企业绩效管理模式变革策划桉例吴旭峰

1、组织绩效与员工绩效怎样结合?企业绩效管理模式变革策划案申报人：吴旭峰一、内容概要策划背景：绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎却会产生极大的隐患。只有将组织绩效与员工绩效综 合进行考评，才能在一定程度上有效解决上述问题。我所在的企业已经明确了其三年发展目标，并指出要围绕提高管理的执行力、市场影响力、员工的创造力以及 产品的竞争力四个方面，开展具体的经营与管理工作。同时，强调今后的绩效管理工作要以创新评价体系为核心， 要形成制造过程的工序服从，要创造员工对企业以及下级对上级满意的和谐氛围。而这

2、势必要求企业对现有的以考 评为主体的绩效管理体系进行调整与完善。策划思路：在整个绩效管理过程中，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织总体绩 效获得提升，员工个人的业绩才能得到充分肯定；帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利 益共同体，以实现组织与员工的共同发展。面对上述课题，笔者认为，只有遵循以下原则，才能实现传统的考评体 系向绩效管理体系的转变。第一，推行完整的绩效管理体系：实现由绩效计划、反馈与辅导、绩效考评以及绩效激 励四个环节组成的绩效管理循环；第二，发挥绩效管理的多种作用：通过切实的措施与安排，实现绩效管理在战略 实现、奖惩以及组织与员工能力发

3、展三方面的实质性作用；第三，突出内部流程建设与创新：根据企业的现状以及 三年发展目标，在平衡记分卡的运用上，强调内部流程建设以及对创新的要求，理顺内部流程并有效释放企业的核 心竞争能力，将是今后绩效管理建设的核心；第四，引导建设积极的绩效文化：有计划地取消所有职责范围内的重 复性的单项奖励，同时逐步将部门绩效与公司整体绩效、个人绩效与部门绩效进行挂钩，在企业范围内培养追求同 一目标的团队精神。案例简述：绩效管理体系应该是一个连续的闭环，其主要步骤包括：绩效计划、绩效辅导/反馈、绩效评估以及绩效激励。我从这四个步骤出发，对企业的绩效管理现状进行分析与问题的诊断。随后，在此基础上，坚持上述 四项转

4、变原则，并运用平衡计分卡的核心思想，设计了一套完整的企业内部绩效评价管理体系，从而实现了从传统 考评体系向先进的绩效管理体系建设的转变，并且实现了本策划案所要求达到的策划目标。二、策划案例2005年，为彻底改变企业现行的业绩考评模式，着手开始设计适应企业发展策略的绩效管理体系。首先对企 业现行的业绩考评体系进行了诊断和分析，发现了如下问题：第一步，绩效计划阶段。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议。即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。目前存在的问题是:1、绩效计划的制订过程缺乏系统性、科

5、学性。企业经营战略及目标无法通过绩效管理体系层层传递，使得组 织各级为自己目标和利益工作。绩效计划的制订缺乏有效沟通，使得绩效指标的确定合理性、科学性下降。绩效计 划缺乏系统性，就无法实现通过绩效指标的层层分解，协调各级组织的行为，得到协同效益。2、制订的绩效指标存在缺陷，应用中产生诸多问题。企业经营战略及目标无法通过绩效管理体系准确地传递， 无法实现组织既定目标。不合理的指标不仅不能驱动员工朝既定方向前进，反而会打击积极性、削弱组织凝聚力。3、目前的绩效指标只统一分解到二级单位，三级以下只作备案；相当多的员工没有真正的个人绩效指标。企 业经营战略及目标无法通过绩效管理体系准确地传递，无法实现

6、各级组织协同作战，统一行动。各部门本位主义孳 生，对实现企业总体目标和利益关注度下降，企业整体效益无法实现。员工个人没有真正纳入公司整体绩效管理体 系，无法准确规范其行为，对公司整体利益实现产生阻碍。4、现有的财务类考核指标分解过程中所使用的间接成本分摊方法不科学，导致考核结果不能真实体现实际状 况。生产经营的成本分摊不科学，产品真实成本无法测算，销售定价无所适从。分厂降本空间无法预计，可控性没 有保障，人力成本波动大。针对绩效计划阶段存在的问题及产生的影响，提出了如下最佳实践建议：1、理想的绩效计划是在确定了企业经营策略、价值导向及核心成功要素基础上，通过各级之间的沟通，获得 共识，在理解的

7、基础上紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。2、先进的绩效指标库应该更多关注企业内部运营、客户服务、组织及员工的学习成长等要素，而不仅仅是财务类要素。科学的绩效指标至少要符合以下几个原则：具体的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的、 有时间性的;此外，还应该考虑体系一致性、客观公正性、综合平衡性、职位特色性等原则。同时，企业管理层需要定期对绩效 管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整。3、先进的绩效管理体系是在确定了企业层绩效计划以后，自上而下、层层分解，直到每个员工的。各级员工 和直接上级之间进行充分沟通，明确关键绩效指标

