“新常态”下制造企业成本管控3800字

1、“新常态”下制造企业成本管控3800字 在中国经济进入“新常态”的今天，国内制造业面临内外部的双重压力。内部各个行业市场竞争越来越激烈，人工成本增高，企业利润微薄；外部中国市场贸易顺差缩小、人民?疟嶂怠时就饬鳎?使我国的制造业危机潜藏。面对严峻形势，制造企业如何更好的做好成本管控，提高企业盈利能力成为企业生存发展的关键。本文从构建企业的全生命周期成本管控入手，在5个方面对企业成本管控的思路和手段进行了探讨。 毕业目标成本；质量成本；成本动因；供应链；全生命周期企业的成本管控是一个系统性工程，要从企业产品的全生命周期来审视成本的产生过程和影响因素，从产品设计阶段的目标成本，生产加工阶段的制造成本

2、，外购原材料的采购成本，企业员工的人工成本，质量原因引起的售后成本、报废成本等等，都是企业应该关注的成本动因，企业应该从分析成本动因入手，找到控制成本的手段和方法，更好地提高企业的盈利能力和竞争力。一、 目标成本管控目标成本是指企业在一定时期内为保证产品目标利润实现，并作为成本目标而设定的一种预计成本。资料显示，产品的成本在设计环节就已决定了其70%的成本，所以设计人员在产品的设计初期，就应该将成本因素考虑在产品规划中。而产品目标成本的设定，主要取决于产品的市场定位，即产品的预期市场价格。依据产品市场价格得出的目标成本，并将目标成本分解给产品的设计人员，从而在开发之初就对产品的成本进行合理的规

3、划。产品的目标成本既要考虑市场因素，也要考虑企业自身的技术水平、市场地位等等。并且目标成本是可以调整变化的，因为市场在变，要及时根据市场价格和大宗原材料的变化及时调整目标成本，尽量在保证产品性能的前提下，最大限度的降低产品的成本。另外，目标成本的逐层分解和指标的落实也是非常重要的。首先，目标成本要分解到每一个成本责任中心或者部门，例如外购件的采购成本要分解给采购部以及相对应的供应商，制造成本要分解给工艺设计部门等等，要自上而下的对可控费用进行分解，目标要清晰准确。其次，对相关部门要有绩效考核机制来保证指标的落实，要将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩奖惩，将成本考核落实到实处。并且在目标成本分

4、解和推进过程中，要对员工进行成本知识培训，树立成本意识，使员工能积极主动的参与企业的成本管理。二、 制造成本管控制造阶段的成本支出主要为机器设备的折旧、人力资源的投入、能源的耗费等，而降低制造成本的根本在于如何更好的提高企业的生产效率，增加产出，摊薄相应的成本费用。如何提高企业的生产效率，在新的工业改革浪潮中，主要有两种方式：一是采用新技术、新工艺，围绕节能降耗进行工艺技术改革，重点以补齐企业生产短板为出发点，积极探索，以智能化、信息化为主要的途径和方法，通过技术改造来降低企业的制造成本。目前国家提出的中国制造2025计划为制造企业装备升级提供了良好契机，企业应抓住本次机遇，淘汰落后产能，提高

5、企业生产效率。二是要增加企业产品的技术含量，提升产品的附加值，赚取产品的品牌利润。制造企业不应将眼光只放在制造出好的产品上，还应该积极的紧跟市场步伐，通过技术创新来引领市场的消费需求，从而为企业开拓更广阔的市场空间。在做好技术改造和品牌提升的同时，企业也要加强精益化管理，杜绝不必要的浪费。精益化管理的核心其实就是“人、财、物”的最大化效用，例如，通过降低企业的存货，加速库存物资的流转速度，可以合理减少企业的资金占用；通过合理安排生产批次，集中生产，可以减少企业的能源耗费，提高设备的使用效率；通过合理的工艺设计，削减员工的不必要动作，提高员工的生产效率。三、外购件成本管控外购材料的供应商对企业的

6、成本控制尤为重要，企业应该和供应商建立稳定的供应链体系，合作共赢。企业和供应商之间存在着竞争性的对立关系。企业为降低产品成本，会压低供应商的产品价格；同样，供应商利润空间的缩小有可能使供应商使用性能较差的原材料，最终影响到产品质量，双方利益均会受损。如何走出这种对立的局面，是双方要考虑的。作为企业和供应商虽存在某种竞争关系，但更多的是合作，是一种利益的共同体。这就需要双方建立一种长期的互信，而不是只站在自身的利益来考虑问题。所以企业应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，用自身的市场来换取对方质优价廉的产品，以求双方的共同发展。任何的行业都是一个生态圈，而企业只是生态圈的一环，

