关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

1、关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种， 一种是事业部、分公司制，一种是母子公 司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦， 而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的， 如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之， 特别 是建筑集团，由于国家资质管理的原来， 集团公司作为一级法人， 它的资质保证 是施工业绩与人才、设备等， 因此集团公司必须有分公司或事业部， 同时实行母 子公司组织模式。我公司从 1999 年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢 得了多家大型建筑集团的认同，

2、有幸为这些企业进行了管理咨询服务， 结合我们 的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要， 一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机 构才能取得实效， 它影响与决定企业的运作效率与效果。 在经历了学习鲁布革经 验、推广项目法施工、 实施项目经理负责制等一系列改革举措之后， 我国施工企 业总体的管理水平有了显著提高， 出现了一大批大型国有建筑企业集团。 这些集 团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式， 因此对外界市场环 境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后

3、于科研，大量 优秀的技术人才和管理人才外流。 这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场 竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴， 组织创新是摆在建筑 业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。1从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。 因此，我们一般从企业的组织机构设置 上就能大略清楚该企业的战略意图。 而且，这种组织机构的设置，明显地反映该 企业的经营模式， 即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。 目前大部分 建筑集团公司仍以生产经营为主， 以建筑施工为利润来源， 其战略意图明确表现 了多揽活

4、来促进经营规模， 以规模取胜于市场是其基本的经营理念， 于是低价竞 争，垫资施工成为行业的鲜明特点。 由于集团负责开发项目， 以项目经理负责制 为经营管理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素。 因此，为了 控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、 工程管理 部、经营管理部、市场营销部等。2集团公司的机构必须适应形势进行调整首先，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业制度。 这些大型 集团公司，资产总量与年经营额都很大，像北京城建集团总资产与经营额均达 1 60 亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200 亿以上。这类大型集团的一

5、个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业。 在没 有实现产权多元化的情况下， 公司治理结构都不太规范。 特别是集团董事会建设 大都流于形式。 这对集团决策质量产生决定的影响， 集团决策质量取于董事会的 决策质量， 董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。 因此 在无法改变董事能力的前提下， 机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯 一选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。景城集团组织机构图（ 点击此处看更清晰的放到图片 ）ikKYlAJi事出卑煩覽聲開门11PB1A竝8fJ.E?止=H其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。 主要表

6、现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如 原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。随着WTO的加入，建筑行业的保护将马上不存在，大量外资企业将会进入中国， 肯定会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改 变规则。因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争 优势。在国家对国有资产管理方式进行重大调整后， 原政府授权经营的建筑施工集团公 司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度 和企业文化三方面进行深度的思考。在新的

7、战略形成后，组织是实现目标的关键。集团公司的职能定位必须充分依据 战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。根据战略来设计组织是组 织机构调整的原则。、景城集团组织机构的战略性调整2001年 6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖，为景城集 团提供战略与组织咨询服务。景城集团发展战略提出：到2010 年，把景城集团建设成为以工程总承包为主， 房地产开发及物业经营管理、 高新技术产业并举的， 产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营 的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持 “有所

8、 为，有所不为 ”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展； 二要快速调整思路，将集团发展准确的定位到 “资本运营与生产经营结合运作 ” 上来， “该管的管住管好，该放的放开放活 ”，集中精力办大事；三要建立与新战 略相适应的组织机构和工作班子。组织机构不调整，集团的职能就不可能转变； 工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。经过调研，我们发现，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。从国际上来看，现代企 业组织通常采取两种运行模式： 一是母子公司体系。 各子公司间依据公司法独立 运作；二是事业部、 分公

9、司运作体系。 总公司下根据产业或产品划分成不同的事 业部或设立分公司。景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、 分公 司并设的组织形式， 但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系， 与现代企业 组织的运行机制不协调。（ 2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。 新战略要求集团加强战略规划、 投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、 企业文化建设等功能建设 。从目前的机构设置来看， 还过多地重视事务性的工作 管理，与新战略的要求不相匹配。（3）公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方 面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用

