算35 总经理负责组织项目开发可行性研究报告的评审4 工作程序41 可行性研究执行程序发展规划部在工程项目投资决策前对与项目有关的社会经济和技术等方面情况进行深入细致的研究对各种可能拟定的建设方案或技术方案进行认真的技

48、术经济分析比较和论证对项目的经济社会环境效益进行科学的预测和评价由此确定该项目是否应该投资和如何投资等结论性意见为公司最终决策提供可靠科学的依据并作为开展下一步工作的基础 调查研究主要从市场调查和资源调查两方面进行市场调查应查明和预测市场的供给和需求量价格竞争能力等以便确定项目的经济规模和项目构成资源调查包括建设地点调查开发原状情况劳动力交通运输条件外围基础设施环境保护水文地质气象等等方面的调查为下步规划方案设计技术经济分析提供准确的资料 方案选择和优化根据项目建议书的要求结合市场和资源调查在收集至的资料和数据的基础上建立若干可供选择的开发方案进行反复的方案论证和比较会同委托部门明确方案选择的

49、重大原则问题的优选标准采用技术经济分析的方法评选出合理的方案研究论证项目在技术上的可行性进一步确定项目规模构成开发进度 财务评价和国民经济评价对经上述分析后所确定的最佳方案在估算项目投资成本价格等基础上对方案进行详细财务评价和国民经济评价研究论证项目在经济上的合理性和盈利能力进一步提出资金筹措建议和项目实施总进度计划 编制项目开发可行性研究报告经过上述分析与评价发展规划部负责编制详细的项目开发可行性研究报告推荐一个以上的可行性方案和实施计划提出结论性意见和措施建议供公司作为决策依据成本合约部负责工程成本的测算和财务费用的测算营销策划部负责市场售价的测算42 项目开发可行性研究报告的评审 建立评

50、估小组其成员必须包括总经理财务总监副总经理总工程师工程管理部经理发展规划部经理营销策划部经理成本合约部经理和专家组成员专家组成员由总经理确定成员可包括经济师建筑师工程师会计师城市经济学家环境学家和地质专家等各方面专家通为合作专能保证项目的科学性 评估小组以项目评估与决策会议的形式对项目开发可行性研究报告进行评审 开发项目评估内容a 市场方面对市场现状的研究是否面所采用的预测方法是否符合实际审查市场预测结果可信程度b 技术方面项目构成是否合理实施计划在操作执行上的可靠性和有效性施工技术方面的可靠性c 财务方面确保项目实施全过程的财务生存能力和消费者对项目的影响包括消费者购买力和对项目的兴趣程度d

51、 国民经济方面要严格审查项目是否具有正确无误的宏观经济分析寻求对项目计划进行修改的可能性以达到提交项目经济审查项目是否与行业的发展政策保持一致审查项目的决策过程的投资风险分析决策论证是否严密e 组织机构和管理方面审查评议项目在组织机构方面的背景材料审查项目的组织及其结构在行政管理上对项目实施全过程的控制安排和方法f 环境方面开发项目在地形地貌条件上是否符合所定项目的条件对不符合的因素在技术上可处理的方法是否可靠水文地质气象对项目的印象防治措施是否可靠选地是否符合城市规划的要求基础设施公共设施是否与在建项目配套拆迁安置方案是否合理总之要到现场掌握第一手资料审核是否与项目提供的资料相一致 通过对项

52、目的全面评估公司总经理进行最终决策并决定项目的开发方案 项目评估与决策会议应形成会议纪要并长期保留5 相关文件51 市场调研控制程序6 记录61 项目开发可行性研究报告62 项目评估与决策会议纪要可行性研究工作流程图 项目证照手续办理管理办法1 为了明确各类项目证照手续办理的工作分工加强证照手续办理工作的管理保障项目计划的按期实施特制定本办法2 本地中标土地项目证照手续办理的工作分工证照手续责任部门土地使用证发展规划部建设用地规划许可证发展规划部建设工程规划许可证发展规划部施工许可证工程管理部预售许可证营销策划部3 本地合作项目异地项目的证照及其变更手续的办理由项目部负责办理4 手续办理人员应

53、熟悉办理流程和提交资料内容在手续办理前应掌握各服务窗口联系方式和办事流程5 手续办理人员严格按照公司管理规定借用留存和保管公司的各种证照和证明材料按照随用随借用后即还的原则使用公司证照6 证照管理部门应严格审查借用手续和监督证照使用范围发现问题及时向分管领导汇报7 办理各项证照手续的责任部门应遵守项目所在地政府的有关规定严格执行项目工作计划和公司预算管理制度按期办结各项手续协助部门应主动积极协助责任部门严禁推诿8 外出办理手续的人员应严格恪守公司秘密和项目秘密维护公司品牌严禁有有损公司的言行违反者公司查实后予以严肃处理9 本办法由公司总经理办公会负责解释修改时亦同10 本办法自颁布之日起施行项

54、目报批报建手续办理流程图42 设计控制 设计管理流程1 设计过程管理流程及相关文件如下相关文件设计单位管理办法相关文件设计任务书编制规定相关文件设计评审与管理控制程序相关文件施工图设计交底与图纸会审控制程序相关文件设计变更控制程序相关文件总手册8 测量分析与改进2 本体系所称的设计包括1概念设计2项目规划设计3项目景观设计4建筑设计5配套设施设计6装修设计 项目策划与规划设计控制程序1 目的通过对规划设计前期工作的有效控制发挥公司的技术监控职能实现地产公司技术能力的支持与保证使公司开发项目设计管理高效运作提高项目前期及方案阶段的设计水平确保开发项目符合公司的开发理念确保投资的产品质量确保专业产品的高品质品牌特征满足房