薪酬管理与薪酬决策

1、1,公共事业管理专业学科方向课,第八章,薪酬管理,背景资料,组织必须能够随着市场而灵活变化，这就,要求薪酬计划必须更加灵活,卡内,麦基,karhryn Mckee,3,专业词汇,雇员报酬,employee compensation,薪资调查,salary surveys,基准职位,benchmark job,职位评价,job evaluation,报酬因素,compensable factor,标准工时工资,standard hour plan,激励计划,incentive plan,参与式激励计划,attendance,incentive plan,年终分红,annual bonus,工资等

2、级,pay grade,工资曲线,wage carve,工资率系列,rate ranges,可比价值,comparable worth,股票期权,stock option,特殊奖励,special awards,绩效工资,merit pay,绩效加薪,merit raise,公平日工作,fare days work,科学管理,scientific management,计件,piecework,直接计件制,straight piecework,利润分享计划,profit-sharing plan,雇员持股计划,Employee Stock,Ownership Plan,收益分享,gain sh

3、aring,有保障的计件工资制,guaranteed,straight piecework,可变报酬,variable compensation,4,案例,薪酬不公的难题,理吉医院位于某中等规模都市的市中心,它拥有,296,个住院,床位的内科和外科医疗设施服务,除了传统的医疗服务项目外,医院还设有心脏监护、癌症治疗和急救服务,医院共有,806,名,支付全职工资的员工,理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题,即保持,内部职工薪酬的公平性,医院采用评分,因素法,在对员工工作,评估打分的基础上,员工薪金分成,25,个薪金级别。每一个薪金,级别在原来的基础上还有上下,25,的浮动,没有经验或是经

4、验,很少的人,只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在,工作中的不断进步,医院将支付与员工工作中表现出来的水平,相称或相符的薪水,5,案例,薪酬不公的难题,管理者认为,理吉医院的员工对医院的薪金体系还是很,满意的,因为很少听到员工抱怨什么,然而,当人力资源部经理马丁在回顾这些年来医院员工的,离职人数时,发现实际上医院的医疗师中，存在着异常高的,流动率。马丁决定对此现象进行调查,找出其原因。他发现,本医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系,的薪金等级中属于第八级,医院对第八级岗位的付薪范围是,17502250,美元。而马丁的调查也发现,其主要竞争对手,Q,医院对其医疗师支付的薪水是

5、,21002700,美元,显然对医疗师的薪酬是存在问题的,6,案例,薪酬不公的难题,于是,马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有,主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院,将医疗师的工作级别升至第十级,以保证医院对医疗师的支付薪资水平,能与竞争对手的医院付薪水平相当。但皮特森对李克的提议表示怀疑,他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度,并可能导致员工,士气问题,特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们,问题,1,2,3,4,人力资源管理副总裁皮特森的说法是否成立,应该如何来设计员工的薪酬水平,在工资设计中要考虑哪些因素,如何解决理吉医院因薪酬所带来

6、的人员流动问题,7,第一节,薪酬管理概述,一、薪酬的基本概念,什么是工作报酬,受雇用而为一定组织工作的正式或非正式,雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东,西,工作报酬体系所包括的各种工作报酬形式,主要可分为经济性报酬和非经济性报酬；内在,报酬和外在报酬等大类,9,什么是薪酬,薪酬又称薪资或待遇,是指雇员作为雇佣关,系的一方，通过劳动,或工作换来的各种直,接或间接的货币收入,即报酬中的直接和间,接的经济性报酬总和,10,多元化薪酬体系,内在薪酬,参与,较大的,较大,较有兴,个人,活动的,外在薪酬,决策,工作,成长,自由度,责任,趣的,工作,机会,多元化,直接薪酬,基本,加班,绩效,利润,股票

7、,工资,及假日,津贴,奖金,分享,期权,间接薪酬和福利,保健计划,非工作时,服务及,间的报酬,额外津贴,非财务薪酬,偏爱的,宽裕的,特定的,办公室,午餐,停车,喜欢的,业务用,私人,动听的,装潢,时间,位置,工作,名片,秘书,头衔,11,二、薪酬的功能与作用,薪酬的总体目的作用是吸引、保留和激励组织,所需的人力资源，满足员工和组织的双重需要,1,补偿保障功能,2,激励功能,3,稳定功能,4,信号和配置功能,5,成本控制功能,12,三、薪酬管理的理论基础,一）公平理论,二）双因素理论,三）期望理论,四）代理理论,13,一）公平理论,美国心理学家亚当斯在,1967,年提出公平理论,公平理论主要内容

