西门子组织机构分析

1、组织结构,西门子组织结构,出口部结构 母子公司结构 国际部结构 全球性结构,组织结构的基本形式,全球性职能分部结构 全球性地区分部结构 全球性产品分部结构 矩阵结构,全球性结构,上图跨国组织结构属于我们课程中所学的却按区域划分的地区组织结构。西门子公司按其业务需要在全球各个地区设立地区分部，如：东亚部，西亚部，欧洲部，非洲部，北美部五个地区分部，几乎涵盖了全球各个地区。西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一,一、综述,战后该公司经历了两次重大的结构变化，

2、两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。 1、第一次结构变化发生在1966年1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。 2、上述结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位,二、西门子德国事业部体制,三、优点,1、突出地区分布作为利润中心和独立实体的地位，有利 于适应各个区域实际的情况，更有利于公司的

3、独立发 展。 2、各分支机构有更多的自主权，更有利于根据具体情况 制定具体的生产和销售策略，是区域市场更加的灵活 自如。 3、有利于简化跨国公司总部对具体的经营事务的管理，更 专注于公司的战略决策和规划,4、有利于培养更高水平的分支机构的管理人才，独立成长。 有利于形成有效地竞争和激励机制。 5、重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了总部协 调的工作。 6、有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势，发挥 自己的优势,四、缺点 1、容易导致机构重叠，增加管理成本。 2、各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战，争 夺资源，不利于整体利益的最大化。 3、各分区之间不同的具体情况容易导致不同的

4、经营策 略，致使公司对外形象不统一，影响公司的整体形 象,4、产品品种增多时，难以协调多种产品的经营活动。 5、各地区都需要大量的管理人员，造成人才浪费。 6、各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略,TCL案例分析,TCL在跨国经营的道路上预计还会遇到的困难和阻力,1）缺乏国际化经营能力的高素质人才 （2）产品科技含量比较低，缺少产品种类 （3）盲目追求走出去 （4）债务的问题 （5）缺乏境外市场的运作经验 （6）市场定位偏差,应采取的措施,1、力主创新并加快制度的调整 2、把扩大内需作为长期的发展战略 3、集中资源，寻求机会 4、充分吸收双方有事的管理经验，进行管理 制度整合。 5、我国企业应该通过整合上下游资源打通产 业链，实现“中国制造”的升级之路,TCL的跨国模式对我国其他企业的借鉴意义,1）TCL 给我们的启示是，国际化应分阶段稳步进行，不 能急于求成。 （2）确定正确的投资动机 （3）掌握核心技术，走自主研发的道路 （4）充分发挥价格竞争优势 （5）将现有的外贸公司发展成以贸易为主业，集贸易、金 融、物流、组织协凋等功能的综合性产业集团。 （6）将大型工业企业集团发展成兼营贸易的综合商社。 （7）采用战略联盟的方