8、、工作目标及相应的权重，设定每个关键绩效指标的目标值及挑 战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。绩效计划还帮助员工设定能力发展计划，以保证员 工绩效目标的实现。4、 目前许多领先企业采用ABC作业成本管理法作为绩效管理的重要方法。ABC的数字可以作为绩效评估的标准，让所有人了解当他们的观念、作业改变，就会替产品节省许多成本时，自然公司的绩效就会提升。第二步，绩效辅导/反馈阶段。经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之 间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。目前存在的问题是：绩效辅导工作不充分， 缺乏对有疑义的结果进

9、行申诉的渠道。绩效辅导的缺乏，使得绩效管理被绩效考评代替，无法真正实现绩效管理的最终目的。绩效管理被简单理解为奖金发放，这并不能使得员工与组织目标一致，行为一 致，而且员工缺乏不断提高能力和知识的动力。针对绩效辅导/反馈阶段存在的问题及产生的影响，提出了如下最佳实践建议:在制订了绩效计划以后，管理者与员工就需要在工作中不断沟通，通过正式或非正式的方式，督促、激励和推动员工实现绩效目标。有效的辅导应该是：随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）；从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标

10、。第三步，绩效评估阶段。管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。目前存在的问题是：1、整个企业范围内缺乏对员工绩效进行评价的科学、一贯的体系与办法。员工考核的客观性、公正性得不到 保证，使得绩效考评的作用不能为广大员工所深入理解和接受；员工评价体系的缺位在某种程度上导致了员工评价 中平均主义行为的泛滥；年度员工绩效评估倾向流于形式；员工的能力未能得到公司充分的承认以及相应的激励， 不利关键员工的识别与保留2、部门绩效评估的公开性、公平性以及公正性有待加强。绩效评估缺乏考核者与被考核者的互动，考核变成 了某种形

11、式上的审查与判决，绩效考核推动持续改进的功能未能充分发挥；员工对绩效评估公平性以及公正性的质 疑极大的削弱了绩效考核的权威性与指导性，长此以往受损害的不只是员工的积极性，严重的还会阻碍到公司政令 的畅通。针对绩效评估阶段存在的问题及产生的影响，提出了如下最佳实践建议：1、在企业范围内确立统一的员工考核体系，该体系主要采用客观事实为依据，定期对员工在过去一段时间内的工作业绩与表现进行评估；管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标；评 估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。2、对包括绩效评估依据以及结果在内的全部绩效管理体系在企业范围内

12、进行广泛的宣传，使每一个员工都认识到绩效管理的作用以及与自身密切相关的绩效指标的计算以及实绩；考核者与被考核者就考核结果进行持续的沟通，考核者应该帮助被考核者找出工作中的不足并提出改进建议的指导；保证考核结果的合理性与公正性，树立考 核的权威性。第四步，绩效激励阶段。基于绩效评估的结果， 如何运用于员工的激励和员工的能力发展。目前存在的问题是:1、员工的绩效工资与岗位工资基本不存在指导性的比例关系。对主体厂员工的激励主要通过以降本增效提成 为核心的绩效工资的方式，在未来降本空间逐步压缩的情况下这种做法是无法持久进行下去的，届时如何保持对员 工的激励将成为摆在各级领导面前的严峻课题；岗薪与绩效工

13、资分离，使公司不易控制工资发放总量，可能导致公 司人力资源成本的不断上升；部门内部绩效工资发放平均主义的存在弱化了绩效考核的激励作用。2、 绩效评估结果在员工收入中过多地表现为负激励的形式。负激励促使被考核对象进行本位主义的利益筹算，而这种筹算的结果可能对正激励的作用形成了一定的干扰；与负激励紧密相关的专业化考核指标存在的临时性与不可预见性在某种程度上削弱了绩效考核指标体系的严肃性；负激励的存在割裂了整个绩效考核体系的完整性。3、绩效评估的结果与员工培训计划的制定、员工的发展与晋升没有形成有机的联系。对员工的激励主要依靠 收入激励单一形式，投入甚大而效果有限；未能针对员工的能力短板制定有针对性

14、的培训计划，不利于员工能力的 发展组织最需要的能力的获取；员工职业生涯满意度不高，缺乏努力的方向。针对绩效激励阶段存在的问题及产生的影响，提出了如下最佳实践建议：1、企业应针对不同的岗位制定固定工资与绩效工资的确定的比例关系，其中绩效工资部分根据每期绩效评估 结果进行浮动；企业应确定工资发放的总额，进行工资发放总量控制。2、专业化考核的内容应纳入统一的绩效考核指标体系中，企业根据考核结果进行统一的激励；进行负面反馈 时应该着眼于积极的方面，使用基于事实的描述性语言，同时要提供建设性的改进建议。3、根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期 的考

