管理培训之三组长入职培训课件

1、组长入职培训,东美音响制品有限公司,喇叭课:张恕刚,1,管理培训之三组长入职培训,目 录 一.管理理论 二.现场管理 三.管理方法,管理培训之三组长入职,1.管理定义 为了达成组织的目的及目标，将一切企业的资源做最经济、有效果、有效率的运用。 管理是手段，组织的目标才是管理的目的。 管理的不同解释: 1.1管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。 1.2管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程,一.管理理论,管理培

2、训之三组长入职,1.管理定义 1.3 管原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央 可通达。使之闭塞为堵；使之通行为疏。管，就 表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、 引导、促进、肯定、打开之意；又包含限制、规 避、约束、否定、闭合之意。 理，本义为顺玉之纹而剖析；代表事物的道理、 发展的规律，包含合理、顺理的意思。 管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。所以， 管理就是合理地疏与堵的思维与行为。 极简管理：中国式管理操作系统,一.管理理论,管理培训之三组长入职,1.管理定义 1.4 广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活 动，使其有序进行。 狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而

3、 实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的 活动。 1.5“科学管理之父”弗雷德里克泰罗认为：“管理 就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好 的方法去干”， (科学管理原理) 。在泰罗 看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。 1.6诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙对管理的定义是： “管理就是制定决策”（管理决策新科学）,一.管理理论,管理培训之三组长入职,1.管理定义 1.7彼得德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己 的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予 组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一 门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时 管理也是一种文化。” （管理-任务、责任、

4、 实践） 1.8亨利法约尔在其名著工业管理与一般管理中说：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这 种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推 崇与肯定，形成了管理过程学派。 1.9 斯蒂芬罗宾斯给管理的定义是： 所谓管理，是指 同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的 过程,一.管理理论,管理培训之三组长入职,2.管理分类 管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理、情报管理等等。 在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。 企业管理可以划为几个分支：人力

5、资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。 每一个人也同样需要管理，比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌（即穿着打扮）等,一.管理理论,管理培训之三组长入职,3.管理职能 法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。分为七类： 3.1决策 决策是组织或个人为了实现某个目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或者

6、调整过程。简单地说决策就是定夺、决断和选择。决策是计划的核心问题只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。一般认为决策是管理工作的本质。 3.2计划 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式,一.管理理论,管理培训之三组长入职,3.管理职能 3.3组织 组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。 3.4人员管理 人员管理就是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系

7、，直接影响到组织目标能否实现,一.管理理论,管理培训之三组长入职,3.管理职能 3.5指导与领导 指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。 3.6控制 控制就是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标

8、相一致,一.管理理论,管理培训之三组长入职,3.管理职能 3.7创新 创新就是随着科学技术的发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，使得每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题。迫切的变化要求创新。创新在管理循环中处于轴心地位,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.1 酒与污水定律：及时清除烂苹果 一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一 匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。 几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理

9、，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.1 酒与污水定律：及时清除烂苹果 一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。 破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，

10、你就应该把它拴起来,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.1 酒与污水定律：及时清除烂苹果 启示：在我们中国也有同理的谚语： 一块臭肉坏了满锅汤； 一粒老鼠屎坏了一锅粥； 一条臭鱼腥了一锅汤。 无论是来自西方的定律还是中国的谚语，已经把负面影响的始作俑者做了准确的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼。这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒，臭肉总不可以成为好肉，老鼠屎总不可以成为调料，臭鱼又怎么可能成为好鱼？既然如此，不合适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。常言道，长痛不如短痛。这样的处置，也许企业是要付出代

11、价的，这种代价，值,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.2.墨菲定律: 从错误中汲取经验教训 事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的;如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。这就是著名的“墨菲定律”。 Anything that can go wrong will go wrong. ：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。” 根据“墨菲定律”： 一、任何事都没有表面看起来那么简单； 二、所有的事都会比你预计的时间长； 三、会出错的事总会出错； 四、如果你担心某种情况发生，那么它

