隆力奇华东市场营销分析报告

1、1,上海*营销咨询有限公司,上海市漕宝路82号光大会展中心E座1306（200235）、64325766、54643471（Fax,定制实效营销模式,2,上海*营销咨询有限公司 2006-03 上海,此报告仅供隆力奇公司内部使用，未经上海*营销咨询有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,强化销售管理，提升销售业绩,隆力奇华东市场分析报告,3,前 言,一、*咨询长期关注日化行业，并对贵公司进行持续研究，希望有机会为贵公司的发展献言献策。近阶段*咨询对贵公司华东市场进行调研，通过我们的系统分析，形成了本次的调研分析报告 二、本次调研旨在对隆力奇现有区域

2、市场表现、渠道运作、终端表现、销售管理等进行阐述、分析，找到隆力奇目前市场上存在的主要问题，并根据市场、行业和隆力奇的实际情况给出初步的营销咨询建议 三、本报告不是关于隆力奇营销问题的解决方案，而是通过第三方的视角，给隆力奇领导们呈现一幅较为完整的市场运作真实景象，以及*独有的营销观点，希望能够给隆力奇领导些许启发 四、由于本次调研区域较为集中，只是对华东的部分区域进行样本选取，并不能代表隆力奇总体的市场情况，报告结论的形成主要通过*咨询顾问基于的经验判断及市场洞察力,4,综 述,隆力奇品牌的成功主要源于蛇功能日化产品的抢先定位，以让老百姓买得起的中低档品牌诉求迎合了国人日用化妆品的大众消费现

3、状 隆力奇的快速发展与企业不断的营销模式创新密不可分 截至目前，隆力奇的市场份额仍然有提升的空间，其背景是伴随着国内零售业态的变革，大量的现代零售渠道扩张和不断的网络下沉，在此前提下的集中性消费趋势带来的结果 因日化行业的竞争特性，大规模的人海战术，实施终端拦截带来的营销成本大幅增加使得企业的总体盈利能力不断弱化，如何通过产品结构的调整和销售管理强化获取稳定的经营利润，要求隆力奇企业在突破了市场占有率之后快速转变经营策略 隆力奇现有的市场运作主要是基于目前的多级承包营销模式进行，根据品牌定位和产品特性，重点对商超渠道进行覆盖，整体看来，在标超的渗透效果较好，由于缺乏总体设计和规划，而在销售管理

4、相对缺乏规范的情况下，存在着较多的弊端和隐患，不利于隆力奇长远、稳健地发展,5,本次报告按照销售业务运作价值链进行阐述，通过分析销售业务运营链各环节的现状，找出目前存在的问题，导致问题产生的原因，同时也提出我们对解决问题的初步建议,客户/区域拓展,促销推广,渠道/终端覆盖,物流配送,渠道/终端维护,促销推广,6,报告目录,客户/区域拓展,促销推广,渠道/终端覆盖,物流配送,营销模式变革,区域拓展分析,渠道/终端维护,促销推广,竞争态势分析,客户开发分析,7,目前华东日化市场竞争异常激烈，对隆力奇而言可谓“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠,区域市场竞争态势,前有狼,面临大量的外资品牌的竞争：如宝洁

5、、联合利华、花王、妮维雅、汉高等公司旗下的众多著名名牌,后有虎,面临内地几个强势品牌的竞争：如上海家化、小护士、佳雪、采诗、拉芳、采乐、好迪、飘影、朗力福等,中间小老鼠,面临广东区域及华东区域众多低价位、杂牌子化妆品品牌的竞争,8,隆力奇的区域市场随着日化企业产品品类的不断细分，面对的多头竞争态势日渐鲜明,飘柔、海飞丝、潘婷、夏士莲、力士、舒蕾、好迪、采乐、飘影、拉芳、蒂花之秀、蜂花等,洁肤/护肤类,洁齿类,洗/护发,洗涤类,玉兰油、朗力福、妮维雅、小青、美加净、大宝、小护士、采诗等,汰渍、奥妙、雕牌、白猫、奇强、立白等,佳洁士、高露洁、两面针、LG、中华、田七、朗力福等,多头竞争,华东市场的

6、竞争态势,9,市场激烈竞争的结果是厂家生存空间变小，赢利能力变弱，对企业的品牌、产品、价格、渠道、推广、销售管理提出了更加严格的要求,举例：上海世纪联华上体馆店，日化进场的有二十几个日化品牌，上千个SKU，十几个促销员，门店生意冷清但促销小姐人头窜动，仅有的市场容量被众多品牌瓜分,面对激烈的竞争，我们该怎么办,10,面对不同阶段市场营销环境和竞争态势，隆力奇不断地进行营销模式创新，并在创新中发展壮大,三株式保健品营销,日化为主 总代理制,直营分公司,承包分公司,多级承包 卖场联营,承包分公司尝试大流通,隆力奇的营销模式变革之路,营销模式变革,11,营销模式的变革要求相应的销售管理方式变革，没有

