项目管理考试复习文选

1、项目管理的适用性如前所述， 项目管理的概念已被广为接受， 应用于军事、 工业、 建筑等各个不同领 域中。 但是项目管理也并非万能管理， 不是在任何场合都可以使用的。 项目管理只有在 适当的条件下应用才有效， 是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发挥积极的 作用， 取决于有关技术的复杂性， 组织的相互关系， 公共团体或用户的需求， 以及其他 一些因素。 关于这个问题， 并没有一个简单划一的评判标准可遵循， 但一般来说， 应考 虑以下几方面的因素：1. 必须是一个单一的、 可辨认的完整任务；2. 任务是复杂的， 且具有风险， 有赖于交叉组织与技术的相互依存；3. 任务的完成需要多个职能部门

2、之间的同时配合协作， 而传统的职能组织对管理这样 的任务显得不充分；4. 任务具有一个明确的寿命周期与终止日期。根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验， 应用项目管理除了有其必要性和适用 性以外， 还有如下一些优点：1. 有更好的工作能见度和更注重结果；2. 对不同的工作任务可改进协调和控制；3. 项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4. 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；5. 能够缩短产品开发时间；6. 能够减少总计划费用， 提高利润率；7. 项目的安全控制较好。但与此相反， 应用项目管理也容易产生如下一些问题：1. 容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复， 从而职能组

3、织忽视他们的工 作， 而让项目组织替他们工作的倾向；2. 由于相对优先权的改变， 项目间人员流动频繁；3. 内部作业较复杂， 从而使管理也变得复杂；4. 有可能导致公司政策的应用不一致。项目管理概述项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技 术 之 一。虽 然 在 此 之 前 项 目 管 理 已 广 泛 应 用 于 许 多 事 业 领 域，如 工 程 建设项目和 新产 品 开 发， 但 直 到 第 二次世界大战期 间 以及战 后， 它作 为 管 理 技 术 复 杂 的 活 动， 或 需 要多学科协作的 活 动的一 种 特殊工具的 价值，才 完 全 被 认 识，其 结果使项目管理 成 为

4、一种 相 对来说较新 的管 理 方 法， 得 到 迅 速 发展和不断完善。项 目 管 理 主 要 是 从 开 始 和 生 产 大 型、 高 费 用、 进 度 要 求 严 的 复 杂 系统的 需 要 中 发 展 起 来 的。 美 国 在 60 年 代 只有 航 空、 航 天、国 防 和建筑 工 业 才 愿 意 采 用 项 目 管 理。70 年 代 项目 管 理在新产品 开 发领域 中 扩 展 到 了 复 杂 性 略 低、变 化 迅 速、环境 比 较稳定的中 型 企业中。 到70 年 代 后 期 和80 年 代， 愈 来 愈 多 的中 小 企业也开始 注 目 项 目 管 理，将 其 灵 活 地 运

5、 用 于 企 业 活 动 的 管 理 中，项 目 管 理 技 术 及 其 方 法 本 身 也 在 此 过 程 中 逐 步 发 展 和 完 善， 到80 年 代， 项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业 目 标 的 良 好 方 法。但是，项目管理也并非万能管理，项目以及项目管理有其丿、明确的范围和特点。开始一项新的事业之 前，首先需要判断是否适于使用项目管理，项 目 开 始 后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原则以及基本方法，才有可能取得项 目 的 成 功。项 目 以 及 项 目 管 理。什 么 叫 项目？项目 一 种一次 性 的工 作， 它应当

6、在 规 定的时间内， 由 为 此 专门组织起 来 的人员 来 完成； 它 应有一个 明 确的预期目 标； 还 要 有明确的可 利 用的资 源 范围， 它 需要运用 多 种学科的知 识 来 解 决 问 题；没 有 或 很 少 有 以 往的 经 验可以借 鉴。项 目 可 以 是 建 造 一 栋 大 楼， 一 座 工 厂， 或 一 座 大 水 坝， 也 可 以 是 解 决 某 个 研 究 课 题， 例 如 研 制 一 种 新 药， 设 计、 制 造 一 种 新 型 设 备 或 产 品， 如 一 种 新 型 计 算 机。 这 些 都 是 一 次 性 的， 都 要 求 在 一 定 的 期 限 内 完 成

