第二章人性假设和管理

1、第二章,人性假设与管理,在每一个管理决策或每一项管理措,施的背后,都必有某些关于人性本质及人,性行为的假设,麦格雷戈,一、哲学与管理学上的人性观,二、中国传统的人性假设,三、西方的人性假设理论,四,z,理论与,z,式管理,海尔：严密的,OEC,管理模式,张瑞敏：如果训练一个日本人，让他,每天擦,6,遍桌子，他一定会这样做；而我们,有的人开始会擦,6,遍，慢慢觉得擦,5,遍,4,遍,也可以，最后索性不擦了,有的人干事没恒心，做事不认真，不,到位，必须运用严格严密的管理体系来规,范人们的行为,一、哲学与管理学上的人性观,一）哲学上的人性观,1,人的自然属性,1,人属于自然界，这是人的自然化,2,人

2、统治自然界，这是自然界的人化,人的本质是客观的，因而是可以认,识的,2,人的社会属性,人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在,其现实性上，它是一切社会关系的总和,1,人不能离群索居，必须在社会中生存,2,人除了生存需要外，还有许多社会需要,安全、交往、尊重、自我实现等只有在社会中,才能得到满足,3,人的需要存在着客观的社会衡量尺度,a,人的需要具有时代性,b,人的需要具有阶级性,c,人的全面发展取决于社会的高度发展,二）管理学上的人性观,哲学上的人性论是指人的一般本性和各个时代发生了,变化的本性，是人类本性的最高概括,管理学上的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的,看法，它不同于哲学上的人性观

3、。它一般离开人的阶级,性，而从人的自然属性方面展开,1,人有高度自我、自尊和求得生存的欲望,2,人是有智慧、有感情的动物,3,人受先天遗传和后天环境的影响,4,人的欲望不完全相同，同一欲望也有强弱之差别,5,人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某,一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而,感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无意义,二、中国传统的人性假设,理论,1,性恶论,2,性善论,3,尽性主义,4,流水人性,人之初,性本恶,法家,内涵,目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤里,好愉逸,荀子,人之初,性本善,儒家,恻隐之心,羞恶之心,辞让之心,是非之心,孟子,个性中心论,把各

4、人的天赋,良能发挥到十,分圆满，人人,可以自立,梁启超,善恶不是天,生，是后天,教育的结果,人性无善与不,善,犹水无分东,西,决诸东方则,东流,决诸西方,则西流,告子,辩论：人之初，性本善？恶,5,现阶段中国四种人性观,个人特殊利益与社会公众利益的组合,1,既保证了公众利益，又获得了个人,利益，两者是协调的,2,得到了个人利益，但不损害他人和,公众利益，基本协调,3,牺牲个人利益，保障公众利益，两,者矛盾，但解决方面正确,4,损公肥私，损人利己，两者矛盾,解决方向是反社会性的,三、西方的人性假设理论,一,X,理论,Y,理论,美国，麦格雷戈,1960,年，企业中人的因素,消极专制和民主宽容,X,

5、假设,员工天生讨厌工作，尽可能,逃避工作,强制、控制或惩罚为主要管,理方式,员工逃避责任，并且尽可能,寻求正式的指导,大多数员工认为安全感在工,作相关因素中最为重要，员,工缺乏进取心,管理思想,1,绩效低落由,人之本性所至,2,集权化管理,3,阶梯原则,4,组织要求重,于个人需要,Y,假设,员工会把工作看作与休,息或娱乐一样自然的事,情,如果员工对工作做出承,诺，他们能自我引导,自我控制,普通人能学会接受甚至,寻求责任,人们普遍具有创造性决,策能力，而不只是高层,管理者,管理思想,1,绩效低落归因,于管理,2,参与管理,3,融合原则,4,兼顾组织要求,和个人需要,超,Y,理论,摩斯和洛斯奇,两

6、位学者分别在两个工厂和两个研究,所进行试验，在一个工厂和一个研究所用,X,理论，在另一,个工厂和研究所用,Y,理论进行实验。结果,X,理论在工厂,中有效而在研究所无效,Y,理论则相反,超,Y,理论,X,理论与,Y,理论是,共存的、互相补充的,对人性的认识是因人,而异，人和人不同,管理思想,我们不仅要使,组织适合任务，也,要使任务适合工作,人员，以及使工作,人员适合组织,对,X,理论与,Y,理论的选择,X,理论,消极,Y,理论,积极,X,理论假设低级需要主导个体行为,Y,理论假设高级需要决定个体行为，比,X,更符合实际,X,理论强调各项控制的技术、步骤和方法,Y,理论强调要通过目标管理、参与管理