7、在这个大协同时代里，任何企业都不可能完成所有的生产工序，都需要其他企业的协调配合。企业应该站在更高的角度看待与供应商的关系，是合作共赢，而不是涸泽而渔。所以，企业应建立一种供应链体系，所谓供应链不单单是对供应商的别称，而是一种新的管理策略，它是把不同企业集合起来增加企业间的配合，从而来提高整个系统的运行效率。供应链类似于动物中的食物链，在“草、兔子、狼、狮子”这个简单的食物链中，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏

8、人类赖以生存的生态环境。供应链也是如此，它要求企业建立一种长期协定，信任和承诺的伙伴关系，信息共享，在互相保证合理利润的前提下，实现成本最小化，效益最大化目标。四、人工成本管控随着人口红利的消失以及消费水平的提高，人工成本支出占企业总成本的比重越来越高。如何有效的控制人工成本是制约企业发展的重要因素，但控制人工成本，并不意味着降低企业员工的收入，而是通过合理的人力资源规划，提高单位用工成本的效率，增加单位人工的产出，实现企业利润和员工收入的同步增长。要提高单位用工成本的效率必须要依靠技术的进步，和借助信息化、智能化的管理系统。目前，发达国家单位时间创造的社会财富是远远高于我国的水平，我国的制造

9、业大多处于行业的末端，以加工制造为主，后期我们要逐步提高产品的科技含量，从单纯的制造型企业转型科技创新型企业，从而走向行业生态链的顶端。其次，要借助互联网的浪潮，积极推进企业的信息化和智能化，减少一些不必要的重复劳动和提高员工的工作效率。 另外，企业要合理优化企业的人力资源结构，对闲置员工进行削减和改制，并通过培训开发、绩效考核、职业生涯规划等方法充分发挥员工的劳动积极性与创造性，最大限度地激发员工的工作潜力，提高人工成本的投入产出效益，进而增强企业产品的市场竞争力。企业人员超编直接导致人工成本的上升，进而导致企业整体利润的下降，员工个人收入停滞不前，最终导致企业发展困难。企业应合理的对人力资

10、源进行规划，根据工作量配备适当的人员，做到定员定岗，切勿因人定岗、积压冗员，从而充分调动每一个劳动者的积极性。五、质量成本管控由于国家法律法规的不断健全和居民质量意识的提高，企业为产品质量方面的支出也越来越高，这其中包含产品未出售前的企业鉴定成本、预防成本以及不良品的报废成本，还包括已售出产品的售后服务成本等。为更好的控制质量成本，企业应该积极培养员工的质量意识，认识质量对企业生存发展的重要性，并且要制定符合企业实际的质量成本控制标准，责任到人，将质量成本严格控制在利润的一定范围内。企业应该根据质量成本控制的需要，由财会部门设计出一套与质量成本相关的、行之有效的原始数据核算统计表，在质量管理部

11、门的协助下，制定质量成本统计核算凭证。同时，企业应建立质量成本的会计核算体系，设置质量成本科目或根据质量成本管理的要求对会计科目进行调整，以减少会计核算和质量成本核算工作之间的重复性，完成与财务会计部门工作的衔接，从而更好的控制企业的质量成本。另外，控制质量成本最好的方法是提升产品的质量，这是降低质量成本的根本。质量是企业的生存发展之本，只有企业产品的质量提高了，才能降低各项质量成本，提高企业的效益。传统的成本管控主要侧重于材料消耗上，而忽视了产品的设计成本、制造成本、质量成本等，而全生命周期的成本管控是从纵向上涵盖了从设计时的目标成本、制造时的生产成本、销售时的质量成本，同时也在横向上对人工成本、采购成本进行了管控分析。因此，从本质上讲，产品生命周期成本观属于企业战略成本管理的范畴。我们应该从战略高度，对产品各个阶段的成本进行分析、规划和管控，从而使产品生命周期成本最低，顾客价值最大。随着国内制造市场竞争的日益激烈以及国外低劳动力成本的冲击，企业一定要充分认识到成本管控对于企业发展的重要性，建立完善的成本管控体系，