12、就更有可能发生,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.2.墨菲定律: 从错误中汲取经验教训 启示：我们都有这样的体会，如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会，你会发现街上所有的出租车不是有客就是根本不搭理你，而当你不需要租车的时候，却发现有很多空车在你周围游弋，只待你的一扬手，车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室打碎镜子，尽管仔细检查和冲刷，也不敢光着脚走路，等过了一段时间确定没有危险了，不幸的事还是照样发生，你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上，它两面都可能着地。但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上，常常是有果酱的那面朝下,一.管理理论,管

13、理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.2.墨菲定律: 从错误中汲取经验教训 “墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能地想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.2.墨菲定律: 从错误中汲取经验教训 墨菲定律的演化版本： 4.2.1别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会 惹猫不高兴? 4.2.2别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁 是傻瓜? 4.2.3不

14、要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天 还是一样从东方升上来? 4.2.4笑一笑，明天未必比今天好。 4.2.5好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果 往往会更糟。 4.2.6你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记 得你在他下次急需用钱的时候,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.2.墨菲定律: 从错误中汲取经验教训 4.2.7有能力的让他做；没能力的教他做；做 不来的管理他。 4.2.8 你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等； 迟到，就是迟了。 4.2.9你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。 4.2.10你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你 想起你的老情人

15、。 4.2.11你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间 有多长，你反悔的时间就有多长。 4.2.12东西越好，越不中用。 4.2.13一种产品保证60天不会出故障，等于保证第61 天一定就会坏掉,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.2.墨菲定律: 从错误中汲取经验教训 4.2.14东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一 丢掉，往往就必须要用它。 4.2.15你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是 可能找到的最后一个地方。 4.2.16你往往会找到不是你正想找的东西。 4.2.16你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了 精彩镜头。 4.2.18另一排总是动的比较快；你

16、换到另一排，你原 来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的 越久，越有可能是站错了排。 4.2.19一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还 是等在厕所外面,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.2.墨菲定律: 从错误中汲取经验教训 案例：从墨菲定律看安全管理的警示职能 认识之一：不能忽视小概率危险事件 认识之二：墨菲定律是安全管理过程中的长鸣警钟 结：墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在安全管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理；揭示了安全管理必须发挥警示职能，坚持预防为主原则的重要意义；同时指出，对于人们进行安全教育，提高安全管理水平具有重要的

17、现实意义,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.3 赫勒法则:有效监督，调动员工的积极性 点评：没有有效的监督，就没有工作的动力。 从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。 企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工动起来的一个重要问题,一.管理理论,管理培训之三组

18、长入职,4.管理学定律 4.3 赫勒法则:有效监督，调动员工的积极性 案例： 1.肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。 2.麦当劳公司实施的“走动式管理”，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.4 木桶原理:注重团队中的薄弱环节 木桶原理又称短板理论，木桶短

19、板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.4 木桶原理:注重团队中的薄弱环节 木桶原理分析： 对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。 如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的

20、决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.4 木桶原理:注重团队中的薄弱环节 如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！ 但是，要想完全

21、克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.4 木桶原理:注重团队中的薄弱环节 木桶理论的实用： A.找出薄弱环节（短板），改进该环节。 B.再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改 进。 C.只要坚持做下去，企业会成长。 D.“长”，“短”板不一定指人。可以是一个职能 部门，或是一个产品。 要放开思维。 E.注意取长补短，效率较高,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.5 青蛙法则:时刻保持危机意识 “青蛙法则

22、”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90C-虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样？正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。 企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的卓越里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.6比伦定

23、律:失败也是一种机会 美国考皮尔公司前总裁F比伦提出比伦定律：失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。 在我们的人生旅途中，机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.6比伦定律:失败也是一种机会 比伦定律的启示： 美国管理学家彼得杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学

