医院如何做好年度目标管理与绩效考核体系设计

1、卫医爸理上海卫医医院管理研究院医院如何做好年度目标管理与绩效考核体系设计吴建峰教授上海卫医医院管理研究院营销管理专家 中国发展战略学研究中心、博士生导师【参加人员】院长、书记、畐临长、医院科室主任。【时间】2天【课程定位】通过目标管理的模型讲解，帮助医院做好年度目标管理，有效提升医院业绩。23了具体的、定量的、可操作的，由各科室或专人负责的目标。医院所有科室以及员工都在目标的引导下工作。、目标管理的概念目标管理的意义有以下几点。目标管理是组织最高管理者根据组织1 .增强组织凝聚力所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,2 .激励员工然后由组织内各科室和员工根据总

2、目标确3.利于公正地进行绩效考核定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依4 .个人、医院的双赢据的管理模式。医院根据医院整体的战略发展目标建立目标管理体系，各层级将目标层层分解,最终分解为员工明确、具体的工作目标,以调动员工的积极性、协同员工的行为、提高医院的工作效率和综合效益。、目标管理的意义与应注意的问题（一）目标管理的意义目标管理把医院的战略和任务转化成要的。1.推行目标管理必须有医院高层管3 .加强信息反馈，充分地协调沟通,理者的支持(1 )目标管理从高层制定医院目标目标管理是整个医院的目标管理，医开始，没有高层的参与，目标管理无法进院所有的员工都是目标

3、管理的主角。为了调动员工的积极性行。(2 )高层管理者的参与和支持可以间的有效信息传递，促进医院进行广泛的、化解目标管理推行过程中的许多阻力。充分的沟通，让医院的目标体系把医院期充分调动他们的积极性，应加强相关科室望和员工期望有机的结合起来。(3 )高层管理者的榜样作用，可以更好地调动员工的积极性。三、医院目标体系的确定与目标 分解2.目标体系设计合理性目标管理是通过目标体系的设计与执合理的目标体系，一方面能使医院科室间围绕横向目标相互协调，有机联系,保持工作进度平衡，责任明确；另一方面达到员工个人目标与科室目标相协调，个人目标融合到组织目标体系中。在设计目医院每年初应对以院长为首的咼层管达成

4、组织目标的管理方式。（一）目标管理层次理者提出制订年度目标管理计划和年度经营计划的要求。2 .各科室目标目标管理层次划分是目标管理的基各科室目标由各科室负责人根据医院础，医院的目标层次可作如图所示的划分。总目标有关项目，结合本科室职责，与相关科室协调，和院长与相应的分管领导共同制定。/战略目标、长期目标3 .个人目标战术目标、中期目标个人目标由每位员工根据本人所在科工作目标、短期目标目标层次图/总目标/ /科室目标室的目标项目，结合本人职责，和科室负责人共同确定。（二）目标确定的要求一般来说，医院目标分为三个层次。1 目标体系层次分明、环环相扣2 .目标权责一致4 .目标指标满足客户的需要过程

5、控制是保证目标指标实现的关键环节。医院应制定有效的控制与改进的措（三）目标分解与过程施和方法，定期对阶段性目标的执行完成情况进行追踪并做好检查与评定工作。如下图所示:医院总体目标经过层层分解，并落实医院进行目标管理的过程控制可以通到每个科室、科室，直到基层员工。过以下两种途径。1 .科室自我控制四、目标管理的过程控制与考核科室运用定期开展和不定期抽查结合的方式进行目标追踪，利用目标追踪表格（如表）来进行自我控制。（一）目标管理过程控制自 上 而 下 的 分 解管理高层中层科室基层员工自 下 而 上 的 保 证医院目标追踪表格目标职位名称目标信息目标执行人所属部门科室部门/科室主管追踪对象指标目

6、标值指标实际值指标值差差异原因执行建议目 标 指 标目标执行人意见主官意见执行人签字：主管签字：表格编号:追踪执行人:填表日期:2 .客户（病患）反馈建议目标成果评价是对目标管理执行一定目标管理过程中医院可通过客户（病时期内，员工对目标的实现程度的评价,患）的反馈建议进行控制，这样能够让医其评价步骤如图所示。院不断发现自身的不足以及客户（病患）的需求，帮助医院及时改进工作，同时也可以显露出医院各科室人员与其目标所存在的差距。（二）目标管理过程中的目标成果评没有考核的管理是无效的管理，考核1 .定性与定量相结合原则的目的是为了更好的进行目标管理。医院目标必须与经济效益挂钩，使得每一项目2 .客观

7、性原则标指标都有考核。对于目标管理的结果应3 .激励性原则及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合。（三）目标管理考核结果反馈以此为依据对员工进行适当的奖励和惩、党委书记目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限战略目标医院总体目标实现率%以上本年度医院总体工作计划完成率%以上本年度业务指标市场占有率%以上本年度患者满意度%以上本年度医疗技术改进率%以上本年度医疗专家总数人人以上本年度面积使用率%以上本年度医师总数人人以上本年度财务指标总营业收入万元万元以上本年度主营业务成本万元万元以内本年度主营业务收人万元万元以上本年度利润万元万元以上本年度利润率%以上本年度营业成本万元万元以内本年度综合

