公司合理化建议内容

1、1. 建议设立一个发票收集箱， 大家可以把平时消耗使用的各项发票投入进去做积累， 供某 些支出而无法提供发票时使用（也许一不小心有刮到奖哦）2. 如何留住人才的思想考a） 为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标 “我认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看， 如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的， 那么公司是很难或者根本就留不住员 工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展， 激励员工在这个企业中长期干下去， 可以 帮助企业留住优秀人才，b） 做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展 要解决上述问题， 首先管理人员必须明白考核工作的重

2、要性， 注重绩效考核工作的各个 阶段的执行情况， 从各个阶段着手解决， 使绩效考核发挥其真正的作用， 促进企业和员工的 共同发展。1、尽量量化考核指标、完善考核标准 古人云: “没有规矩,难成方圆 ”。在绩效考核中 ,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效 标准 ,完善企业的工作绩效评价系统 ,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准 ,定量考核 ,用数据说话 ,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。（1）量化考核指标 根据具体岗位 ,建立有针对性

3、的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以 可量化的、可实际观察的为主 ,同时应尽量简洁 ,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中 小型民营企业 ,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标 （服从性、协作性、积极性和态度） 、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技 能）、业绩考核指标（根据职位不同制定） 。并且根据考核重点的不同 ,确定主要考核指标和 辅助考核指标 , 既要突出重点 ,也要避免顾此失彼 ,主辅指标考核权重要合理 ,安排好恰当的比 例与权重 ,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。（2）完善考核标准 在描述绩效考核指标时 ,要用描述

4、性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定 下来， 让所有员工明确企业的考核的标准。例如： 描述基础职业素质中的 “行为规范 ”指标的 标准，“杰出”在所有各方面的绩效都十分突出 ,并且比其他人的绩效优异； “很好 ”工 作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的 ,并且考核期间一贯如此；“好”称职的和可信赖的工作绩效水平 ,达到了工作绩效的要求； “合格 ”基本达到了工 作绩效的要求； “不合格 ”不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分 ,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行

5、解释,便于对考核实施进行指导。2、制定合理的考核周期 绩效考核的周期不但与考核的目的有关， 还与考核的指标有关， 不同类型的绩效考核指标也 需要不同的考核周期。 企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。 对于任 务绩效的指标， 企业可以设立较短的考核周期，例如一个月， 或者一个季度。这样做的好处 是：一方面， 在较短的时间内， 考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象， 如果等到一年的年底再进行考核， 恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面， 对工作及时进 行评价和反馈， 有利于及时地改进工作， 避免把问题积攒到年底再来处理。 对于员工在工作 过程中的表现， 则适合在

6、相对较长的时间内进行考核， 例如半年或一年， 因为关于人的行为、 表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性， 需要较长时间的考察才能得出结论， 但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。 具体的实践中， 中小企业的考核 周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员 ,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变 在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首

7、先， 人力资源部在推行绩效考核时， 根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过 强化学习和培训的手段， 使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、 沟通的作用。在 理论学习结束之后， 企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想， 让员工认 识绩效管理的真实目的， 消除那些存于他们心中的疑虑， 让员工参与其中， 激发他们自我管 理绩效的热情， 这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。 最后， 绩效管 理不仅仅是人力资源经理的职责， 上至高层领导， 下至基层员工在绩效管理推进过程中都应 该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应

8、该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训 ,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工 作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能， 如确定工作 目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、 修正目标的技能、评价的技能 等进行培训。 通过培训， 使人本管理成为大家的共识， 从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰 富的人力资源，达到考核的预期目的。进行考核培训 ,首先 ,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其

9、次 ,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后 ,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点 ,从而提高其观察力与判断力。此外 ,还要让考核者了解在绩效考 核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。4、注重绩效考核反馈 ,建立绩效面谈制度 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反 馈。通过反馈 ,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足 ,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈 ,应建立与员工面谈的 制度。 绩效