7、、绩效考核、薪,资与升迁管理来创造一种环境,激励员工,对组织目标的承诺,参与决策过程，提供有责任和挑战性的工作，建立融洽的群,体关系等,使职工有机会发挥聪明才智,实现自我,注意,1,X,与,Y,理论不存在根本矛盾,二者互为条件,互相补充,2,单纯使用一种理论是片面的、不切实际的，应将两者,有机的、科学的、综合的运用,3,在,理论的实践中需要各项规章制度来保证,在,理论的实践中，同样也要尊重职工，在满足职,工合理要求的基础上制定各项规章制度,二）四种人性假设,美国管理心理学家，雪恩,1960,年，组织心理学,1,“经济人”假设与,X,理论,亚当斯密,人的行为动机根源于经济诱因，人都要争,取最大的

8、经济利益，工作就是为了取得经济报酬,经济人,Rational-economic Man,人的行为动机源于,经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金,钱，在组织操纵和控制下人是被动的,工作动机的经济诱因及相应的管理职能，在劳动工作仍,是人们谋生手段时是合理的，是早期资本主义企业管理,的理论解释,经济人假设的管理策略,1,用经济奖酬来获得劳务和服从,2,注重提高劳动生产率，完成生产任务,而对人的感情和道义上应负的责任是次要,的,3,效率低，情绪低落，解决方法是重新,审查奖酬方案,2,社会人”假设与人际关系理论,霍桑实验否定了“经济人”的假设,梅奥,提出“社会人”假设：驱使人们工作的最大,动

9、力是社会、心理需要，不是经济需要，人们努,力追求的是保持良好的人际关系,梅奥提出,人际关系”理论，揭示人们的社,会、心理需求及追求良好的人际关系环境，并且,说明它对生产的影响,社会人假设的管理策略,1,更应注意为完成目标而必须工作的职工的,个人需求,2,关心职工的心理健康和人际关系、归属感,和地位感等,3,注视群体的存在和团体奖励,4,不仅是管理者，更是为职工创造条件、方,便，富有同情心的支持者,5,参与管理,3,自我实现的人”假设与,Y,理论,马斯洛,需要层次理论：自我实现是最高层次的需要。自我,实现是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只,有这样人才会感到满足,阿基里斯,C,Argy

10、ris,提出不成熟成熟理论,一个健康的人从不成熟到成熟是一个自然发展的过程,相似点：人的成熟过程就是自我实现需求的发展过程,人之所以不能完全成熟，不能充分自我实现，都是受环境,条件的限制,自我实现人假设的管理策略,1,管理重点的转变,经济人重视物质因素的刺激；社会人,重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作,更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够,在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感,2,管理职能的转变,管理者与其说是一位激励者、指导者,控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方,便的人,3,奖励方式的改变,外在奖励,内在奖励,4,管理

11、方式的改变,科学管理,参与管理,民主管理,4,“复杂人”假设与超,Y,理论（权变理论,雪恩,发展了超,Y,理论，提出“复杂人,假设：一个,人在不同年龄阶段、不同时间和地点会有不同表,现,复杂人假设的管理策略,1,权变管理，以现实的情景为基础，做出可,变的灵活的行为,2,管理措施要因人而异，因事而异，不能千,篇一律,3,管理策略和措施不能简单化和一般化,中西方人性假设的比较,西方理论,经济人,X,性恶论,人之初,性本恶,法家,内涵,目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤里,好愉逸,荀子,社会人,自动人,Y,复杂人“超,Y,中国理论,性善论,人之初,性本善,儒家,尽性主义,个性中心论,流水人性,善

12、恶不是天,生，是后天,教育的结果,人性无善与,不善,犹水无,分东西,决诸,东方则东流,决诸西方则,西流,恻隐之心,把各人的,羞恶之心,天赋良能发,辞让之心,挥到十分圆,是非之心,满，人人可,以自立,孟子,梁启超,告子,四,z,理论与,z,式管理,一,Z,理论,美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教,授威廉,大内,1981,年提出来的,1,信任,英国政府、工会和资方互不信任，使,英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日,本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对,企业忠诚、对工作奉献的责任感的基础,2,微妙性,是指以不强加于人的方法指导工作,分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一