8、指标医院总体规模发展目标医院人力资源战略目标医院规范化管理的推进目标医院市场战略目标医疗技术创新目标二、院长目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限战略目标医院发展规划完成率%以上本年度年度经营计划完成率%以上本年度新型医疗技术引进计划完成率%以上本年度医院人员建设计划完成率%以上本年度业务指标患者满意度%以上本年度医疗事故发生率%以下本年度医疗研发项目数项项以上本年度重大医疗手术成功率%以上本年度财务指标年度医疗总收入万元万元以上本年度年度总利润万元万元以上本年度利润增长率%以上本年度年度业务成本万元万元以内本年度年度管理成本万元万元以内本年度综合指标医院整体发展规模目标医院信息化管

9、理建设目标医院人员建设目标三、科研副院长目标分解表四、业务副院长目标分解表五、行政副院长目标分解表六、内科主任目标分解表七、住院处主任目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限科室目标科室工作计划实现率%以上本年度科室人员培训计划完成率%以上本年度手续办理及时率%以上本年度业务指标保留各病区床位入院患者投诉率入院患者数量病房入住率患者信息记录完整率业务收入增长率张以上本年度%以下位以上%以上%以上%以上本年度本年度本年度本年度本年度财务指标综合指标科室成本控制医德医风建设目标科室人员建设目标科室规范化建设目标万元万元本年度八、急诊中心主任目标分解表九、门诊办主任目标分解表十、检验科主任目

10、标分解表1一、功能检查室主任目标分解表十二、病理科主任目标分解表十三、麻醉科目标分解表十四、放射科目标分解表十五、理疗科主任目标分解表十六、手术管理中心目标分解表十七、护理部主任目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限科室目标危重患者护理计划实现率%以上本年度疑难患者护理计划完成率%以上本年度科室带教计划完成率%以上本年度科室工作完成率%以上本年度业务指标专业护理人员实际出勤天数天天以上本年度专业护理人员值夜班总天数天天以上本年度每次危重病人抢救人员数次次以上本年度护师带教次数%次以上本年度护理差错率%以下本年度护理事故率%以下本年度患者满意度%以上本年度患者投诉次数次次以下本年度综合

11、指标科室人员护理水平提高目标护理技术规范化建设目标科室人员队伍建设目标十八、药剂科主任目标分解表 十九、药品供应科主任目标分解表 二十、防保科主任目标分解表 二十一、信息管理部主任目标分解表 二十二、医疗器械部主任目标分解表 二十三、总务部主任目标分解表 二十四、人事部主任目标分解表 二十五、财务部主任目标分解表 第三节绩效考核是指应用系统的方法、原理医院绩效考核体系设计来评定和测量医院员工在本职岗位上的工、医院绩效考核概述作行为与工作效果。效考核的核心目的是激励）。目标管理法3 .绩效考核的步骤:多种方法的综合应用第一步：确定医院的目标或科室的目5 .绩效考核指标确定（确定关键绩标;效指标要

12、求遵循的原则）：第二步：设定员工的丁作目标、工作具体。本身的要求与绩效标准;可度量。第三步：持续监督绩效的进度;现实性。时限性。第四步：按制定的标准实施全面考核;第五步：实施面谈;第六步：绩效考核结果的应用。4 .绩效考核的主要方法:图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法卫医爸理上海卫医医院管理研究院6 .绩效考核内容:应变能力。医生考核因素。临床专业技术人员考核的主要内组织协调能力。职业风度。管理人员考核的主要内容。容。医技专业技术人员考核的主要内7 .绩效考核的主要形式:药剂专业技术人员考核的主要内主要包括直接上级考核、间接上级考容。护士考核因素。议、下级对

13、上级评议、外部意见和评价、核、自我鉴定、人力资源部考核、同事评27护理专业技术人员考核的主要内容。管理人员考核因素:忠诚度。业务能力。工作效率。外聘专家考核以及现场考核或测评等。二是通过职务分析，明确过程目标,、关键业绩指标（KPI ）考核方法也就是在工作过程中找出必须做，能量化的指标，把它设计为个人的 KPI ；关键业绩指标（KPI）是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中三是特殊性的KPI。找出参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。确定关键绩效指标要求遵循 SMART原则:关键绩效指标的设置通常有3个根据S代表具体；M代表可度量；A代表可实与来源:现

14、；R代表现实性；T代表有时限。是医院的经营目标，在明确医院级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门确定绩效指标的程度和方法一般为先和职位，形成部门的KPI和员工的KPI;确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标 分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。三、医院绩效考核常用方法的应用取一个绩效最好的员工，再选取一个绩效最差的员工，然后再继续按这种方式排序,1 .图尺度评价法：就是在确定绩效直到排完为止-比如某科室共有10名员构成要素和规定绩效等级的基础上，针对工，按照给定的绩效评价要素综合评价后被考核人员从每一项评价要素中找出与实