7、销售管理体系作保障，创新的营销模式也得不到实施,隆力奇的营销模式变革,销售组织建设、营销业务流程设计、营销绩效考核、销售管理制度、营销过程监控与督导系统、销售信息处理系统等,销售管理体系保障,12,隆力奇的区域开发主要基于目前的多级承包模式进行,隆力奇目前的营销组织结构,各级承包人对区域的销量、利润负责，在核定费用内对市场进行投入进行区域拓展，亏损部分责由承包负责人承担50 客户开发由各区域负责人与上级分公司经理协商决定 总部对区域开发参与相对较少,区域拓展分析,13,区域开发在现有机制下随意性较强，区域发展受到较大影响,缺乏引导和监督使得区域开发处于“流放状态” 区域领导人能力强市场强，能力

8、差市场差，区域发展不均衡,分公司区域开发,总部对区域开发的要求,区域拓展由承包人和上级分公司经理协商决定,总部原则上不干预区域市场拓展 只有对分公司的软性要求,就这么干了,14,缺乏合理的规划是目前隆力奇区域发展受限的根本原因,竞争性市场,战略性市场,利基型市场,举例,应该把市场进行规划分类，对重点市场重点投入，对一般市场用心培育,1、华东市场比朗力福还差 2、大城市市场份额相对较少,15,咨询认为区域开发应遵循科学的规划和有计划的实施步骤，逐步推进,目的,计划,费用,进度,控制,新区域开发 区域拓展 区域精耕,开发顺序 任务细分 关键路径 时间计划 交付要求 责任人,开发工具 政策配合 人员

9、设置 费用使用,开发时间 达成跟踪,开发项目总结 偏差分析 计划调整 资源再分配,条块分析,费用预算,阶段性检查,跟踪调整,区域市场分析,举例,16,隆力奇目前的区域拓展重心在三四级市场,一级省会城市,二级地市城市,二级地市城市,三四级城镇,隆力奇目前的区域结构,三四级城镇,三四级城镇,重点市场：县市/乡镇,相对弱势市场：大城市,17,区域拓展重心过低导致区域发展不均衡,三四级市场受到低端产品冲击 遭受其他品牌重心下沉的打压 利润型产品销售提升困难 市场覆盖难度过大 管理难度增加,市场空间趋小 销售增量困难 品牌形象弱化 利润锐减,18,咨询认为要谋得长远发展，结合隆力奇品牌定位，区域的平衡拓

10、展是市场运作的基础,一级市场,二级市场,三四级市场,支撑,支撑,支撑,各区域市场均衡发展，全面挺进,区域结构合理设计 区域结构逐步调整 区域管理不断强化 区域考核责任到人,19,隆力奇目前以商超客户与大流通客户为主要的客户拓展方式,隆力奇的客户结构,直营/加盟店,买断品供货,直营/加盟店,下线客户分销,KA系统,私人超市,大流通客户,镇办专卖,标超/便利系统,客户拓展,20,客户开发自主性较强，导致客户质量差别较大，投入产出无法衡量,销售产出,费用投入,缺乏有效控制,如何平衡,进场费 条码费 DM费 店庆费 堆头费 节假日赞助费 促销员管理费 人员工资,销量 利润贡献 品牌帮助,21,缺乏了客

11、户选择标准和流程是隆力奇现在的客户质量无法衡量的主要原因,缺 失,客户选择标准,客户开发流程,客户质量和赢利性差,22,因此，*咨询认为制定科学的客户开发标准和流程是隆力奇目前需要解决的问题之一,流通客 户甄选,商超客 户甄选,第2步,第3步,实施进场,客户备档,第5步,第6步,选择标准,第1步,第4步,合作洽谈,客户维护,第7步,客户评价与更替,意向跟踪 经销合同,货品配送 促销支持,进销存 帐龄监控,客情维护 冲突处理 客户激励,规模大小 网点数量 资金实力 预估销量 费用投入 合作意愿 沟通成本 商业信誉,23,报告目录,客户/区域拓展,促销推广,渠道/终端覆盖,物流配送,终端覆盖,产品

