娃哈哈成本领先战略分析

1、第一部分 案例介绍上节课的时候老师讲了经营战略中的成本领先战略，我想大家都有了一定的了解，今天我们小组就对娃哈哈的成本领先战略进行分析，分析总体分成四个部分，第一部分是对娃娃哈公司的介绍，第二部分是从外部环境和内部条件两部分进行战略分析，第三部分是针对核心竞争能力的评价。第四部分是讲解成本领先战略的风险。首先由我给大家介绍一下娃哈哈集团有限公司，它创建于1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生

2、产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。要知道饮料业的产业特性决定了配送成本相对较高。为解决产品的配送成本和速度的根本性问题，早在10年前，娃哈哈就高瞻远瞩地提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设立生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。2007 年，公司实现营业收入258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已

3、连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。自1994年到涪陵设立分厂开始至2007年，已大约有100个生产基地均匀地分布在全国各省。娃哈哈花了10余年时间率先在饮料业完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新、统一企业饮料基地的510倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国的瓶装厂的数量。20072008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食

4、品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41，远远超过了行业平均水平。 娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？第二部分 成本领先战略分析一外部环境分析产业环境分析波特五力模型潜在进入者产业内竞争者卖方买方替代品供方议价能力替代产品或服务的威胁买方议价能力新进入者的威胁图 1：波特五力模型1、产业内竞争强度分析(1)产业内竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈

5、哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。 2009年，宗庆后领导的娃哈哈用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超432亿元，自1999年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2009年全年，娃哈哈饮料销售额增长更是高达31.7，远远超过了行

6、业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花；娃哈哈仍然风华正茂，业绩猛进。与娃哈哈相对比，汇源果汁创造了内地食品饮料企业上市的多项纪录。国内饮料市场已经基本稳定，汇源的品牌和竞争优势将能持续很长一段时间。近年可口可乐并购汇源的风波，使得汇源果汁的发展前景扑朔迷离。(2)成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略。(3)退出障碍和转移成本分析：饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。2、潜在进入者目前我国饮料行业的卖方集中度很

7、高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，娃哈哈在碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。3、卖方分析目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。食糖价格上涨幅度达46%。糖价的上涨使食品饮料业等下游产业生产成本快速增加。对于

8、食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。此外，PET由去年的8500元/吨上涨到11000元/吨，包装材料的价格上涨，也使企业的生产成本上升。4、买方分析消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。况且同

9、一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40 升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。娃哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。5、替代产品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多

10、，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。二内部条件分析（一）资源：1.人力资源 多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部

11、、财务部等各部部长。这个涉及万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。这种“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。 在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆

12、后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成“威胁”。 娃哈哈集团在员工激励方面，认为“四种关系”是企业构造“和谐”的根本。 在此基础上，娃哈哈集团提出了一个“家文化”的理念，即“凝聚小家、发展大家、报效国家”。 遵循这个理念，集团对职工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。早在前几年，娃哈哈每年用于员工生活、发展和工资等方面的投入平均每人就达到了9万多元。 娃哈哈集团一位从事政工工作的员工表示，除了对社会责任的履行之外，娃哈哈集团内部员工的精神生活也很富足，在处理内部员工关系上也独具人情味，这使得集团上下始终拧成一股绳，目光紧盯着企业的长远发

13、展。 在娃哈哈人看来，娃哈哈员工的待遇也许不是最好的，但员工流失率却是相当低的，“我们有任何建议和问题，都可以通过畅通的渠道直接传达到管理层。” 2.无形资源品牌文化方面：同为民族企业，娃哈哈与汇源相比，品牌历史文化不相上下。 但是相对于百事可乐，可口可乐，雀巢等国外企业，娃哈哈企业及品牌的历史文化内涵缺乏。品牌运作方面： 相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度，谈不上美誉度和忠诚度。“不要太夸大品牌的无形价值，品牌是依附在产品上的”在娃哈哈实用主义品牌观中，品牌远远没有上升到战略的高度，仅仅是为产品服务的策略而已。先出产品，后定品牌，品牌为产品服务。

14、（二）能力 1营销能力销售渠道销售网覆盖面广；忽略现代KA渠道对渠道的控制力相对薄弱娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商，2009年娃哈哈的一级联销体成员维持在2000家左右。娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达80%以上。它能够将销售网覆盖到农村，形成了庞大而稳定的销售网络。但客观来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。娃哈哈忽视现代KA渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。广告投入度强势的广告投入：密度大，范围广娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广

15、。经营成本坚持总成本领先战略，节约成本娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。市场渗透率能深入农村，大城市的市场渗透力弱相对于两乐，雀巢，统一等国外企业，尽管娃哈哈能深入农村市场，但其在大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。2财务能力 企业管理上层次，财务管理首当其冲。财务管理涉及到企业营运的各个环节，通过对原材料

16、的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。娃哈哈财务管理信息系统规划与实施做得相当出色。（1）、财务管理信息系统选择娃哈哈集团通过对国内主要财务管理软件厂商的仔细研究、充分比较，最终选择了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件。其考虑如下：1） 新中大管理型财务管理软件是目前国内业界模块最全的系统 包括：账务、帐务报表、工资、固定资产、财务分析、采购、库存、销售、领导查询、合并报表、内部资金管理、成本管理等十二个模块。只有实现对企业经营业务的全面跟踪才能真正实现管理型会计的目标，才能为企业领导经营决策提供指导