24、会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说：很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。 中国有句俗得不能再俗得俗语：“失败是成功之母。”太过一帆风顺从不犯错的人很难相信他会取得多么了不起的成绩,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.7 破窗效应:及时矫正和补救正在发生的问题 破窗效应是犯罪学的一个理论，该理论由詹姆士威尔逊及乔治凯林提出. 以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些

25、窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。又或想像一条人行道有些许纸屑，如果无人清理，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。因此破窗理论强调着力打击轻微罪行有助减少更严重罪案，应该以“零容忍”的态度面对待罪案,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.7 破窗效应:及时矫正和补救正在发生的问题 破窗效应的表现 日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类

26、似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，领导不以为然，（放纵）使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。这都是“破窗效应”的表现,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.7破窗效应:及时矫正和补救正在发生的问题 制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。 在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理

27、。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.7破窗效应:及时矫正和补救正在发生的问题 破窗效应的启示: 从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。就如刘备那句话，勿以善小而不为，勿以恶小而为之,一.管理理论,管理培训之

28、三组长入职,4.管理学定律 4.8多米诺骨牌效应:一荣难俱荣，一损易俱损 这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上.所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。 “多米诺骨牌效应”常指一系列的连锁反应，即“牵一发而动全身,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.8 多米诺骨牌效应:一荣难俱荣，一损易俱损 多

29、米诺骨牌效应告诉我们：一个最小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。这有点类似于蝴蝶效应，但是比蝴蝶效应更注重过程的发展与变化。 第一棵树的砍伐，最后导致了森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始；第一场强权战争的出现，可能是使整个世界文明化为灰烬的力量。这些预言或许有些危言耸听，但是在未来我们可能不得不承认它们的准确性，或许我们唯一难以预见的是从第一块骨牌到最后一块骨牌的传递过程会有多久。 有些可预见的事件最终出现要经历一个世纪或者两个世纪的漫长时间，但它的变化已经从我们没有注意到的地方开始了,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4

30、.9.蝴蝶效应:1%的错误导致100%的失败 蝴蝶效应由美国气象学家洛伦兹1963年提出。 事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。 “蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.9蝴蝶效应:1%的错误导致100%的失败 军事和政治领域中的“蝴蝶效应”： 西方流传的一首民谣对此作形象的说明，民谣说： 丢失一个钉

31、子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.10海恩法则:任何不安全事故都是可以预防的 海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布 斯海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则,海 恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次 轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。 法则强调两点：一是事故的

32、发生是量的积累的结 果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操 作层面，也无法取代人自身的素质和责任心,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.10海恩法则:任何不安全事故都是可以预防的 海恩法则应用： “海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法，即发现并控制征兆。具体来说，利用“海恩法则”进行生产的安全管理主要步骤如下： A.首先任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，

33、这是发现事故征兆的前提,一.管理理论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.10海恩法则:任何不安全事故都是可以预防的 B.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性。 C.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性。 D.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆。 E.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除。 F.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除,一.管理理

34、论,管理培训之三组长入职,4.管理学定律 4.10海恩法则:任何不安全事故都是可以预防的 怎样在安全工作中做到以预防为主呢？必须坚持“六要六不要”： A.一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚； B.二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法； C.三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患,一.管理理论,管理培训之三组长

35、入职,4.管理学定律 4.10海恩法则:任何不安全事故都是可以预防的 D.四要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并提出切实可行的防范措施； E.五要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进； F.六要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存

36、在的安全隐患听之任之，以免错上加错,一.管理理论,管理培训之三组长入职,1.组长工作职责20条： 1.1 生产条件确认： 部品、辅料、工模治具等是否到位 1.2班前早会： 昨日总结；当日计划；考勤、纪律、5S等要求 1.3开线生产： 人员调动、工位调整、设备仪器是否正常等 1.4管理看板填写： 计划产量、实际产量、作业不良统计等 1.5员工的考勤管理： 迟到、早退、旷工、请假等 1.6员工培训教育： 新员工上岗培训；老员工技能培训等 1.7员工作业状态监督检查： 聊天、吃零食、玩手机、离岗、串岗等,二.现场管理,管理培训之三组长入职,1.组长工作职责20条： 1.8设备仪器工模治具异常的处理：

