企业战略管理之三

1、企业战略管理之三行业结构分析前而我们曾把企业战略分为三个层次，其中公司战略要紧是决定企业应该选择哪类经营 业务，进入哪些领域或行业。为了做岀如此的决策，企业必须准确评判不同行业的吸引力大 小及由此决泄的行业盈利潜力，进而明确阻碍一个行业获利性的决泄因素，只有如此，才能 推测一个行业以后的获利性。按照波特的五因素模型，一个行业存在着五种差不多的竞争力量，即潜在的进入者、替 代品的威逼、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。 我们能够把供应商和购买者的讨价还价看作是来自“纵向“的竞争，而将另外三种竞争力量看 作是来自“横向的竞争（见图表1）。从战略形成的角度看，五种

2、竞争力量共同决左行业的竞争强度和获利能力。但对不同的 行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支 配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。应该指出的是，尽管行业结构对行业的竞争强度和获利性具有决左性的阻碍，但企业也 不是完全无能为力，它们能够通过制左适当的战略来谋求相对优势的地位，从而获得更高的 盈利。不仅如此，行业内的企业，专门是处于领先地位的企业还能够通过战略调整改变行业 的竞争结构，而这也正是战略治理所要解决的重要咨询题之一。潜在的进入者分析亳无疑咨询，当某一行业，专门是某一新兴行业获得髙额利润时，不仅会刺激行业内现 有的企业增加投资以提高生产能力，

3、而且会吸引行业外企业进入该行业。从行业内现有企业 的角度看,它们总是期望少一些新的进入者以坚持既得的利益和相对优势的地位，假如可能, 它们会设法阻止英他企业进入该行业，而要实现这一目标，第一需要明确新的进入者可能来 自哪里，它们可能以哪些方式进入该行业，在这方面一个有用的分析工具是行业扫描图。行业扫描图行业扫描图如图表2所示，其中横坐标上标岀的是行业的潜在顾客，相当于不同的细分 市场，纵坐标上标岀的是行业内现有的产品。行业扫描图有助于企业治理人员明确以下几个 咨询题：目前行业都生产哪些产品？行业所服务的市场和顾客有哪些？行业内现有哪些企业？在每一要紧产品的细分市场，谁是要紧竞争对手？在行业扫描

4、图上，能够标出企业在每一产品市场上的要紧竞争者及其市场份额，如此便 能够比较淸晰在每一产品项目和不同细分市场上企业自身所处的相对竞争地位。专门明显，通过如此的行业扫描图不仅能够窥视行业的全貌，而且通过深入的分析还能 够确左可能的进入者及英进入方式。可能进入者和进入方式关于行业内现有企业来讲，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高利润 时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光，前者能够是生产完全相 同产品的企业，也能够是生产英他产品系列的企业：后者既可能是与行业存在技术关联或市 场关联的企业，也可能是完全没有任何联系的企业。不管什么时候，只要现有企业的产品有 利可图而它

5、们又具备相应的条件，以上几类企业都可能成为新的进入者。从进入方式上看，第一，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，专门是当 现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的专门要求，或者现有产品尽管满 足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增多功能的时候。英次，行业内两个企业的联合是另一种重要的进入方式。一种可能是两个企业所具有的 资源，如技术、设备和人员具有专门强的互补性，通过联合能够大大改善产品的技术先进性 和可靠性，从而提高其产品的竞争能力：另一种可能是两家企业生产的产品品种和规格相同, 但产品组合的深度和宽度不够，而且缺少的产品项目正是现有企业盈利较多的产

6、品，通过联 合，一方而能够调整产品组合，另一方而能够提髙规模经济效益。此外，行业内外两个企业的联合也能够对现有企业造成进入威逼，一样讲来，行业外的 企业可能是一家实力强大的公司，正在查找新的市场机会，它们能够通过收购或兼并现有的 一些企业进入这一行业，因此也可能通过开发新技术来与现有企业争夺市场。不管关于哪种新进入者，企业治理人员都要分析其动向及其对市场结构的阻碍，专门要 关注以下咨询题：每个新的进入者对现有的产品市场具有如何样的阻碍？现有的竞争者对新的进入者将如何反应?目标顾客如何对新的进入者做出反应?每个新进入者具有哪些竞争优势和弱点?企业应该对新进入者采取如何样的战略?进入障碍毫无疑咨询

7、，当一个行业或一个企业获利丰厚时，将引起专门多潜在进入者的注意，但 这些潜在的进入者是否真正进入现有行业并不完全取决于其主观愿望，而是与行业的进入障 碍有更为紧密的联系。所谓进入障碍是指阻碍新进入者进入现有行业的因素，它们是新进入 者必须克服的障碍，其要紧来源包括：规模经济、差异化、资金需求、绝对成本优势、获得 分销渠道、转换成本、政府的有关法律和政策限制、长期合同、特许权和专利、体会曲线以 及初始品牌效应等。竞争对手之间的抗衡一样讲来，为某一顾客群体服务的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围 和制约下从事自己的经营活动。这些竞争对手不仅来自本国市场，而且也来自其他国家和地 区。竞争

8、不仅发生在行业内，行业外的一些企业可能通过与行业内现有其他企业的联合而参 与竞争。竞争对手之间的抗衡不仅决泄了它们并自的市场地位，而且直截了当阻碍行业的获 利能力，因此必须对行业的竞争状况进行分析。竞争对手分析竞争对手分析的内容相当广泛，大体包括以下几个方而：产品研究与开发、制造过程、 采购、市场、销售渠道、服务、财务治理等。产生猛烈竞争的因素产生猛烈竞争的要紧因素有：行业增长缓慢、众多的竞争对手、竞争对手实力相当、缺少差异化、退岀障碍高等。替代的威逼所有产业都而临被替代的威逼。当一个行业只有少数几家企业且市场范畴有限或难以迅 速增加供给时，替代品的阻碍更加突出，因为在这种情形下，企业通常期望

9、通过涨价来实现 利润的自然增长.但替代品的存在却限制了价格的上扬和利润增长。辨识替代品关于一个给左的产品，如何样才能识不苴可能的替代产品或服务?其中哪些替代品限制 了现有产品的价格上扬?事实上，辨识替代品的本质在于查找那些与该产品实现相同总体功 能的产品或服务，而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同, 但它们对买方都实现相同的差不多功能点对点的运输。在最简单的替代形式中，一种产品替代另一种产品是在同一买方的价值链中实现相同的 功能。在较为复杂一些的替代形式中，替代品实现的功能与现有产品不尽相同，有的替代品 实现的功能更多一些，有的更少一些。替代的经济性前而我们分析了关于一个给左的产品替代发生的可能性，或者讲几种可能的替代形式, 但这些替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的缺失。 换句话讲，假如一种产品带给顾客的