10、面谈为主管与下属讨论工作业绩 ,挖掘其潜能 ,拓展新的发展空间 ,提供了良好的机 会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受 ,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必 须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。5、充分运用考核结果绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上， 使其持续的改进绩效， 通过员工绩效的提 升来推动企业绩效的提升， 而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的 是作为是扣减绩效工资。 真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚

11、性的， 所 以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据， 根据绩效 考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面： （1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用 ,以便提高绩效的预测效度 ,提高招聘的质量并降低招聘成本。 （2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、 不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成 本。（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,

12、能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计 ,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退 ,保证了员工队伍的工作效率和质量 ,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。总之 ,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据 企业的实际情况有针对性地、 及时准确地制定考核指标和明确的标准， 建立科学的考核团队， 采用适当的方法和技术手段， 注重考核人员的培训， 建立绩效考核结果的反馈面谈制度，

13、充 分运用考核结果才能把绩效考核做实做好， 从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的 巨大作用，促进企业不断发展对公司未来发展的几点建议我来到公司已经两个月了，在此期间经历了辞退、恢复上岗、公 司重组等很多大的变动， 但我今天依然工作在公司综合行政事务工作 管理部的工作岗位上，并且以一颗热忱、认真负责的心为公司服务， 即使再小的事情，也想去做到最好。这段时间以来， 我学习了公司的各项规章制度， 也了解了自己所 在岗位的职责与工作内容，更与公司的员工建立了良好的同事关系， 在相互了解、相互信任的基础上，更好的熟悉和开展了综行部的工作。 在此，我将对我所在部门和公司未来的发展提出几点个人的建议和

14、意 见。一、各部门与公司上级主管缺乏沟通公司内部缺少主心骨，缺少团队精神。目前，作为公司的领导层 与各部门人员缺乏沟通与交流，公司部门各管一摊，各司其职，部门 与部门之间不能及时了解工作内容， 衔接力度不够，导致公司内部管 理象一盘散沙，没有凝聚力和向心力。每个部门存在的问题无法及时 向上级领导反映，自己又无力解决，导致问题越积越多，越多越难以 解决，一拖再拖，最后不了了之，但却给公司埋下了问题隐患。解决问题建议：加强管理层与各部门之间的信息交流， 每星期二 次例会不能少，对各部门及员工提出的问题能在最短时间内解决的尽 量不拖延，管理层也要对员工提出的问题给予合理的解决， 绝不敷衍 了事，也要

15、多关心下属员工，鼓励员工大胆的提出合理的建议、意见 及心声，让员工对管理层有信心，敞开心怀，畅所欲言，没有后顾之 忧，增加公司管理的透明度，提高员工对公司的信任和信心，以建立 稳定的团队，造就高效率的业绩。二、公司内部人员存在的问题公司内部人员都是领导层的亲戚与朋友， 所以，在管理上压力就 会比较大，但总体来说，大家都还是很遵守公司的各项制度，当然， 难免有个别人存在一些问题，这就是问题的关键所在。解决问题建议： 不偏听偏信，遇到问题要多了解实情， 毛泽东说 过没有调查就没有发言权，所以，在这个敏感的话题上，我也只能说 这么多，请董事长谅解。三、综合行政事务工作管理部的工作无法落实到位 根据董

16、事长在近段时间内召开的几次会议内容， 结合本公司的实 际情况，我个人认为，做为综行部，是一个公司的管理平台，在公司 中起到协调、管理、监督、指导、润滑的作用，但因公司内部人员问 题，导致综行部的工作无法切实的开展及落实到位， 公司的各项规章 制度也无法全面执行，以至影响了整个公司的内部管理。解决问题建议： 首先，要保持精诚团结，保持良好的精神状态， 保持良好的工作作风，实实在在的为公司做事， 给其他人员做出表率， 靠自己的行动影响其他员工。 其次，要敢抓敢管， 发现问题及时纠正， 要严肃纪律，不断完善规章制度，用制度约束每个人的言行。再次， 认真履行职责，切实发挥好综合、协调、管理、监督、指导