17、作用。 2） 先进的网络结构体系 新中大财务管理软件能任意直接挂接大型数据库。这一技术优势尤其适用于大型集团型企业。娃哈哈集团公司原有SUN服务器多台，操作系统是Solaris，通过比较发现新中大软件在与多种大型数据库连接的方便程度、连接性能等方面明显优于其它同类产品。 3） 对广域网的支持 娃哈哈公司在杭州总部有四块基地，相距从几公里到几十公里不等，必须通过广域网互连才能实现财务信息共享。 4） 大量大型企业成功范例 新中大软件拥有大量的大型企业用户，并成功实现了集团企业各部门之间财务信息共享。而其他国内知名财务管理软件却无此成功范例。 5）结构清晰、操作方便 新中大管理型财务管理软件具有结

18、构清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。软件界面统一采用Windows风格，在线帮助无处不在；全面支持鼠标和键盘操作；财务报表所见即所得。（2）、财务信息网规划由于娃哈哈集团公司在杭州有四块基地：集团公司总部、下沙生产基地、销售公司和罐头分厂，它们之间距离从几公里到几十公里不等。同时，由于整个集团的业务范围广、市场遍布全国，业务信息量大而复杂。给网络方案的规划和设计带来了一定的难度。1） 广域网互联技术 由于公司地理位置的分布性决定必须采用广域互联技术将在杭的四个基地加以互联，实现信息共享。经过反复比较，最终选择了帧中继业务作为财务信息广域网的互联技术。 2）子网的设计 所有子网内部采用以

19、太网技术连接工作站和服务器。所有子网的拓扑结构均采用星型结构，这种结构灵活、易以扩展。3）数据库系统 整个系统中统一采用基于SUN操作系统Solaris下的Sybase数据库系统。财务管理信息系统实施成果 在杭州新中大软件股份有限公司的配合下，经过集团财务部和电脑中心共同努力，集团公司下属五家合资公司率先启用了新中大管理型财务管理软件，经过几个月的运行，已取得了巨大的效益。具体集中表现在： 1）实现了严格按部门核算的目标 严格将资产、收入、支出分部门核算，将材料消耗、人工耗费细归至核算所要求的最低级成本中心。部分费用还可按公司要求落实至个人，打破以往吃大锅饭的状况，切实做到每笔收入、支出都有责

20、任承担对象，提高每个员工的责任意识。 2）强化了项目预算工作 实现了从一般科目到投资、筹资、资本支出、成本的全面预算。 3）加强了项目核算功能 对每一项基建、安装工程，新产品课题研究费用进行核算，并有针对性的抽取项目进行对比分析，产生分析报告。 4）加强领导决策功能 大量的财务报表和财务分析报告，具有很高的参考价值，其使用对象不仅仅是财务人员，更是面对企业各级领导，真正取到了事中控制作用。 5）控制资金使用及回笼 借助往来帐管理，计算机对公司3000多家经销商、供应商大量信息进行处理，使公司往来帐管理井然有序。 6）财务部真正实现了从核算会计向管理会计的转变。 财务部门通过引入新的管理思想和现

21、代化技术完成了财务职能的转变，并逐渐形成了符合娃哈哈企业规模和性质的管理型财务运作模式，第三部分 成本领先战略评价一、BCG新矩阵差异化战略取得竞争优势途径的数量CDAB集中化战略战略转移成本领先战略经营单位所具备竞争优势的大小二、基于核心竞争力的战略分析与评价价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者是在部分环节注重成本制。娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。（一） 娃哈哈生产制造中的低成本追求生

22、产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产72

23、00多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会

24、分工外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”

25、以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者

26、方便食用。小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖也大为改善，不再会划伤手指。（二）、配送成本控制饮料的产业特，决定了配送的相对高成本。为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销

27、售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的510倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有

28、时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是优化配送网络降低成本”。在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。根据笔者的综

29、合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20以上。 （三）渠道运作的低成本 消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要，可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类消费品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式。正因为直营模式的经济问题，娃哈哈宗总经理公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！在直营路线满天飞，经销商日子越来越

30、难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此公开承诺，无形之中给娃哈哈的各大经销商吃了定心丸。投桃报李，许多经销商多年如一日卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中（当然在娃达事件中，经销商力挺宗庆后，更在情理之中）。十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力

31、经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手。而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。（四）、市场推广中的成本控制在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，十余年来娃哈哈的各类

32、广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。但是，这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准），多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位）以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500

33、元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比价而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到68。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花

34、钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！（五）、人力资源的成本控制作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员10002000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年新数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别！（笔者简单比较一下娃哈哈与顶新等同级别人员的一天差旅费用，娃哈哈仅是顶新的二分之一到三分之一！）以下差旅、办公、退货等相关政策摘自娃哈哈销售管理制度销售人员住办事处(或租用房)住勤补贴20

35、元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴(包括住宿费、住勤补贴)，标准如下：省级经理出差120元/天；区域经理出差80元/天；客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子，仍按住勤补贴20元/天报销。原则上一个销售人员所租房以一室一末为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员所租房以控制在二室一厅之内各项费用进行年底考核，超出各级额定费用总额，扣省级经理、区域经理超出部分的10%奖金。凡因销售失误而造成退货、降价等出来产品的损失，年终一次按损失金额的10扣罚奖金。

36、娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）董事长宗庆后从来没有休息日，在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费仅仅是4元/小时，而外企同级别员工则高达数十倍！人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1，行业的平均比例至少3，这意味者