7、，不 得 超 过 一 定 的 费 用，并 有 一 定 的 性 能 要 求 等。 所 以， 有 人 说 项 目 是 新 企 业、 新 产 品、 新 工 程、 新 系 统 和 新 技 术 的 总 称。由 此 可 见， 在 各 种 不 同 的 项 目 中， 项 目 内 容 可 以 说 是 千 差 万 别 的。 但 项 目 本 身 有 其 共 同 的 特 点， 这 些 特 点 可 以 概 括 如 下：1. 项 目 由 多 个 部 分 组 成， 跨 越 多 个 组 织， 因 此 需 要 多 方 合 作 才 能 完 成；2. 通 常 是 为 了 追 求 一 种 新 产 物 才 组 织 项 目；3. 可 利

8、 用 资 源 预 先 要 有 明 确 的 预 算；4. 可 利 用 资 源 一 经 约 定， 不 再 接 受 其 他 支 援；5. 有 严 格 的 时 间 界 限， 并 公 之 于 众；6. 项 目 的 构 成 人 员 来 自 不 同 专 业 的 不 同 职 能 组 织， 项 目 结 束 后 原 则 上 仍 回 原 职 能 组 织 中；7. 项 目 的 产 物 其 保 全 或 扩 展 通 常 由 项 目 参 加 者 以 外 的 人 员 来 进 行。（二） 项 目 管 理 及 其 特 点与 项 目 的 概 念 相 对 应， 项 目 管 理 可以 说是在一个 确 定的时间范 围 内，为 了 完 成

9、 一 个 既 定 的 目 标，并通 过特殊形式 的 临时性组织 运 行 机 制，通 过 有 效 的 计 划、组 织、领 导 与 控 制，充 分 利用既定有 限 资 源 的 一 种 系 统 管 理 方 法。上 述 定 义 中 的“ 确 定 的 时 间 范 围” 应 该 是 相 对 短 期 的， 但 不 同 的 项 目 中 所 谓“ 相 对 短 期” 的 概 念 并 不 完 全 相 同。 例 如 一 种 新 产 品 的 研 制 开 发 可 以 是 半 年 至 二、三 年，工 业 建 设 项 目 可 能 是 三 至 五 年， 而 一 座 发 电 厂 的 建 设 期 可 能 更 长。项 目 管 理 具

10、 有 以 下 基 本 特 点：1. 项 目 管 理 是 一 项 复 杂 的 工 作。 项 目 管 理 一 般 由 多 个 部 分 组 成， 工 作 跨 越 多 个 组 织， 需 要 运 用 多 种 学 科 的 知 识 来 解 决 问 题； 项 目 工 作 通 常 没 有 或 很 少 有 以 往 的 经 验 可 以 借 鉴， 执 行 中 有 许 多 未 知 因 素，每 个 因 素 又 常 常 带 有 不 确 定 性；还 需 要 将 具 有 不 同 经 历、 来 自 不 同 组 织 的 人 员 有 机 地 组 织 在 一 个 临 时 性 的 组 织 内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下

11、实现项目 而目标且复等等。这 杂性与些因 一般素 的都决定了项目管理是一项很复杂的工作， 大不同。生产管理有很2.项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用刖人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展;二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是

12、产生新构思和解决问题的首要途径。创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加 快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新 产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水 平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确 保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案 也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种 储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。3项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性 的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失 去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。项目

13、在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些 阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加 以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区另叽 但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出 需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说 明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完 成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。表1项目阶段的划分阶段1金1阶段1计划阶段鬓行阶段N完遏嫦定项FI需粟*建立目标估计所需投入的资源和亀织按需要构處境目组*措定关整人贰确认琐口组纽方医制崔基播预鼻和进度为执存阶段作獰备逬行研究廿分析项目的实施（设歼、

14、 趣设生产.耀立场 地.试验、咬赏尊）-帮助顼H严品转稈转移人力栢罪人力培训职籀人员转移或完威除诺项冃经止项目管理需要集权领导和建立专门 的 项 目 组 织。项目的复杂性随苴丿、范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是-& 贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决朿的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束,由1 各-科1不同专业、来自不同部门的专业人员构成。因此，复杂而包含多种学科的项目，大都

15、以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。项目负责人（或称项目 经理） 在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人,他有权独立进行计戈V、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的,因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的 能力。因此项目负责人还必须通过人 的因素来熟练地运用技术 因素，以达到其项目