37、 设备安全操作保养维护、工模治具维护修理等 1.9 设备仪器工具的点检确认： 绕线机、磁回机、上胶机、烤箱等设备点检确认 1.10 对来料状况确认： 库存数、不良率、作业难度的确认 1.11 作业指导书的确认： 一人一份；最新版本；按要求作业等 1.12.作业区域内6S检查： 清洁、摆放、标示、安全等 1.13. 生产异常的处理： 堆积、窝工等产线不平衡等 1.14. 品质异常的处理： 作业不良、QC抽检不良、客诉的品质问题等,二.现场管理,管理培训之三组长入职,1.组长工作职责20条： 1.15 作业不良品处理： 分类、标示、返修等 1.16 与相关部门人员的沟通协作： 上下级、同级、其他部

38、门、客户等 1.17 巡线： 对人、机、料、法、环的循环确认 1.18 执行上司安排的任务并汇报结果： 团体会议、个别任务等 1.19 整理生产日报等报表： 数据统计、产量比较、品质比较 1.20 下班检查： 产线5S整理、电源关闭、门窗检查等,二.现场管理,管理培训之三组长入职,2.如何迎接新员工 2.1入职流程 2.1.1生产部文员根据主管分配要求将新进员工带到 需求班组，班组长与文员工作交接： 新员工人数核对交接： 需求数；男女比例数等； 新员工基本入职条件确认： 男工女工；年龄大小；是否近视等； 新员工履历表交接（复印件）： 具体了解员工工作经历，合理安排工位。 2.1.2组长对新员工

39、进行第一次会议： 整队（多人时）：班组早晚会的队列要求传达； 作休时间的重复宣导：结合厂务人事招工的制 度培训,二.现场管理,管理培训之三组长入职,2.如何迎接新员工 2.1入职流程 2.1.2组长对新员工进行第一次会议： 工作服装的穿戴要求：做示范教育； 班组团队协作宣导：培养团队意识； 管理层次宣导：了解管理层次，培养服从意识； 本班组介绍：让员工了解工作内容； 车间结构介绍：洗手间、饮水机位置，安全通 道等。 2.2工位上岗 2.2.1提前准备好本工位必备品： 凳子、SOP、设备仪器、工模治具、材料等,二.现场管理,管理培训之三组长入职,2.如何迎接新员工 2.2工位上岗 2.2.2 岗

40、前技能培训： 我说你听：依据SOP讲解； 我做你看：作业动作示范； 你说我听：员工将你讲的内容复述一遍； 你做我看：员工将你示范的动作做一遍； 检查纠正：检查纠正员工所学习的不当之处。 2.3作业辅导 2.3.1三天跟踪检查： 上岗后三天内必须频繁检查其作业质量、效率； 2.3.2一周心理辅导： 必须随时关心员工的工作、生活适应性； 2.3.3进入正常状态： 适时调整工位，使其进入正常工作状态,二.现场管理,管理培训之三组长入职,3. 如何开早会 3.1 队列 3.1.1横排： A.排头在右边，即：你的左手边（你面对队列） B. 排头是整排最高的：从右到左是从高到矮 C.后一排比前一排高：从后

41、到前是从高到矮 D.每排在10人左右：根据班组人数和空间位置分配 E.从右到左一条线：左右两员工间隔为一拳头距离 F.前后对齐：后排员工正平视前排人的后脑 G.主持人站中间位置：与排头、排尾成等腰三角形,二.现场管理,管理培训之三组长入职,3. 如何开早会 3.1 队列 3.1.2竖排： A.排头在最前面：与主持人正对面 B. 排头是最矮的：从前到后是从矮到高 C. 左右各列对应等高：每一列员工的左右边人与 自己是等高的 D.每列在10人左右：根据人数和空间位置分配 E.从前到后一条线：前后两员工间隔为双手抱胸 不碰前人后背的距离 F.左右对齐：左右列间员工距离为一拳头距离 G.主持人站中间位