15、核标准，通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上；相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着 高度的关联。经过上述的诊断与分析，我设计了绩效管理模式变革的“四项“原则，即推行完整的绩效管理体系、发挥绩效 管理的多种作用、突出内部流程建设与创新、引导建设积极的绩效文化。并在这一原则的指引下，全面运用推行以 平衡计分卡为核心的绩效管理模式。平衡计分卡犹如飞机驾驶舱中的一组仪表盘，能够随时为飞行员提供各类飞行数据，方便飞行员作出综合性的预判，并及时采取正确的应对措施。一般地，战略与员工日常行动总是存在着不同程度的鸿沟，战略也因此在执行 过程中被不同程度地稀释，而平衡记分卡及其所要求的行动计划，因

16、强调了将组织战略在组织中进行层层分解，并 制定相应的行动计划，而有效地弥补了这一鸿沟，在平衡记分卡的财务、客户/市场、内部流程、学习与创新四维图中，这种前置与后置关系典型地呈“Z字形结构。在为企业设计平衡记分卡的过程中，将遵循以下的方法与步骤，以帮助明确，真正支持并驱动其综合发展战略 的以平衡记分卡为基础的战略规划地图及以绩效指标体系：加强对企业发展战略的理解t确定企业战略关键成功因素t确定与关键成功因素相匹配的指标t确定企业关键流程及相应指标t建立价值树，明确指标因果关系 t确定企业战略规划地图 T形成企业层面的平衡记分卡t分解企业层面平衡记分卡至二级单位。通过上述方案的策划，为企业实施绩效

17、管理模式的变革和突破奠定了基础。但作为策划人，还应充分考虑到策 划方案实施的潜在风险，并做好充足的应对准备。绩效管理变革涉及企业战略与运营的各个层面，企业领导需要对 这场变革未来所要面临的困难和挑战具有清醒的认识。首先在沟通方面，需要对公司层面进行至上而下的充分的、反复的沟通，并形成各相关子战略，需要在公司内 部反复进行绩效管理与绩效考评区别的沟通与宣传，需要反复在公司内部讲解并宣传平衡记分卡，加深理解。其次在观念方面，绩效管理不仅是人力资源部的工作而是所有直线经理的职责，部分员工片面地认为企业或本部门不适宜运用平衡记分卡，部分部门担心其在内部进行奖金分配的权利被削弱。再次在技术方面，绩效考核

18、所需的大量数据仍旧依赖于手工收集和整理，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。最后在成本管理方面， 传统的间接成本分摊的不准确，制约了新产品的研发、 生产与销售，标准成本制定缓慢,且准确度仍是问题，建议今后逐步推进实施ABC作业成本法。针对上述四方面存在的潜在风险，建议企业在推进绩效改革时重点关注以下工作：1、持续进行流程优化，并对相关流程绩效指标进行更新调整；2、运用平衡计分卡理念，逐步建立并完善员工个人绩效考核指标体系，最终完成从企业战略到员工行为的完整“绩效-行为”链；3、逐步推进作业成本法的实施，推动企业成本管理水平的不断提高；4、加强企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训；5、加强

19、企业在技术上的投入，提高企业信息系统对绩效管理的支持程度。鉴于企业历史条件及现状的制约，绩效管理模式变革不宜一步到位。为此，我为企业设计了分三步走的绩效管理变革步骤及内容：第一步（2005年）：明确企业层面平衡记分卡，为核心单位建立平衡记分卡，改变以财务类指标为主的单一考核办法；对其它单位，借用平衡记分卡理念，丰富考核指标，加大考核力度，通过设定权重，明确各单位绩效与公司绩效完成情况进行捆绑并核算奖金总额的原则。第二步（2006年）：为所有企业高层分别建立对应其岗位职责的平衡记分卡，为关键员工建立个人平衡记分卡，为所有岗位明确目标奖金与固定工资的比例关系，并在此基础上重新确立各单位及企业奖金总额。同时，取消所有单项奖励以及负激励，在二级单位以内初步建立起绩效管理环节中的反馈与辅导功能。第三步（2007 年）:建立全员绩效合同制，全面建立起绩效反馈与辅导机制。在绩效合同中，引入有关组织及员工能力发展的指标，尝试将绩效与员工及组织能力发展的认定进行结合，初步建立绩效与长期激励之间的关系， 设计高管及关键员工的长期激励方案。上述企业绩效管理变革策划案，经过激励的评审和讨论，获得了企业高层领导和关键职能部门领导的肯定，该方案也在2005年、2006年付诸于实施，并分别达到了各阶段的目标。三、策划体会绩效管理是人力资源管理的核