8、,侧重于报酬的多少与努力水平的关系,探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响,员工的工作动机，不仅受到所得报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响，即一,个人不仅关心自己收入的绝对值而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收,入的比例,启示,1,企业的薪酬体系必须满足公平的要求,2,员工在很大程度上是通过与他人所获得的工资的对比来评价自己所获得的工资的,并且他们的工作态度与工作行为都受到这种比较活动的影响,三种社会比较,一是工资比较的外部公平性,二是工资比较内部公平性,三是工资比较的个人公平性,14,公平的感知图,15,二）双因素理论,美国心理学家郝茨伯格于,20,世纪,50,年代末提出,双因素

9、是指,保健因素，激励因素,意义,1,薪酬的激励作用必须加以重视,2,对于工资体系中属于保健因素的基本工资应该进行科学设计，以保,障员工的基本生活与工作需要,3,奖金，绩效工资属于激励因素，要加大比例，以真正激发员工的积,极性,4,注意防止激励因素向保健因素转化,5,弹性福利的提出使福利多元化，使福利也带有激励色彩,6,要根据不同岗位设计不同的薪酬制度,16,三）期望理论,美国心理学家弗洛姆,1964,年出版的工作与激励一书提出了,期望,理论,期望理论的公式表示,激发力量（动机力量）期望效价,个人期望的模式为个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要,期望理论认为，员工提高相应的绩效所获得的报酬水平

10、会进一步增,强自己的工作动机并提高自己的工作绩效，因此运用期望理论，必,须处理好以下三对关系,1,努力绩效关系,2,绩效奖酬关系,3,奖酬个人需求关系,17,四）代理理论,代理理论，又称委托代理理论，是维尔森在,1969,年,创立的,该理论认为,1,现代企业制度一个重要特征是实现了所有权与经营权的分离,在两权分离的情况下，企业所有者与管理者之间就存在者委,托代理的关系,2,降低代理成本一个有效途径就是把经理个人利益与公司利益的,长远利益联系起来，使经理的收入取决于公司的经营状况,18,四、薪酬分配的基本原则和因素,一）薪酬分配的基本原则,1,公平性原则,2,竞争性原则,3,激励性原则,4,经济

11、性原则,5,合法性原则,6,平衡性原则,7,有效性原则,19,二）影响薪酬分配的因素,外部因素,1,劳动市场的供求状况与竞争状况,2,国家的有关法规、法令,3,政府的宏观调控,4,地区与行业的薪酬水平,5,当地物价变动和生活指数,6,经济发展水平与劳动生产率,内部因素,1,企业的业务性质,2,企业的经营状况和财力,3,企业文化,4,工会,5,员工所处的岗位、等级,6,员工个体的差异,7,企业劳动生产率与人力资源配置,20,第二节,薪酬管理与薪酬战略,一、薪酬管理的含义与内容,一）薪酬管理的含义,指企业在经营战略和规划,的指导下，综合考虑内外,部各种因素的影响，确定,自身的薪酬水平、薪酬结,构和

12、薪酬形式，并进行薪,酬调整和薪酬控制的整个,过程,22,二）薪酬管理的目标,1,吸引和留住组织所需要的优秀人才和核心员工,2,激励组织内各类员工努力工作，提高效率和绩,效,3,鼓励员工提高组织所需知识和技能，挖掘自身,潜力,4,在满足员工需求的同时达成组织目标，控制运,营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效益,23,三,薪酬管理的主要内容,薪酬体系,薪酬水平,薪酬结构,薪酬形式,特殊群体薪酬,薪酬分配的操作实施或行政事务管理,24,二、薪酬管理系统的模型与流程,25,三、薪酬战略,一）薪酬的战略价值和地位,26,二）薪酬战略的形成和步骤,1,评价薪酬含义,文化和价值观,社会、经济、政治环境,全球

13、竞争压力,员工,工会需要,其他人力资源制度,2,使薪酬决策适应组织,战略与环境,薪酬目标,内部一致,外部竞争,员工奉献,薪酬管理,3,实施薪酬战略,设计薪酬制度使战略变,为实践,选择薪酬技巧以适应薪,酬战略,形成薪酬战略的关键步骤,4,重新评价适应性,根据企业战略变,化进行调整,根据环境变化进,行调整,27,薪酬战略对经营战略的适应,28,四,薪酬模式,1,高弹性模式,2,高稳定模式,3,折中模式,29,1,高弹性模式,薪酬主要是根据员工近期的绩效决定,在高弹性模式下，奖金和津贴地比重较大，而福利保险地,比重较小,基本薪酬部分，常常实行绩效薪酬（如计件薪酬）、销售,提成薪酬等形式,优点,具有较