42、置：与最左与最右排头成等腰 三角形,二.现场管理,管理培训之三组长入职,3. 如何开早会 3.2 整队 3.2.1横排整队口令： “立正、向右看齐、向前看、稍息”。 3.2.2 竖排（列）整队口令： “立正、向这（会让中间队列排头举起右手） 看齐、向前看、稍息” 3.2.3立正姿势： 挺胸抬头，脚跟并立，脚掌成外八字，双手垂 直下放，食指贴近裤子中缝处。 3.2.4 背手姿势： 挺胸抬头，脚跟分开，与肩同宽，双手相交， 背于后背,二.现场管理,管理培训之三组长入职,3. 如何开早会 3.3早会内容 3.3.1 口号：整好队，主持人向员工问好“大家早上 好！”员工齐声喊“团结协作，求实创新”。

43、3.3.2 点名：对自己班组人员进行点名，以记录考勤。 3.3.3 早会内容： 总结昨天工作：产量、质量、6S等 今天工作计划：产量目标、质量要求、5S等 （选择3-4个主要事情讲解） 早会结束：早会以鼓励、表扬为主，结束早会 时可以以“能不能达成？”、“有 没信心？”来让员工简单回答 “能！”、“有！”，以增强士气。 3.3.4 早会时间：7：508：00，一般不要超过8：05,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.1概念 4.1.1 生产线平衡，是依照流水线作业的工程顺序，以生产目标算出周期时间，将作业分割或者结合，使各个工序的负荷均匀，以提高生产效率的方法。一个产品，少则

44、两三个工位，多则几十个，而每个工位又是由多个作业要素所组成，在生产工场里，制造部门依物料的加工流程分为一组、二组、三组，而每组内又由许多的个别工序所组成，所以又把它联结成一条条的生产线。 4.1.2 节拍，是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.1概念 4.1.3 瓶颈，而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，

45、可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。 4.1.4 空闲时间，空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产工艺进行平衡,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.1概念 4.1.5 生产线平衡率，衡量生产线平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示，如,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.2生产线平衡的方法研究 4.2.1程序分析，完成任何工作所需

46、经过的路线和手续即为程序,程序分析主要以整个生产过程为研究对象,研究分析一个完整的工艺流程,看是否有多余或重复作业、工序是否合理、搬运是否太多、等待是否太长,进一步来改善工作程序和工作方法.高平衡率的生产线离不开良好的作业程序。 4.2.2操作分析， 所谓操作分析就是通过对以人为主工序的详细研究,使操作者、操作对象、操作工具三者科学地结合、合理地布置和安排,达到工序结构合理,减轻劳动强度,减少作业时间消耗之要求,以提高产品品质和产量为目的而进行的分析.通常,合理的人机结合,能为高平衡率的生产线提供最直接的单元保障.如,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.2生产线平衡的方法研究

47、 4.2.3 动作分析，动作分析是在程序决定后,研究并减少甚至消除人体各种动作的浪费,以寻求省力、省时、安全和最经济的动作。其实质是研究分析人在进行各种操作时的细微动作,消除无效动作,使操作简便有效,提高工作效率,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.3生产线工艺平衡的改善原则方法 4.3.1首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改 善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作 分析、工装自动化等IE方法与手段； 4.3.2增加作业员，只要平衡率提高了，人均产量 就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 4.3.3分担转移，将瓶颈工序的作业内容分担给其它 工序； 4.3.4分解去除，

