A公司资金集中管理模式及提升建议3100字

1、A公司资金集中管理模式及提升建议3100字 摘要：资金是企业的血液，加强资金集中管理，长期以来一直是大集团公司达成的共识。如何选择正确的集中管理模式、低成本、有效的资金集中管理，确保资金集中管理的运作，适应经济社会的发展，已成为资金集中管理的难题。A公司为上市公司，为发挥集团整体资金优势，降低融资成本，公司从2008年开始按照“结算中心”模式实行资金集中管理，在确保下属公司支付需要的前提下，努力降低“三高”（即“存款高”、“贷款高”、“财务费用高”），提升公司资金管理水平。本文主要介绍A公司资金集中管理模式，提出问题、提升建议。 关键词：集中管理；问题；建议一、A公司实行资金集中管理的背景及目

2、的A公司是在上海证券交易所上市的集团型股份有限公司，主要从事有色金属冶炼及深加工等，2009年A公司营业收入超过60亿元，归属于母公司所有者的净利润超过2亿元，年现金流超过100亿元。A公司下属共有分、控股子公司13家，子公司既有由原国有企业改造而成立的，也有新设立的企业，还有中外合资企业，行业不同，企业管理方式也不尽相同。一直以来，公司的资金管理较为松散，各公司的资金自行筹集、自行使用，不足的部分直接向银行或通过总部向银行筹集，闲置的资金不能得到有效利用。为发挥集团整体资金优势，降低融资成本，公司从2008年开始按照“结算中心”模式实行资金集中管理，在确保下属公司支付需要的前提下，努力降低“

3、三高”（即“存款高”、“贷款高”、“财务费用高”），公司资金管理水平不断提高。二、“结算中心”模式的特点：（一）集团内各成员单位都拥有自己的财务部门和独立的银行账号，实行独立核算，拥有一定的资金决策权；（二）结算中心对各成员企业的资金实施统一结算，并以企业集团的名义统一办理对外融资（但可以根据需要由各相应公司承担负债）；（三）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日多余的现金转入结算中心设立的专门账户，?各成员企业需要的现金超过定额时，必须事先向结算中心提出申请，只有审批通过后方可超额使用现金；（四）通过结算中心与战略合作银行协议统一集中开销户，避免了

4、各成员单位出现了“开了不该开的账户、销了不该销的账户“的现象，从非降低了资金体外循环的风险，减少资金流失和沉淀，提高资金使用效果和效益。三、A公司实行资金集中管理的具体做法公司从2008年元月份起利用银行网络系统组织实施集团资金集中管理，目前集团所有单位均纳入人民币资金集中管理系统。（一）资金集中管理总体实施思路总部设立资金归集账户（根据各子公司的业务需要，目前选择战略合作银行开立归集账户），下属各公司资金实行限额管理，超过限额部分通过网银每日自动归集到总部集中使用；各公司大额或超过限额的支付向总部申请拨款；除技改项目贷款、贴息贷款、低息贷款、房地产开发贷款等特殊项目贷款及外币贷款、银行票据外

5、，各公司融资逐步由总部统筹操作。（二）资金集中管理具体操作流程多数企业集团希望通过有效的管理和控制，加强资金的集中管理，实现集团的整体融资，优化资本支出结构，提高风险和盈利能力：（1）总部设立资金归集账户，用于归集各公司资金；下属各公司在总部开设虚拟子账户，用于核算在总部“存款”（负数为“贷款”）明细。（2）下属各公司资金实行限额管理，日终对下属各公司资金进行归集或下拨管理，超过最高限额部分自动归集到总部资金归集账户，低于最低限额部分自动下拨到各公司账户。根据不同企业的业务量及资金需求不同，下属各公司最高的资金限额为200万元，最低的仅为10万元，有效地控制了集团各单位的存款余额，减少了不必要

6、的存款并降低资金风险。（3）各公司大额支付由总部于每日上午9点统一拨付，各公司应于每日下午16点前向总部财会中心报送下一工作日申请拨付总金额。其中金额超过2，000万元（含）的应至少提前3个工作日向总部财务中心申请拨付。（4）为了减少集团整体资金周转量，总部及下属各公司之间经营性资金收付，通过总部进行挂账结算，付款方于付款日填写“内部结算通知单”，传真总部财会中心办理“虚拟付款”（减记付款方在总部“存款”余额，加记收款方在总部“存款”余额），总部财会中心受理后将签字确认后的“内部结算通知单”传真付款方及收款方进行账务处理。（5）下属各公司在总部“存款”及“贷款” 均按照总部同期融资综合利率计算

7、利息。为了及时准确计息，总部单独设立“关联往来明细”备查账，由会计、出纳等相关人员及时登记，并按时与各公司及时核对，做到日清月结。一般情况下各公司的当月的资金占用费可在次月1号前结算完毕。（6）为统筹管理，下属各公司开立和注销银行账户应经总部财会中心批准。这样即可保证有关融资业务的必要开展，又可减少银行存款不必要的沉淀，保证了资金的安全。（7）由于厦钨的资金集中管理是“相对集中，计划驱动”，为提高资金管理水平及资金使用效益，总部加强资金的计划管理，要求各公司及时、准确的做好年度、季度、月份和周资金计划，并把资金计划编制的及时性、准确性列入对各公司财务部考评内容，并定期公布和反馈。（三）筹、融资

8、及存款管理及实施效果在实行资金集中管理前，各公司自行向银行融资或通过总部向银行筹集，各行其是，所需资金不能统一筹措。除个别企业效益较好、银行信誉度较高能筹措到与总部融资成本相当的资金外，大部分企业的资金使用成本较高。实行资金集中管理后，总部整合了集团整体融资平台，统一向银行申请综合授信额度，即减少各公司自行申请的麻烦和繁琐，又增加了企业与银行谈判的法码，有效地提高了集团资金使用率及借贷信誉度，集团全体成员均能享受与总部一致的较低的融资成本。资金集中管理后，各银行给予厦钨的集团综合授信额度超过人民币100亿元，融资成本也为市场上同资质集团公司最低水平，在保障集团资金运营同时，充分降低了集团融资成

9、本。四、A公司资金集中管理模式提升建议A公司为集团公司，控股公司较多，各公司所处产业链不同环节，效益参差不齐，资金压力不一样，管理难度也不尽相同，会出现如下情形：集团统一解决资金压力，各公司集中精力于生产经营，较好地发挥了集团统一管理优势，但不可避免的会出现一部分公司盈利一般，现金流持续负数，长期占用集团资金，吃大锅饭现象长期存在；同时集团对各公司资金管理考核奖惩措施较少，造成资金集中管理全压在集团层面，部分公司资金需求长期依赖集团解决。针对上述情况，集团需强化资金考核细则，对于各公司资金占用分项核算，测算各公司合理资金需求量，其中营运资金需求按销售收入/应收账款周转次数估算，超过合理资金需求量，按高利率计息，同时设定一定期限的整改期，超过整改期，再加收罚息；同时针对长期现金流管控较好公司，给予一定奖励，并定期交流分享管理经验，定点帮助扶持，以不断提升集团资金水平。参考文献：