14、强地激励功能,缺点,员工缺乏安全感,适用范围,如果员工的积极性不高，流动率大的化，可以采取这种模式,30,2,高稳定模式,员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人,的绩效关系不大,员工的收入相对稳定，薪酬的主要部分是基本薪资，而,奖金比重较小,优点,具有较强的安全感,缺点,缺乏激励功能，而且组织的成本增长过快，企业的负担也比较大,31,3,折中模式,具有弹性，能够不断的激励员工提高绩效；而且,还具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注,长远目标,是一种比较理想的模式，他需要根据公司的生产,经营目标和工作特点以及收益状况，合理的搭配,32,第三节,薪酬系统的基本决策,一、薪酬形式结构决策

15、,薪酬形式结构,构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利,等各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构。在经,费一定时，不同形式结构的薪酬体系在可变性、差异性,时效性和现金流上不相同,34,二、薪酬体系（制度）决策,主要任务：确定薪酬体系,的模式和种类，确定薪酬体,系以什么为基础构建，确定,以职位、技能、能力、市场,等要素中的何者（付酬因素,为主来设计工资制度。它的,特点很大程度上影响以至决,定组织薪酬体系的性质,35,一）职位薪酬体系（制度,1,内涵与流程,职位薪酬体系是指以职位为基础确定工资的薪酬系统,付酬要素：职位要素为主,基本原理,对本组织不同职位的价值（在本组织中的相对价值）作出评

16、价，再根据,不同职位评估价值赋予其相当的薪酬，最终谁担任什么职位（或岗位,工作就获得什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬,流程,36,一）职位薪酬体系（制度,2,适用条件,1,必须具备工作分析的基础和条件,2,职务内容保持基本稳定,3,应当具有人岗匹配，根据员工才能素质安排,岗位或职位的用人机制,4,职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级,37,二）技能薪酬体系,制度,1,内涵与流程,内涵,技能薪酬体系是指以技能为基础确定基本薪酬的,一种薪酬制度,基本特征,按员工所掌握的与工作有关的知识技能的深度和,广度来计发基本工资及相关薪酬，而不再是依据,员工承担的具体工作和职位的价值来给付薪酬,38,

17、二）技能薪酬体系,制度,流程,39,三）能力薪酬体系,能力,绩效行为能力，这是一种能够达,成某种特定绩效或表现出某种有利于绩效达,成的行为的能力。它可划分为核心能力、能,力模块（能力群）和能力指标,能力薪酬制度,以员工的绩效能力为基,础的工资决定体系，即按员工所掌握的、能,对组织作出贡献的绩效行为能力水平和提高,状况计发基本工资及相应薪酬,40,四）市场导向的薪酬体系,以市场竞争对手或行业的薪酬状况为基础的基本工资决定,体系,主要优点,简单易行，能保持薪酬上的竞争力,主要缺点,有时难以获得竞争对手薪酬的准确信息，自身,的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握,市场导向薪酬体系的常见设计方法,1,根据对

18、企业目标实现的价值大小对所有工作岗位排序,确定相对比率关系,2,调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况,3,确定本企业与外部企业相同工作岗位的薪酬水平和结,构,4,根据,1,所得比率关系，参照,3,可比性岗位的薪酬,确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构,41,几种薪酬体系的比较,42,三、薪酬水平决策,一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力,薪酬水平,某一组织支付给其内部不同职位的平均薪酬或内部各,种薪酬的平均数。它实际上是该组织一定主体的整体,或某类职务、人员）薪酬水平,薪酬水平决策,为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略,通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或,混合型的的薪酬水平定

19、位，来构建本组织薪酬的外部,竞争力,43,薪酬水平决策的主要影响因素,44,二）薪酬水平（定位）策略,薪酬水平决策的关键是要选择有助于增强组,织竞争力的正确的薪酬水平定位策略薪酬,定位或薪酬水平策略,1,薪酬领先策略（领先型薪酬策略,2,薪酬跟随策略（薪酬居中或追随型薪酬策略,3,薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略,4,薪酬混合策略,45,薪酬策略与薪酬目标的关系,46,四、薪酬支付方式决策,一）薪酬支付的隐蔽与公开（何者为好,二）薪酬的计时支付与计效支付,1,计时支付,按照单位时间薪酬标准和劳动的一定时间来,计付薪酬的形式,2,计效支付,根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩,效来计发,47,四、