17、作用。四、公司产业部内部管理存在问题目前就公司产业部的人员在管理上存在很大问题。 公司现分为 5 个部门，产业部独立核算， 但在管理上还属于公司统一管理，问题就 在于产业部在人员录用、培训、调动、考勤、薪资制定上没有统一的 制定与规划，如果说由产业部自己制定规划，那就会与公司脱钩，如 果是这样， 那么整个公司的内部管理无法协调， 在管理上就会出现混 乱的局面。解决问题建议： 人员录用、培训、调动、考勤归公司管理，也 要严格执行公司的各项规章制度， 不能不经公司领导同意随意改动内 部结构，人员薪资也要与公司其他部门相符， 避免产生不必要的内部 矛盾。产业部利润独立核算，但要由公司统一管理，使整个

18、公司内部 管理相互协调，相互统一。以上几点是我不成熟的建议，毕竟我来公司时间较短，很多问 题考虑的不够周全，但我还是大着胆子提了出来，请领导批评指正， 如有不妥，敬请谅解。此致综合行政事务工作管理 部：魏海霞2011年 8月 15日个人对企业发展的建议对于一个企业，如何做大做强， 我想公司领导对公司未来的发展有一定计划 和决策。我到公司前后已经有四年了， 对于公司的了解仅限于工作的实践， 要提 建议也只是班门弄斧 , 如有不妥之处望能海涵。一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议， 组织相关人员对建议的合理性进 行评议。凡是合理化建议，能够实施的一定要安排对口部门实施。二、企业领导应与各级员工

19、建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、 敢说实话， 鼓励员工敢表达自己的不同见解。 企业要 营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的 重点，领导也要礼贤下士和体察民情。 若企业领导与各级员工想法一致， 这样企 业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。三、领导应加强对员工工作内容的了解， 做每一项工作都需要一定的时间，尤其 是技术含量高和专业性强，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求 成，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关于企业发展的重大事项更 应广泛听取群众意见，集

20、思广益，多角度论证决策的合理性。一个人的能力是有 限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候， 正所谓“智者千虑必有一失”，更 何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员， 掌握的都是第一手资料，对决策都可以提出合理的建议。五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任 命一个人当领导干部，他就必须有相应的权力和能力。没有权力的管理者不是一 个真正的管理者，工作效率永远也得不到提高。六、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较明确的界定， 就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。该是那个部门负责的工作任务，就 应该由他负责到底，当然

21、有些工作在为了怎样节约成本的前提下， 可以由其它部 门代劳。各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱 的局面。如果各部门都把错误减少到最低，最后出来的东西也能够达到预期。七、领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分，切不可见谁抓谁，胡 乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务 都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个 岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法 有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”

22、，管理永远也上不去。八、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有 异议，在 2006年初我也表过态，但那时我只是随便说说，当时没人重视。如今， 领导把我放在这个岗位上， 我要对自己的工作负责。 我们公司的管理制度有以下 几点不足：1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有上百条的管理制度，根本 无法覆盖所有的工作内容。 我们的制度连三分之一都不到， 而且依法建立的制度 少之又少。 文化行业是个专业性很强的行业， 有很多相关法律法规和标准对其活 动进行约束， 主管部门也要求要建立相关管理制度， 但我们这方面做的还远远不 够。2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既 然称为“公司管理制度”， 就应该建立公司级别的管理制度。 我们的管理制度要 以部门级来制定，目前显然是一种“方向性错误”。 公司制度可以在全公司施行， 但部门制度只能在自己部门施行。 部门制度必须依据公司制度制定， 要有主次的 关系。3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗 位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是岗位说明书应具备的内容， 切不可加在制度里。4、在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是 要领导确定