48、将较容易的工序拆分成几部分，分 别由其他工序完成。分解作业时间较短的工 序，把该工序安排到其它工序当中去。 4.3.5合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲 在作业内容较多的情况下容易拉平衡,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.4 开线准备 人，机，料，法，环，是开线准备的五大内容 4.4.1 人：是新给的员工还是从其他班组抽调的人？ ：给多少人？ ：对已经到位的员工培训过没有？ ：如何对重点工位进行培训？ 4.4.2 机：开线需要什么机器、仪器、工模治具？ ：需要多少机器、仪器、工模治具？ ：这些机器、仪器、工模治具你调整好了吗？ ：准备怎样让员工会使用这些东西？ 4.4

49、.3 料：开线需要什么材料（副料）？ ：材料（副料）领到了吗？ ：材料（副料）放到哪里？ ：材料（副料）用什么器具盛装上线,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.4开线准备 4.4.4 法：确认作业方法（SOP）有还是没有？ ：领到SOP没有？ ：SOP挂到流水线上没有？ ：SOP与员工是否一一对应？ 4.4.5 环：开线位置在哪里？ ：产线工位布置好了没有？ ：每个工位所需要的工模治具都到位没有？ ：产线的6S有没有做,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.5. 如何排线 4.5.1先看工艺流程图 A. 了解流程工位总数、所需人数？ 了解每个工位是单人作业还是

50、多人作业？ 多人作业的是几个人？ B. 标注重要工位： 作业难度大的工位：需要较长时间练习的，如： 手工点胶等 作业技术含量高：要经过专业培训的，如：焊 锡、调胶、调机等 作业有危险因素存在：对人身安全有危险的， 如：调胶、焊锡、化学清洗等 品质控制位：检查检测位，如：CCD检查、导 通测试、曲线测试、听音测试,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.5. 如何排线 4.5.1 先看工艺流程图 C.模拟排线： 开线前，先“纸上谈兵”，在草纸上将工位位置、 人员分配、周转路径等，做模拟排线。 4.5.2 现场排线布置 A.先准备（机+料+法+环） B.再按流程排线（人）： 一定从拉

51、头到拉尾，即：拉头第一个员工先确定； 一定先重要后次要，即：重要工位的员工再确定； 一定是单人工位先，即：单人作业的工位先确定 （多人的工位至少有一人,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.5. 如何排线 4.5.3流水线动态调整-人 对重要工位的员工、单一工位的员工多观察其作 业速度和质量，与预期希望相差很远时，先找原 因，再强化培训，同时调人补充以做好换人准备。 对于拉头的员工，最大的优势就是速度快，而且 稳定，投入不可时快时慢。对于品质控制位，最 大的优势就是责任心强，不良品不能流下。对于 有技术含量、操作难度大、有危险的工位，最主 要是细心和耐心。 对于两个或多个容易凑

52、在一起聊天的员工，排线 时，以不对面坐、不相邻坐为原则。 对于员工因个人原因不能胜任某工位的，要先了 解原因，再考虑调整,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.5. 如何排线 4.5.3流水线动态调整-机： 机器设备的位置要相对固定，尽量不因换机种、 换人等原因而去搬动机器设备。如果机器必须要 挪动的，就将设备的相关部位改装，让其即容易 安装又方便搬动。 机器设备安放的位置要适合此工位作业，与周围 环境之间无相互的有害影响。 机器设备的安放区域有合适的空间放置相关的辅 助物品，避免堵塞与杂乱,二.现场管理,管理培训之三组长入职,4.产线平衡 4.5. 如何排线 4.5.3流水线

53、动态调整-料： 材料放置在离本工位较近的区域，方便拿取。 材料盛放器具要选择合适的（方便拿取、方便 摆放）。 材料收发应由物料员执行，不可以是任意员工。 法： 制订员工学会本工位的时间，以及产量提升的 具体计划。 检查SOP内不合理的说法做法，知会PE修改。 环： 车间安全通道要畅通，温度、湿度等要符合作业环境要求。先看工艺流程图,二.现场管理,管理培训之三组长入职,1.计划调整管理 1.1概念 生产计划管理，一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。 狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度