16、目标。也就是说项 目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具/、有积极性和责任心的高效率群体。项目管理中需要处理好的四个问题文/ 国家电力公司西北电力设计院荣永华在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源动力等约束条件下，对一个有既定 目标（质量、投资、进度）要求的一次性任务进行计划和控制的过程谓之曰项目管理。现代 项目管理思想传入我国的时间大约在80年代初期，1980年至1985年期间，美国专家约翰宾曾四次来到中国工业科技管理大连培训中心讲授项目管理课程，这是笔者见到的在我国开展项目管理活动的最早记载。笔者从 1989年开始接触项目管理，当时因任务所迫，一面当学

17、生，一面又当先生， 既要从理论上提高， 又要从项目管理的实践中吸取经验， 曾经很忙碌了 一阵。但总的说来， 笔者觉得自己项目管理实践的成效并不大， 十年辛苦， 谁解其味？遂成 此四题，且算引子。一、思想与工具不可否认， 项目管理需要使用计算机软件作为其重要的工具， 但是比工具更为重要的是 项目管理中蕴涵着的哲理思想。 不更新管理思想， 不改变管理体制和管理办法， 单纯追求工 具的完美是做不好项目管理的。 不少单位用于项目管理的计算机并不算少， 拥有的项目管理 软件也很先进， 但是项目管理的成效却并不显著。 更有甚者， 有的单位在软硬件装备后不久， 新鲜劲一过， 再加上推广项目管理中必然会遇到的

18、管理体制和管理思想上的一些问题，所购的软件便束之高阁，还要再加上一句 不适合中国国情 ，这种现象在现实中并不少见。项目管理作为管理科学的一个重要分支，正日益引起各个国家项目建设者的广泛重视。 它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、 组织和控制的系统管理方法。 对工 程项目建设进行有效的管理是一项自然科学和社会科学紧密结合的庞大而复杂的系统工程， 同时也是一门知识密集、 技术密集性的专业工作。 它既涉及到管理体制、 管理思想、 管理水 平、管理规范、人员素质、组织形式等多方面的问题，又涉及信息学、运筹学、决策科学等 多种学科知识的运用， 它还要充分利用以电子信息技术为代表的多项高新技

19、术来为最终全面 实现项目目标而服务。 同时工程项目建设还是一项有许多人参加协作的群体行动。 显然， 项 目管理的任务不是一个人或几个人就能够承担的， 更不是单纯开发或引进一个计算机软件便 能达到预期目的的。 那种以为购进了一个功能齐全的先进软件， 项目管理便会顺利开展的想 法实在是一种天真的想法，要知道拥有软件并学会使用仅仅是万里长征的第一步。要实现项目管理的目标就必须以先进的管理思想为指导，建立一个综合的、专业化的、 相对独立的、 严密的项目管理组织， 健全各种数据采集、 管理制度， 采用科学的方法和适宜 的技术。同时要统一思想，统一标准，统一步骤，促使领导、技术人员和工人都能在工程项 目建

20、设的全过程中自觉地学习并掌握和运用项目管理的原理、 方法和技术， 齐心协力， 共同 奋斗，才能达到预期的效果，实现项目管理的目标。、主动与被动开展项目管理的单位往往有一个从被动到主动的过程。 由于国外方或世界银行等国际金 融机构的严格规定， 不少参与外资或合资项目建设中的建设、 设计、 施工、 监理等单位常常 被动地开展了项目管理活动。 随着建设项目进度的深入， 加上从事项目管理人员锲而不舍的 努力， 项目管理的效益逐渐为众人所注意， 新的需求不断提出， 新的思想不断融汇， 逐渐完 成了从被动到主动的转变。 在三峡工程建设中， 作为业主方的三峡工程建设开发公司不仅在 工地现场建设了计算机网络供

21、承建工程的各方和监理单位使用，而且还为他们统一配备了 P3 软件，以供他们开展项目管理；并且早在工程招标阶段就将对项目管理的要求列入投标 条件， 最终以合同形式规范项目管理活动。 这样客观上为项目管理由被动向主动转变创造了 一个必要条件。 笔者多年来的此种想法， 在三峡建设中被发挥得淋漓尽致， 实在大快人 心。 我国工程建设合同范本若能尽快吸取三峡工程建设中这一难能可贵的作法， 必将大大推进我 国项目管理的步伐。三、综合与单项如前所述，项目管理是一个多目标的复杂系统工程。进度、资金、质量与人、机、料、 能等单项管理很难获取最大的经济效益， 走综合管理是必然之路。 但是， 我国工程建设的现 实却恰恰是上述各项管理均是 铁路警察，各管一段 ，有时甚至到井水不犯河水的地步。不 少单位在开展项目管理时， 往往只是从某一部门