20、薪酬支付方式决策,2,计效支付,根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩,效来计发,优点,按劳动成果计酬，激励性和公平感,强，有利于提高效率和质量，分配透明度高,易理解和管理,缺点,易控制物化成本，增加产品质检成,本，工资标准走低倾向，以及不利于技术创新,和改造、不利于保护员工健康等,48,第四节,工资结构设计,一、工资结构的概念与设计过程,一）薪酬结构与工资结构,薪酬结构,工资结构,二）内部一致性与工资结构设计,内部公平又叫内部一致性，薪酬或工资的内部公平强调的是组织内,部薪酬或工资关系的一致性,实际的工资结构决策与设计往往是在内部一致性与外部竞争性之间,进行比较平衡的结果,合理的工资结构设计

21、除了要正确贯彻有关的薪酬分配规则外，还应,当正确把握和组合成就工资、基本工资、激励工资等，恰当地发挥,它们各自的效用,50,三）工资结构设计的一般过程,工资目标和策略,工作,技能分析,职位,技能评价,工资,薪酬,水平定位,工资结构线设计,工资分级与定薪,薪酬调查,工资政策制定，工资,制度,执行、修正,图,工资结构设计流程,51,二、薪酬调查,薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬,水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程,界定相关劳,动力市场,划定调查范,围和对象,确定调查内,容和方法,组织实,施调查,运用调,查结果,分析调,查数据,52,三、职位评价,一）职位评价的概念,工作评价,职务评价,职

22、位评价：是指采用一定的方法对组织中各,种职位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为,员工等级评定和薪酬分析的依据,相对价值的确定主要是找出组织内各种职位,的共同付酬因素，用一定的评价方法，根据每项,职位对组织贡献的大小而加以确定，继而以其为,基础来建立薪酬结构，进行经济分配,53,三、职位评价,二）职位评价的主要决策,1,确定评价目的,2,确定使用单一方案还是多种方案,3,选择职位评价方法,4,争取有关当事人的参与,5,确定评价结果的有用性,三）职位评价的基本方法,分析方法,比较对象,职位对职位比,职位与标尺比,定性分析,排序法,归类法,定量分析,要素比较法,要素计点法,海氏系统法,54,四、工

23、资结构的具体设计,一）工资结构线确定（工资政策线,比率线,工资结构线：是一个组织工资结构的直观表,现形式，可以清晰地描绘出组织内各职位相对价,值（以职位评价点数或分数表示）与其相对应的,实际计发工资金额之间的关系,工资结构线表明,根据某种职位评价方法所确定的,职位相对价值,目前工资等级应得的平均工资率,55,二）工资等级的划分,把众多水平的工资归并组合成若干等级,形成一个工资等级系列，即把经职务评价而获,的相对价值相近的一组职务，编入同一等级,56,三）薪幅的确定,薪幅：每一工资等级的变化范围。薪幅的下限,为工资等级的起薪点，上限为工资等级顶薪点,应注意确定薪幅的重叠程度。薪幅的重叠程度,即相

24、邻工资等级,57,58,第五节,激励工资,一、激励理论的观点与启示,需要层次理论,激励工资如果与员工未满足的主导需要,相合拍，就会增强激励效果,激励工资如果能提供实惠、认可、赞同,成就等效用，就可能对多数人具有激励作用,激励工资必须与基本工资、福利等统筹考虑,当后者起到“保健”效用时，前者才能发挥激,励作用,激励工资应当与多种激励因素（如认同，成,就、工作挑战等）形式联合起来设计和使,用，则更具有激励作用,激励理论,期望理论,强化理论,员工会选择导致最大报酬的行为，因此激励,工资须具有令人心动、令人向往的份量或价值,激励工资分配应恰当选择强化,方式来塑造员工行为,60,一、激励理论的观点与启示

25、,激励工资应有明确具体而富有挑战性的绩,目标设置理论,效目标,激励工资的价值应与目标完成的价值相匹配,代理理论,激励工资应与绩效目标挂钩，绩效目标必须与,组织目标挂钩,对于能够监控的绩效，工资计发应基于工作职,责的完成情况；对于难以监控的绩效，工资支,付应基于组织目标的完成情况,61,二、激励工资的常见形式与特点,一）常见激励工资的含义与员工风险,1,奖励工资计划,3,个人激励计划,5,收益分享计划,7,风险分享计划,2,一次性奖励计划,4,成功分享计划,6,利润分享计划,二）基于员工贡献的激励工资,方案特点,62,三、不同对象激励工资计划简介,一）生产人员的激励工资计划,1,计件工资制,直接