13、起工作,最为恰当,组织效率最高的搭档或班组,3,亲密性,贯穿于人们生活中的互相关心、互相支,持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大,伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交,往关系日渐疏远,二,Z,式管理,1,日本,J,式）管理和美国,A,式,管理的区别,日本,J,式）管理组织,长期雇佣制,缓慢评定和提升,非专业化的职业道路,含蓄的控制,集体决策,集体责任制,整体关心,美国,A,式,管理组织,短期雇佣制,快速评定和提升,专业化的职业道路,明确的控制,个人决策,个人负责制,部分关心,2,Z,式管理模式,1,长期雇佣制,2,集体决策,3,个人负责制,4,缓慢的评定和提升,5,适度

14、专业化的职业道路,6,含蓄控制和明确控制相结合,7,整体关心，包括对职工家庭的关心,Z,式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产,提高竞争力的管理。企业实行了,Z,式管理就会产生高效率,高效益，就有竞争力，就能立于不败之地,案例分析：企业文化挽救了电视机厂,美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理,不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管,七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量,都达到了历史最高水平，令美国人赞叹,日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在,其所采用的三项措施之中,第一、接管之初，新任经理把职工召集在一起,不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡,聚会，向每一个

15、职工赠送一台半导体收音机，同时,也诚恳地向他们提出一些合理的要求,第二、日本经理不像美国人那样与工会闹对立,而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照,力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国,人靠拢,第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳,动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人,而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重,新任用，以培育工人们的报恩之心,问题,日本,J,式,管理和美国,A,式,管理有何区别,案例分析：两个厂长，两种做法,某市拥有,4000,多名职工的第三棉纺厂王厂长,办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳,动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任,伊始狠抓劳动纪律，

16、重奖重罚，初见成效，上半,年超额,15,完成生产经营任务。下半年他胆子更,大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开,奖，有时奖金高达,500,元；工人稍有失误，即被扣,除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人,越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨,洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出,去卖。王厂长十分恼火，一次处分了,31,名工人,但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚,工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还,结果,300,多名干部、工人向上级主管部门递交,了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏,损由去年的,250,万增加到,420,万。在工人们的压力,下，上级主管部

17、门免去了王厂长的职务，调一个,姓李的新厂长接替他,李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车,间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希,望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把,我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资,本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困,难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与,感情激励相结合。,李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代,会，宣布自己的施政方针,严格管理加微笑管,理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说,到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上,班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后,进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求,工厂规定：

18、从班车，干部自带板凳，把座位让,给一线的工人；分房子，一线工人加两分；分煤气,罐的标准，工人,10,年工龄，干部,12,年工龄。中秋节,时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上,了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会,与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民,爱劳动、爱公物”的五爱竟赛，党员带头，群策群力,不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为,减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利,680,万元。职,工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间,职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛,有一日厂里停电，中班停产。下午,2:15,提前供电,工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有

19、些不当班的,工人也来了，不到半小时全厂,5,万多纱锭全部转动起来,工厂搞气流纺纱生产线，缺,100,万元资金，工人们自动,集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税,突破千元大关，达到历史最高水平。李长厂把这种工作,方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法。,问,题,请对照王厂长、李厂长的不同做法，并,分析以下问题,1,他们的人性假设、管理理念、领导作,风有何不同,2,他们在激励方面的指导思想、手段,和侧重点有何不同,3,他们的管理方式分别有何得失,人性的哲学修订量表,本问卷是一系列关于态度的陈述组成。每一陈述只是,代表人们的一种普遍观点，并没有对错之分。你可能会同,意某些观点却不同意另一些观点。我们感兴趣的是你同意,或不同意的程度如何,仔细阅读每一陈述，然后在每一陈述前标上相应的数,值以表明你同意或不同意的程度。这些数值的意义如下,完全同意,3,部分同意,2,略微同意,1,略微不同意,1,部分不同意,2,完全不同意,3,回答这些问题时往往第一印象最为恰当。阅读每一陈,述，决定你是否同意以及同意的程度如何，然后在答