12、结构,渠道/终端维护,促销推广,渠道拓展,24,隆力奇目前的渠道组成较为复杂，但结构相对简单,隆力奇目前的渠道结构,隆力奇公司,隆力奇承包分公司,大流通经销商,标超,大卖场,便利店,专卖店,批发商,药店,主渠道,专柜,渠道拓展,25,现有的渠道拓展模式有着一定的优越性，但同时也存在着一定的问题,现代零售渠道,优势,劣势,终端信息传递快 终端控制力度强 管理相对便捷 品牌形象展示优良 单店销量可观,费用过高、店大欺客 受人员的影响较大,优势,劣势,镇级专卖店,直接面对消费者 利于终端形象展示,来自零售业态扩张的替代风险 赢利能力是否支持店的持续经营,优势,劣势,大流通渠道,投入较低 利用客户流通

13、网络，上量快 资金回笼快,客户管理难度大 渠道冲突、价格控制难度大 不能掌控终端 需要品牌或广告支撑,26,现代零售渠道的买断经营引发不正当竞争，存在一定的风险,隆力奇的买断风险,1,2,3,4,买断存在不正当竞争风险,买断存在能否赢利风险,买断可能存在超市的信任考验,买断可能受到其他商家挤压,27,因此，*咨询认为如何评估现有的渠道拓展方式，将其调整为较为平衡并能持续稳定的渠道结构是隆力奇需要重点考虑的问题,如何确立适合自身发展阶段、地域特征的渠道模式,平衡渠道间考虑的因素,如何确定不同渠道推广复合模式的作用与效果,如何设置不同渠道的组合比例,如何平衡和协调传统批发市场与现代通路之间的比重和

14、作用,如何评估直营与经销之间的互补与替代关系,如何重新看待传统批发市场和现代通路建设的重要性,28,隆力奇现有终端结构组成以标超为主，卖场等其它形式相对较弱,终端覆盖,大卖场,标准超市,便利店,专卖店,药店,隆力奇各终端业态之比例,比例,零售业态,29,隆力奇现有的终端结构导致市场资源过多的倾斜于标超，其近年的销量增长主要基于该类型超市的不断扩张带来的结果，但对标超的过多“倚重”使得隆力奇可能丧失对其它终端的建设,标超,优先人员配置,品项丰富,促销支持,优先进场,费用投入倾斜,重点实施维护,30,但隆力奇的这种相对单一的终端结构，在大卖场市场重心不断下移的过程中，标超的竞争压力越来越大，隆力奇

15、将可能承担市场份额被逐步“蚕食”的风险,品种齐全 价格低廉 管理规范 环境整洁 人流量大,大型终端,品种相对较少 价格相对较高 服务水平较差 环境相对较差,标准超市,逐步蚕食,从一级市场向二级甚至三级市场不断渗透,系统开店速度越来越快，周期越来越短,经营方式越来越灵活,举例：目前国际性KA在零售业态中所占比重越来越大，区域拓展也越来越广，家乐福、沃尔玛、好又多、麦德龙、欧尚、易初莲花、百盛等渐渐深入人的生活，成为日常购物的首选,31,这种情况的原因在于隆力奇的市场人员对销售终端规划不明，对整个零售行业的动态把握不够清晰，并且缺乏长期的营销规划,缺乏长期营销规划,缺乏终端覆盖策略,对零售业态发展

16、趋势认知缺乏,终端结构不合理,主导品项不清晰 销售费用浪费严重 销量提升困难 利润目标难以实现,32,因此，*咨询认为，隆力奇应该对终端进行合理规划，整合现有资源对终端结构进行有步骤的调整,分析框架,关键步骤,了解和评估当前的终端状况 不同业态类型的费用分析 销售贡献分析,合作长名单 合作意向性谈判 合作客户短名单 制定合作方式,了解备选客户发展状况 衡量与企业现状匹配程度 确定合作的可行程度,确定计划实施的资源及风险 能力/差距分析 调整的时间顺序 责任考核,过程跟踪 结果验收 调整纠偏,成果,确定不同终端比例,客户名单,系统合作的衡量标准,实施计划方案,检核成果,1,2,3,4,5,跟踪检

17、核,对现有终端 分类分析,制定实施 计划,大型系统 客户研究,选择合作 客户,33,隆力奇的日化产品有5个品牌，近300个单品，产品品类丰富,产品结构分析,34,隆力奇目前采用的是全产品线覆盖策略，价格涵盖高、中、低档,洗发水,沐浴露,洗面奶、 洁面乳,S OD蜜,霜、露、膏,花露水,香皂,着哩水,牙膏,洗涤,高,中,低,35,各区域市场和渠道成员之间主打产品结构重复，销量来源仍然依靠较少的几款“老品,现代零 售渠道,传统批 发渠道,护手霜 SOD蜜 蛇油膏,早霜,洗面奶,一级市场,二级市场,三、四级市场,全产品 线覆盖,老产品 销售,SOD蜜 蛇油膏 护手霜,男士霜,36,产品的盲目进场，致