54、工作。 广义的生产计划管理则有了新的发展，指以企业的生产系统为对象，包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作,三.管理方法,管理培训之三组长入职,1.计划调整管理 1.1概念 进度计划的调整就是根据现有进度情况 与原计划进行比较 并进行纠偏的过程。它主要有经济措施、组织措施、技术措施等。 调整要符合实际，具备实施性,三.管理方法,管理培训之三组长入职,1.计划调整 1.2计划调整流程 1.2.1.与生管的沟通： A.接生管对书面排期调整或电话通知调整计划， B.做询问（问生管）动作： 向生管了

55、解计划调整的原因，时间是否紧迫等， 向生管了解所需要材料是否进厂、数量多少 ， 材料是否合格, 如果生管无明确信息，可直接 向采购、IQC了解情况. C.将所了解到的此类信息汇报上司。 1.2.2.与上游班组的沟通： A.将计划调整信息告知上游班组（咪哪、音圈、 磁回）. B.向上游班组了解咪哪、音圈、磁回的准备状况， C.将所了解的此类信息通知生管并汇报上司,三.管理方法,管理培训之三组长入职,1.计划调整 1.2计划调整流程 1.2.3.与PIE的沟通： A.了解调整机种的作业流程（新机种、旧机种）， B.了解所需要的工模治具、仪器设备的准备状况， C. 将所了解的此类信息通知生管并汇报上

56、司。 1.2.4.与上司沟通： A. 即时将汇总的信息反馈到上司,以取得上司的 指示. B. 或同时将建议或意见提供给上司，以供上司选 择. C. 如果上司的指示与生管调整有异，再将上司指 示知会生管，以期待最终调整方案,三.管理方法,管理培训之三组长入职,1.计划调整 1.4规划能力 1.4.1.知识-多种学科知识积累 产品知识：电磁学、声学、化学、测量等。 设备知识：机械、电子电气电脑、自动化等。 1.4.2.思想-多层次、多角度看问题 换位思考：沟通交流、问题讨论中，多听多记， 以充实丰富自己的知识、思路、方案。 举一反三：善用对比、类比方法，寻找问题的 根源和普遍性，可做到防患于未燃,

57、三.管理方法,管理培训之三组长入职,1.计划调整 1.4规划能力 1.4.3.执行-有动手能力，处理问题随机应变 报告完整：做计划书或评估报告内容要完整，文 笔要简洁明了。 细节动手：运作过程中任何环节都需要监督、检 查、确认，甚至亲自动手尝试。 随机应变：运作进程中及时修正处理未列入计划 之内的异常事项。 1.4.4.担当-有责任心，勇于承担 宠辱不惊：无论结果如何，都要有承认和担当， 并做到成不骄败不馁。 用心总结： 把计划书与事件的进程做对比，找出 过程中对计划修改的部分，并分析修 改原 因，将总结类比或举一反三到 其他事件中去,三.管理方法,管理培训之三组长入职,2.目标管理SMART

58、 SMART原则： S=Specific（明确性）：绩效指标必须是具体的 M=Measurable（可衡量性）：绩效指标必须是可 以衡量的 A=Attainable（可达成性）：绩效指标必须是可以 达到的 R=Relevant（相关性）：绩效指标是要与其他目 标具有一定的相关性 T=Time-bound（时限性）：绩效指标必须具有明 确的截止期限,三.管理方法,管理培训之三组长入职,2.目标管理SMART 2.1. Specific-明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将

59、目标有效的传达给相关成员。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度,三.管理方法,管理培训之三组长入职,2.目标管理SMART 2.2. Measurable衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、

60、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量,三.管理方法,管理培训之三组长入职,2.目标管理SMART 2.3. Attainable-可实现性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