10、。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。（ 5）人力资源配置不尽合理 ,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分 体现。为此，我们提出了如下的解决方案：1建立完善的法人治理结构，促进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、 董事长职权外， 我们重点为董事会设计了四个 专门的议事机构，即战略投资委员会、 财务审计委员会、 提名委员会与薪酬考核 委员会。同时制定了董事会的议事规则与程序， 如规定董事会所有议题必须先由 四个专门委员会进行研究， 提交决策建议后再交

11、董事会决策； 专门委员会必须吸 引外部的有关专家组成， 明确各专门委员会的职能， 如提名委员会构成及其职能 如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力 资源开发方面的董事会、 党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组 成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属企业和控股子公司产权代表（主 要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事）的任免考察与业绩考核， 向董事会提出任免意见，报董事会决定。委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责有关会议通知、 文件 的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管，负责工作程序的拟订、工作计 划的制定和与相

12、关职能部门的联络、协调。2对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出 : “通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组 织结构，使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善 ”。关键是较好地 解决母公司与子公司的关系，按现代企业制度运作的问题。对于母子公司体系， 根据公司法，子公司作为独立法人， 从法律意义上来说， 具有同母公司同等的法 律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。 母公司对子公司主要通过资 本纽带关系进行产权管理 （集团作为子公司的出资者， 主要行使公司法中第四条 规定： “公司股东作为出资者按投入公司的

13、资本额享有所有者的资产收益、重大 决策和选择管理者等权利 ”）。同时考虑景城的具体实际，母公司对子公司的权 利界定为：（1）子公司的产权代表任免权（2）投资收益权（3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权（4）财务、运营监督权（5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展（6）制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系， 景城集团公司的功能定位 是：战略决策中心、 生产经 营中心、 资本经营中心、 人力资源中心、 技术发展中心、 协调、 控制、服务中心。景城集团新的组织机构设计根据 “六个中心 ”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命 令单一化、跨度适度化、组织扁平化

14、、运作规范化的 “六化”原则，优化集团的组 织结构。我们经过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原 16 个职能部门 调整为 8 个部门与四个事业性单位， 撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术 发展部、信息管理部等 8 个部门。建议方案提出后，经过与集团领导多次沟通， 考虑到实际情况， 将建议方案中的 “综合办公室 ”又调整为总经理办公室与行政保 卫部（本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的 ,不设则认为 “不重视这 些工作 ”安:全、计划生育等 ），这样，形成了新的组织结构（见下图）。在部门领导的安排上， 咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、 财务部、 企业管理部、

15、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师 担任。这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作，主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决 本集团副职过多而造成的多头管理问题，更大了副职的责权。在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施 工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业的力量，同 时更加强集团在主业以外的管理力度。因此咨询组大胆调整，将以前涉及集团主 业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部， 既是事业部又具有集团管理职能， 便于更好地对外开展工程

16、业务的承揽活动， 以 集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质，同时赋予原工程管理部的职能，这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。 增加的两个事业性 单位：经济研究所和技术发展中心， 分别负责战略研究与技术开发，不作为管理 职能部室，作为集团机关事业性单位管理。景城集团新的组织机构图景城集团劭的组壊机棘團3 景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了 四个转变 ： 第一，管理模式的转变。 由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系 为主的运作模式转变。 比如许多具体事务性管理下放到子公司， 母公司主要管理 产权代表，由产权

17、代表向集团负责；第二，权力分配模式的转变。 公司改变集权式的管理模式， 将企业生产经营方面 及事务性管理逐步下放给子公司， 集团主要管理子公司的战略、 投资方向等重大 决策，并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；第三，控制模式的转变。 集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重 点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；第四， 运作机制的转变。 一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作； 二 是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主。这种转变正是符合景城集团战略需要的，如果企业能够坚持按既定的方向努力， 不久的将来就可以出现新的机制与面貌。整个咨询工作是在集团公司董