15、排序。际绩效相符的分数，然后对所得分数加总3 .配对比较法：是指将每一位员工就是最终的考核结果。按照所确定的评价要素与其他员工进行比2 .交替排序法：是指将所有被考核较。者的名字列出来，根据绩效评价要素先选4.强制分布法：是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者卫医爸理上海卫医医院管理研究院分布到每一个绩效等级上。5 .关键事件法：就是考核者将每位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。6 .行为锚定等级评分法：是指将不等级的绩效标准通过叙述加以等级量化,同从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平

16、的评价效果：该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系5个步骤。7 .目标管理法：是指在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通 5个步骤。卫医爸理上海卫医医院管理研究院8 .平衡记分卡：平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫诺顿两个人共同开发的。种方法从4个维度（财务、客户、流程和学习/成长）来帮助管理层对所有具有战略重要性的

17、领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。9 .各种考核方法的优缺点比较:明确这些绩效考核方法的应用原则:第一，在进行医务人员工作态度、协的应用。用。这第三，在对医院或科室的综合绩效考第二，在对科室或医务人员的年度或核评价时具体方法的应用。阶段性任务目标完成情况考核时具体方法49四、医院绩效考核指标的设计寻找和选定关键绩效指标（KPI）是通过研究医院内部工作流程的输入，输出情况，从中找出关键参数，把完成80 %工作的20 %的关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。对医院员工的绩效进行考核时，其关键绩效指标（KPI）主要有三方面的依据与来源:1 .职务分析。2

18、.医院的经营目标。3 .特殊任务。F面是对医院医疗专业咼级和中级职称人员、护理专业中级职称人员、管理专业中级职称人员的考核指标设计，可以作为借鉴和参考。医疗高级专业技术职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3大专：1分，本科：2分，研究生：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分担任高级职称 时间2受聘高级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分科普文章2发表一篇计0.4分，累计不超过2分（本院网页、内部报刊发 表均计算）新技术或新项目开展5获得院一等奖每项外5分，获得二等

19、奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分、其 中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级主项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）带教3上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5 分。累计不超过3分奖励2院级以上先进二作者计2分，年度考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计0.5分。累计不超过2分工作量10根据科室或专业组整体的情况以及个人实际承担的任务考核经济效益25根据科室或专业组定成的任务量以及个人实际完成的任务量 考核技术水平10根据本人所能独立完成的医疗技术项目情况，在本专业领域的 技术创新情况.科研工作情况以及社会

20、知名度学术地位等进行 综合评价服务品质5根据医院制定出台的有关医德医风、组织纪律规定、员工行为 规范等文件要求进行综合考评工作能力16根据危重病人抢救指挥能力、会诊水平以及指导下级医师的能 力进行综合考评工作执行力5根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为的执 行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关 规定医疗专业中级职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3大专：1分，本科：2分，研究生：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计0.2分

21、，累计不超过2分担任高级职称 时间2受聘中级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分科普文章2发表一篇计0.4分，累计不超过2分（本院网页、内部报刊发 表均计算新技术或新项目开展5获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。其 中第二完成人递减，分，第三完成人递减 1.5分（获省级立项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）带教3上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5 分，累计不超过3分奖励2院级以上先进工

22、作者计2分，年度考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计0.5分，累计不超过2分工作量2O根据科至和专业工作特点制疋考核办法经济效益25根据科室和专业工作特点制定考核办法服务品质5根据医院制定出台的有关医德医风：组织纪律规定。员工行为 规范等文件要求进行综合考评工作能力16根据诊疗水平、危重病人抢救，手术水平、病历质量、会诊质 量以及带教能力等进行综合考评工作执行力5根据执行医院和科室决策、服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为的执 行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚

23、的有关 规定护理专业中级职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3中专：1分，大专：2分；本科：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分担任高级职称 时间2受聘高级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分新技术或新项目开展5获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。其 中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级立项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）带教3上年度每指导一名下级医师计1

24、分，每带教一名实习生计0.5 分，累计不超过3分奖励2院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计0.5分，累计不超过2分工作量25根据科室和专业工作特点制定考核办法服务品质5根据医院制定出台的有关医德医风、组织纪律规定、员工行为 规范等文件要求进行综合考评工作能力38根据护理水平、危重病人抢救、医疗文件书写质量以及带教能 力等进行综合考评工作执行力5根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分，发生医疗事故或严重违规行为的执 行本医院制定的相关解聘。缓聘、待聘与低

25、聘以及处罚的有关 规定管理专业中级职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3大专：1分，本科：2分，研究生：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计 0.2分，累计不超过2分担任高级职称 时间2受聘中级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分宣传报道2发表一篇计0.4分，累计不超过2分新项目开展5获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。其 中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级立项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成

26、人依次递减1分）奖励2院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计0.5分，累计不超过：分工作任务完成 情况经济效益30根据科至和专业工作特点制疋考核办法服务品质5根据为医院领导、临床科室和客户的服务意识及服务质量进行 综合考评工作能力26根据管理知识水平，制定工作计划，方案及组织、实施和协调 能力，管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平等进行 综合考评工作执行力12根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为的执 行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关 规定以上是我们进行医院绩效考核指标体系设计的一个范例，不同的医院或者相同五、医院绩效考核体系