26、计件工资制,有保障的计件工资制,分段（浮动）计件工资制,2,标准工时制,标准工时制是依据工人绩效高于标准水平的,百分比付给工人同等比例的工资,它便于计算，易于理解；奖励以时间为单位而不是,以货币为单位。故工人不再过于倾向于将其收入同产量,标准挂钩,63,二）营销人员的激励工资计划,1,薪资计划,2,佣金计划,这是一种直接按销售额的一,定比例确定销售人员的报酬，据,销售业绩计发员工报酬的激励计,划,3,复合计划,即对销售人员实行“薪资十,佣金”的复合形式的计划,64,三）专业技术人员激励计划,焦点为技术人员所进行的人力,资本投资提供回报，如何评估他,们创造性劳动的价值，如何让其,技术、知识、发明

27、等智力因素参,与剩余价值分配,对专业技术人员制定激励工,资计划时，注意反映了与技术人,员相关的设计、开发和营销新产,品等工作,65,四）经理人员激励工资计划,经理人员比一般员工的薪酬更加注重激励，各种,激励工资占的比重更大，回报和风险都大,企业对经理实行“分配红利”的短期激励计,划,66,四）经理人员激励工资计划,企业对经理的长期薪酬激励计划,意义更为重大。企业对经理人员,实行的长期激励工资计划很多,影响广泛的有以下几种,股票奖励,虚拟股票,业绩单位,股票期权,长期股权,外部标准的长期激励,职业津贴,67,第六节,员工福利,一、员工福利的概念与分类,一）员工福利概述,员工福利,它是员工在企业或

28、其它组织中工,作所应获得的总报酬的一部分，是员工薪酬的,重要组成部分。员工福利不是按工作时间（或,劳动成果数量产量等）给付，它是支付给组织,内全体或部分员工的一种报酬,69,二）员工福利分类,1,我国企业的主要员工福利分类,70,2,经济发达国家企业的员工福利分类,公,共,福,利,伤,残,保,险,失,业,保,险,医,疗,保,险,养,老,保,险,生,育,保,险,搬,迁,津,贴,子,女,教,育,费,企,业,福,利,法,定,福,利,员,工,福,利,个,人,福,利,储,养,辞,交,午,人,蓄,老,退,通,餐,寿,金,金,费,补,保,贴,险,海,外,津,贴,住,房,补,贴,带,薪,假,期,服,务,福,利

29、,病,事,公,节,年,休,培,旅,假,假,休,日,假,息,训,游,假,法,心,托,托,信,雇,产,服,职,律,理,儿,老,用,员,品,务,务,顾,咨,所,所,互,援,优,问,询,助,助,惠,关,联,71,二、员工福利的决策与管理,一）员工福利设计与管理的主要决策内容,福利在报酬体系中起什么作用？在薪酬中占,多大比例,提供那些福利？为什么提供,向谁提供？提供多少福利,谁来选择福利？选择的余地多大,福利成本谁来承担？承担多大比例,高效、经济的福利制度一靠决策，二靠管理，力,争达到既发挥福利应有的保障力、凝聚力，又降,低福利成本的双重目的,72,二）影响福利方案内容选择的主要因素,1,雇主或管理方因

30、素,1,福利与总体薪酬成本的关系,2,成本与福利,3,竞争对手的员工福利水平,4,福利在,HRM,的作用,5,法律的限制,2,员工因素,1,公平感,2,个人的需要,73,三）员工福利计划的管理,1,员工福利计划的沟通,确定与员工进行福利计划沟通的恰当,方式，宣传福利政策和内容，实施有效的,福利沟通,2,员工福利的索赔审核,一是须搞清索赔事件是否真的发生,二是审查当事人是否有享受该项福利的资,格,三是计算出应当支付的金额，确保福利供,给协调和按规定支付,3,员工福利的成本控制,74,第七节,薪酬的行政管理,薪酬的行政管理，即薪酬的常规管理：薪酬的,计划、预算、调整、沟通、评价、成本控制、组织,机构设置、管理权责划分等内容,一、薪酬调整,1,奖励性调整,又称功劳性调整，是指依据员工对组织的,贡献或“功劳”，给予相应的薪酬增加，以,奖励员工作出的优良工作绩效，鼓励人们发,扬成绩，再接再厉,奖励性薪酬调整使用的时机一般是在员工,取得突出成绩之后，奖励的薪酬形式和方法,灵活多样,2,效益性调整,是指当本组织效益好、盈利多时，