供应商管理策略与技巧

1、供应商管理策略与技巧主讲人：吴诚 博士2017-03特变电工股份有限公司杭州时代光华教育发展有限公司供应链体系建设及供应商管理吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管

2、理；采购与供应商管理；生产运作管理。特变电工股份有限公司 第一部分 采购理念与供应商管理体系设计 第二部分 如何开发、评估与拓展供应商资源？ 第三部分 采购策略与供应商合作模式选择 第四部分 供应商关系维护与质量体系管理 第五部分 采购成本理念与成本构成分析 第六部分 供应商成本构成与定价分析 第七部分 采购总成本控制策略与方法 第八部分 采购风险分析与管理措施探讨特变电工股份有限公司思考 供应链产生的时代背景有哪些？ 什么是价值链&供应链管理？ 采购与供应商管理在供应链中的战略位置分析采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪供应

3、开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织采购渠道与模式的变迁集团化采购、集中采购、分散采购策略第三方采购（3PL）VMICMIJMIHUBMilk-Run糖果人JIT 一、采购业务的组织原则二 、采购业务的分工原则三、全流程的采购与供应商管理四、供应商管理体系及绩效分析 准时交货率 价格趋势 材料合格率（PPM） 批次合格率 整体配合度.案例分析：某知名通讯设备制造企业供应商KPI体系五、供应商等级评定与订单比例分配如何对供应商绩效进行综合考评？如何对供应商进行评级管理？如何按绩效与等级分配订单？案例分析：西门子等企业供应商配

4、额制度探讨 第一部分 采购理念与供应商管理体系设计 第二部分 如何开发、评估与拓展供应商资源？ 第三部分 采购策略与供应商合作模式选择 第四部分 供应商关系维护与质量体系管理 第五部分 采购成本理念与成本构成分析 第六部分 供应商成本构成与定价分析 第七部分 采购总成本控制策略与方法 第八部分 采购风险分析与管理措施探讨特变电工股份有限公司一、供应商评估与选择对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！1. 制定供应商资格及评价标准硬件：供应商的资质软件： 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环

5、境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术合作意愿： 更长期的潜在关系 某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议2. 实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与

6、结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.3. 制定评估评分系统结果 供应商等级划分：85100：A级供应商70894： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下：不予考虑 供应商的供货安排：?按评分结果每种产品选择34家?根据供应商的等级确认供货比例：若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；若没有A级的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格

7、要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时二、供应商选择时机的把握三、供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析 第一部分 采购理念与供应商管理体系设计 第二部分 如何开发、评估与拓展供应商资源？ 第三部分 采购策略与供应商合作模式选择 第四部分 供应商关系维护与质量体系管理 第五部分 采购成本理念与成本构成分析 第六部分 供应商成本构成与定价分析 第七部分 采购总成本控制策略与方法 第八部分 采购风险分析与管理措施探讨特变电工股份有限公司一、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系

8、/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约“WIN-WIN”的战略与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略电子采购的战略二、具体的采购战略一般性策略三、具体采购措施与方法低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策

9、略工程服务类的采购策略销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期四、根据产品生命周期来制定采购策略五、采购模式的选择与创新1. 标准订单2. 一揽子订单3. VMI4. 网上采购5. 跨国采购6. 订货点采购模式7. JIT采购管理8. MRP方法9. 电子采购模式10. 电子商务采购管理. 第一部分 采购理念与供应商管理体系设计 第二部分 如何开发、评估与拓展供应商资源？ 第三部分 采购策略与供应商合作模式选择 第四部分 供应商关系维护与质量体系管理 第五部分 采购成本理念与成本构成分析 第六部分 供应商成本构成与定价分析 第七部分 采购总成本控制策略与方法 第八部分 采购风

10、险分析与管理措施探讨特变电工股份有限公司一、供求关系及对应的采购策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及策略高中低 高 中 低供 应 商 优 势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及策略四、产品导向的关系矩阵模型及策略五、供应商感知模型分析-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度六、结合供应定位模型分析核心. 与供应商感知模型. 1、供应商审核

11、-过程目的：1、通过审查、分析评价过程质量控制的正确性、有效性 2、了解供应商质量保证的具体方法 3、协助供应商品质改善和品质分析的基础审核重点：安全工程，特殊过程，关键主要工序，新工艺和新技术等重点内容：过程检查指导书相关设备工艺人员作业资格现场指导书齐全且是有效版本品质项目要求明确，不要误解检验方法和判定标准清楚设备、工装等状态良好设备故障时等质量处理明确设备关键参数管理方法必须经过培训、考核定期进行质量意识学习七、供应商质量体系管理2、供应商质量控制设计阶段质量控制技术资源共享具体的产品资料（制作/检验等）部品样品检验与设计要求的符合性制造各工序的生产性与设计开发阶段一致性产品质量问题解

12、决必要时的现场技术支援（部品样品检验的问题）技术或接收标准的变更双方的检验等标准一致，不可单方面就企业为标准相关联部门对部品的使用结果评价分析，不可单方面就检验评价必须在保证最终产品性能条件下，改善部品的技术设计要求主要工作主要内容注意点3、供应商质量控制初期质量控制 第一部分 采购理念与供应商管理体系设计 第二部分 如何开发、评估与拓展供应商资源？ 第三部分 采购策略与供应商合作模式选择 第四部分 供应商关系维护与质量体系管理 第五部分 采购成本理念与成本构成分析 第六部分 供应商成本构成与定价分析 第七部分 采购总成本控制策略与方法 第八部分 采购风险分析与管理措施探讨特变电工股份有限公司

13、 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even P

14、oint Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 采购量与利润的分析学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验

15、以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%； 电线焊接90%机加工88%； 电子线路板组装85%一般组装83%； 大型飞机组装80%质量成本：是指工

16、业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：1. 内部故障损失成本2. 外部故障损失成本3. 鉴定成本4. 预防成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_ 第一部分 采购理念与供应商管理体系设计 第二部分 如何开发、评估与拓展供应商资

17、源？ 第三部分 采购策略与供应商合作模式选择 第四部分 供应商关系维护与质量体系管理 第五部分 采购成本理念与成本构成分析 第六部分 供应商成本构成与定价分析 第七部分 采购总成本控制策略与方法 第八部分 采购风险分析与管理措施探讨特变电工股份有限公司1. 主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法

18、规制约等。一、供应商成本影响因素分析影响供应价格的次要因素2、次要因素二、供应商定价方法分析价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣三、价格折扣成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型 四、常用价格分析方法 第一部分 采购理念与供应商管理体系设计 第二部分 如何开发、评估与拓展供应商资源？ 第三部分 采购策略与供应商合作模式选择 第四部分 供应商关系维护与质量体系管理 第五部分 采购成本理念与成本构成分析 第六部分 供应商成本构成与定价分析 第七部分 采购总成本控制策略与方法 第八部分 采购风险分析与管理措施探讨特变电工股份

19、有限公司? ?根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协

20、定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，

21、他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。方法六方法七方法八Consortium Purchasing（