丰田式生产管理原则

1、丰田式生产管理原则杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益猛烈的竞争中连续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。丰田 2002 年第一季财报显示，丰田的净利为 3523 亿日元 (29.1 亿美元 )，较 2001 年同期增长了 1 倍多，而销售额则上升了 20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为 9.8%，超过了本田的 8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为 3.7%，福特为

2、1.6%，克莱斯勒为 4.8%。丰田是如何做到这些的呢？我以为，丰田连续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提升整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依靠于折扣来坚持销售，关于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“ UMR 打算” (United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提升效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化，同时贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就能够把握所有汽车制程进度。由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的

3、1/20，而销售一台 5000 美元的汽车，成本只需 2000 美元，无形中大大提升了利润。丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。因此，当我听到丰田关于今年 (2003 年 3 月止的会计年度 )再次制造高利润的纪录表示专门有信心时，一点都不讶异！日前，丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选为美国商业周刊（2003/1/13 期）世界 15 位最杰出经理人之一，因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元 (87.4 亿美元， 2001/42002/3)的企业。在日本经济被人形容为“处在黑洞犹看不见曙光”之际，张富士夫现在能获

4、选，具有相当典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离逆境，唯独的良方确实是打破传统产业藩篱，引进“丰田式的生产治理” 。 那么，丰田生产治理的关键原则是什么呢？我专门归纳如下：建立看板体系确实是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求 (比方需要多少零件、 何时补货等等 )，亦即逆向操纵生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节约库存成本(达到零库存 )，更重要是能提升流程的效率。强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产治理概念，在 20 世纪 80 年代就差不多为美国企

5、业所用，并有专门多成功案例。标准作业完全化 丰田对生产的内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是讲标准是一成不变的，只要工作人员发觉了更好更有效率的方法，就能够变更标准作业。杜绝白费和模糊 杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。丰田要求每个职员在每一项作业环节里，都要重复咨询什么原因 (Why) ，然后想如何做 (How)，即“5 W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。生产平准化平准化指的是“取量均值性” 。如果后一个工程生产作业的取量变化大，则前一个作业工程必须预备

6、最高量，由此造成库存白费。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供应达成平准，降低库存与生产白费。活人、活空间 在对流程进行持续改善的过程中，丰田发觉，在生产量不变的情形下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间能够做灵活的运用。人员也是一样，如果一个生产线上有 6 个人，在组装时抽掉 1 个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由 6 个人变成 5 个人，原先那个人的工作被其他 5 人取代。如此灵活的工作体系， 丰田称呼为 “活人、活空间”，即鼓舞职员都成为“多能工” ，以制造最高价值。养成自动化习惯 那个地点的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也确实是养成良