18、使隆力奇产品在卖场内无法形成有效的竞争，销售表现欠佳,37,隆力奇总部缺乏科学的产品规划、管理导向，而分公司没有针对终端业态不同采用不同的产品进场策略，是导致产品表现较差的根本原因,产品 规划,分类 考核,产品 导入,产品定位？ 产品包装？ 价格体系？ 渠道定位,产品管理,销量考核？ 品类利润考核？ 品项利润考核,导入时间？ 进入渠道？ 产品铺货？ 产品陈列？ 产品推广,38,因此，*咨询建议，隆力奇应该通过产品结构调整持续获取新的利润增长点,产品获利 能力分析,产品整合 /规划,分销支持,产品推广,不同渠道 产品分析,产品考核,全面导入“产品渠道”的复合管理体系,生产成本 产品定价 产品包装

19、 产品功能,适用类型 数据分析 对手分析 行业研究,冲量型 利润型 攻击型 产品替换 新品导入,SKU规划,渠道政策 产品推介 助销支持,重点支持 主题促销 专业辅导,销 量考核 利润考核,39,报告目录,报告目录,客户/区域拓展,促销推广,渠道/终端覆盖,物流配送,进销存管控,渠道/终端维护,促销推广,物流配送,40,隆力奇在零售终端的进销存管理主要依靠DRP管理系统进行,卖场,超市,批发市场,DRP系统,进销存管控,进销存管控,41,门店日常销售情况，则主要以电话沟通形式向导购或门店管理人员了解,卖场,超市,进销存管控,42,但是，依赖系统软件的进销存管理，只能掌握总体货品流向，资金回笼情

20、况，对于众多的门店销售跟踪分析则显得不够现实，因此，造成对门店的信息掌握不够准确，不能及时调整,1,2,3,4,动态销售情况,动态品项结构,合理库存水平,实际产品需求,门店销 售情况,类型终端一,类型终端二,类型终端三,类型终端,43,进销存管理缺乏硬性的制度和流程是这些问题产生的根源所在,缺乏 管理,销售数据 不清,门店存货 不清,滞销品情 况不清,补货依据 缺失,信息不畅,公司,门店,44,因此，*咨询建议，隆力奇应该制定合理的进销存管理制度，以便对终端销售情况进行准确把握,客户档案,进货周期,进货频次,销售报表,库存结构,掌握门店 销售情况,45,隆力奇物流配送目前主要依靠分公司进行,K

21、A系统,私人超市,大流通客户,镇办专卖,标超/便利系统,分公司,物流配送,46,因为产品品类较多，而各种产品销售速度不一，故隆力奇在产品补货上要求少量多次，这种情况的直接结果是配送效率过低并且单品配送费用较高,洗发水,沐浴露,护手霜,蛇油膏,47,隆力奇缺乏合理的订单计划和目前相对单一的配送方式是导致配送费用过高的主要原因,缺乏订单计划,单一物流配送,费用过高,48,尝试改变现有的配送机制以及设计科学的供需计划以满足企业多层级配送，以降低隆力奇的物流成本,寻找分销商配送,区域发包配送,设立小型中转库,分公司直接配送,配送组 合方式,提高配送效率,门店销售情况控制 需求计划控制 订单管理 配送量

22、与配送工具选择,49,报告目录,报告目录,客户/区域拓展,促销推广,渠道/终端覆盖,物流配送,渠道维护,过程监控,渠道/终端维护,促销推广,50,隆力奇按区域设置销售人员，区域内所有销售渠道由当地销售人员负责维护，一个县级城市通常设置一个销售人员，但销量较大的县会有多名销售人员,人 员 配 置,根据当地市场销售情况,渠道维护,51,隆力奇销售人员通过上门拜访、电话沟通进行日常的渠道客户维护，公司对销售人员拜访的时间、线路和频次没有要求,电话沟通,上门拜访,门店检查,隆力奇日 常的渠道 维护方式,52,这在种情况下，销售人员工作随意性较强，对工作过程很难管控，无法保证销售人员的有效工作时间，渠道