18、事长的主持下完成，因此， 2001年 9月方案马上 得到实施，并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整。三、景城集团公司机构的再调整景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的，给人耳目一新， 并顺利运行了 一段时间。但随着主要领导的更换，加上内部的各种对调整潜在抵抗， 2003 年 初新的领导集团对新的组织机构进行了微调。这次调整也正是我们有所预料的， 主要是工程部的定位。我们曾经担心： 如果由一个部门来统一管理集团的核心业务， 从市场营销到施工 管理、安全技术等， 既是事业部又有管理职能， 似乎权力过于集中， 责任也太大。 而且，随着一个部门统揽主业， 集团原有的主业管理骨干必然过度集中，

19、个人的 职业上升通道急剧变窄， 必然潜伏抵抗的情绪， 这种因组织变革产生的抵抗情绪 一旦有机会，就会充分表现出来，这是规律。这种担心果然出现，在集团新的领 导班子产生后，根据业务的需要，在新的思路下， 2003 年初,对组织机构进行了 再调整主要是重新划分了工程部的职能， 加大业务开发力度， 重新成立了市场 营销部，恢复了原生产指挥系统 ,工程部与总承包部分离，回归了建筑行业集团 公司组织机构的主流模式。我们认为， 企业组织机构的变动是正常的。 企业的机构调整主要是面对市场环境 的需要，环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的。我们发现，景城集团的这次 机构调整， 只是在前战略性调整的基础进行了微

20、调， 是为适应新的领导班子的经 营思路 ,回归以生产指挥为主的管理系统 ,但其它与主业关联不大的部门没有完全 恢复，资本运作的地位并未因此削弱。 我们认为， 这次调整可能是一次利益调整 的反弹，也是对集团战略的一次挑战。 我们相信，景城集团作为一个优秀的企业， 过去能够在市场、 企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略， 因此获得快 速发展，今天的景城集团一定会把握好战略时机， 在职能调整与机构改革中与时 俱进，早日实现自己的目标。因此，在集团公司的机构改革中， 还存在一个改革的目的问题、 心理与组织文化 问题以及时机选择、贯彻力度问题，需要引起变革者的重视。四、大型国有建筑集团公司组织机构

21、需要与时俱进1机构改革迫在眉睫随着国企改革的深入， 大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整。 从国营企 业到国有企业，再到国有资产， 表明中央对国企的改革在层层推进。 作为大型集 团公司， 需要思考的是： 国家只追求资产的保值增值， 因为国家重点关心的是资 产的经营效果，那么我们应做哪些改变？从行业发展趋势来看， 未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力， 对大型项 目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业。这种企业形成了自 己的核心竞争力，深入行业的高利润区，获取高额的回报。这类企业人员不多， 也没有那么多固定资产， 但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专 业人才。那

22、么，如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业 低端开展价格战（见下图），就必须尽早规划未来，在外资企业进入时，能在行 业的高端占领一席之地，这是我们未来不至于出局的关键选择。施工右业藝營撲式坊酎润半轴驹笑皐圉要实现新的战略，必须大胆进行组织创新，在集团公司的组织职能上进行变革， 在部门设计上要与时俱进，既要符合行业的要求，更要融入国际规则。通过组织机构的调整，将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心，带动集团成员 企业走向世界。我国的大型国有建筑集团中， 也有不少优秀企业，如中建一局集 团、上海建工集团、深圳建设投资控股公司等。他们在组织机构的建设上走在行 业的前面，建立了

23、适应市场的组织机构，下面是中建一中集团公司与上海建工集 团的2001年组织机构，供大家参考。2.机构调整的顾问提醒在组织变革的过程中，利益调整是必然的，遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方 向不变，这是机构改革取得成效的关键。对改革的目的不明，是机构改革的大患， 大多集团都走过或还在走着同样的路 一人多了改一次，减机构减人，但事未变职 能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮的战斗。很多集团还不 能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，由于企业历史较长，内部关系复杂， 调整难度大。改革者必须认清形势，既要考虑战略调整的需要，还要寻找内部的 多方支持。机构改革，涉及利益调整与个人的前途，因此，要做好改革的发动工作。机构改 革更多的不是人员成本