23、维护经常出现不到位的现象,1,2,3,4,客情关系,销售控制,终端控制,冲突处理,53,隆力奇对销售人员的工作内容、工作过程没有规范、没有标准、没有督导是这些问题的关键,工作无计划,结果无考核,工作无标准,过程无控制,54,隆力奇应该设定销售人员的工作标准和规范，并由分公司负责人和总部进行检核，并增加过程考核指标，这样能有效提高销售人员的工作效率，提高区域销售额,事前,事中,事后,计划,标准,检核,月度计划 周计划 日工作安排,内容规范 条理清晰,内容有效性 要求合理性,工作完成进度 需要哪些帮助,时间 地点 进度 周期,完成情况 信息传递,成果汇报 情况分析 需要哪些调整,达标程度,正激励

24、负激励,55,隆力奇总部及分公司管理人员很少到区域市场进行监督，任务分解在公司总体目标下由各区域负责人自己提报分解，销售人员只考核销量完成情况和费用,销量,费用,过程监控,56,这种结果导向型的管理方式不利于公司对区域营销过程的管理，无法对区域市场情况进行及时调整，造成人员工作处于无序状态,今天好像没什么事情吧 老王那儿有阵子没去了，今天去看看 销量还没完成呢，怎么办呢，开会又要挨骂了 东区那个店包场要好几万，我看还是不能做 这几天累坏了，明天还是多睡会儿吧,问 题,57,公司总部和分公司管理方式落后，工作缺乏引导和检核是形成这种现状的主要问题所在,管理粗放,缺乏过程控制,58,建立过程管理机

25、制，强化销售人员过程的报表管理，增加分公司及总部管理人员督导职能，是隆力奇现阶段必须加强的管理工作重心,人员过程管理,目标管理,费用管理,报表管理,时间管理,信息管理,计划管理,59,报告目录,报告目录,客户/区域拓展,促销推广,渠道/终端覆盖,物流配送,渠道/终端维护,促销推广,促销推广,终端导购,60,隆力奇目前的推广策略只要有以下几种,广告：04年05年两年获本土日化品牌标王,央视广告,促 销,人员推进,以标超、卖场的导购人员配置对终端实施拦截构成了隆力奇的最主要的推广方式,以买赠、惊爆价等常规促销方式推动,促销推广,61,推广缺乏有效结合，促销执行力水平较低削弱了隆力奇的终端竞争力,买

26、赠,DM,TG,特价,抽奖,PT,62,总部的市场规划职能不完善，分公司管理人员不具备相应的市场规划能力是促销达不到良好效果的根源,总部,分公司,缺乏市场职能部门 缺乏专业市场人员 缺乏促销规划 缺乏过程指导 缺乏促销评估,不具备促销规划能力 促销活动较为随意 促销准备工作不充分,63,合理地划分广告和促销的比例 区域市场比较适合运用促销的手段 总部集中一些广告的资源 采用新的促销手段 如安利、雅芳的VIP(主要针对老顾客购买)，塑造品牌忠诚 建立主要客户的数据库 广告的投入应该与产品投放充分的结合 内容的同步 时间的同步 地域的一致性,隆力奇在推广方面需要强化，因为作为品牌日化产品企业，在渠

27、道责任分工中推广占比较大的比重，除了重视央视广告外，隆力奇要重视促销宣传，做好整体促销规划,64,因日化行业的竞争特性，隆力奇在终端上投入了较多的导购人员，终端导购人员的招聘、培训、管理、考核均由当地销售主管进行,招聘 培训 考核 管理,终端导购,65,导购人员素质参差不齐、专业技能欠缺、人员流动性大、考核不科学，无法有效提高门店产品销量是目前导购存在最大的问题，很大程度上影响了隆力奇的销售和品牌推广,举例一,嘉善某系统门店导购员在半年内更换四任，新聘导购拿着产品手册即于第二天上岗了，对于企业、产品都没有充分认知要想取得好的销售，可能性有多大,另一城区从对手处挖来的导购因本身综合能力较强，在店

28、内销量从未突破5千元的情况下，屡屡实现销售增长，一度月销售达1万元以上，却因为分公司不能兑现超销量考核提成而离职,举例二,66,超市导购员的经验和能力是隆力奇目前商超为主体的渠道模式运作成功的关键，导购管理也是区域业务人员的工作重点,导购管理直接决定了一个店能否成功,是否要上导购,要上几个导购,导购是否有经验,导购的工资与提成方案是否有竞争力,导购的销售任务压力是否适当,导购的监督检查是否有效,67,因缺少人员选聘、培训、考核机制，导致现有人员总体缺乏现代终端销售技巧,招聘,培训,管理,考核,没有标准,不够专业,相对粗放,不够合理,终断拦截 成效低下,68,隆力奇应该制订终端导购人员导入系统，以有效提升终端门店销量,年龄、经验、心态、技能,招聘,培训,管理,考核,企业文化、产品知识、销售技巧、管理制度,考勤管理、终端管理、报表管