益言普道咨询康佳集团—营运管理中心穆刚

1、精品文档，值得拥有营运管理中心穆刚Q:这个日常的运营管理指的是什么？A :就是跟经营方面的所有环节，基本上我都在管，第二方面是代表集团对经营方面的风险 做控制，第三个方面是整个集团的品牌和广告，这个就是非常杂了，这个也是历史的原因， 原来我们这个部门前身叫做品牌营销部。Q:日常的运营管理更多的是偏向于战略执行这一层面的？是这方面的吗？A :我们是这样来看的，一个当然是战略计划的设定，然后是跟踪实施，我觉得这个是大的 方面的， 如果说细的方面首先管理它是从计划来管， 但是计划我也不是管每个月每一天的计 划，我们集团只管财计计划和年度计划， 就是我下面的所有的事业单元的财计计划和年度计 划都是我来

2、定的， 比如说我这一年我要做多少的营业收入， 市场是一个怎么样的情况， 我要 有一个怎么样的市场占有率， 这个是我来定的， 就是年度和财计。 然后下一步我再管什么呢？ 我管计划和下一步就是监控，监控这一块主要是采取两种方式，第一个就是我们充分授权， 原来康佳是一个相对集权的以财务为导向的一个控势， 然后现在是把很多的集团层面的权利 放下去， 放到业务单元， 能更加快速的面对市场和形成自己的产业， 但是前提是保证对集团 的充分的经营透明性，我们还有一个信息商报制度，我们把它分成日报，周报，月报，当然 还有季报， 我可以每一天了解我下面运营单元的情况， 在遇到问题， 在财计范围内的我可以 不管，

3、但是我认为遇到了风险点， 我会来直接插手， 第二件事就是我把我们很多经营指标变 成了标准制，比如说库存周转率，我举个例子，比如说彩电21 寸的我给他一个周转天数，可能是十天，一旦超过十天，我会对这个包括原材料，包括整机进行预计，我们会对非常多的经营指标做标准值， 然后针对这个标准值来评判你这个月业绩， 不是说你收了多少钱， 赚 了多少钱， 你要在我正常的运营指标的前提下完成了任务， 而不是说你赚了很多钱， 却留下 一大堆乱七八糟的事， 当然我只是举了库存， 还有很多的运营指标， 第三个方面我们是用一 些联系会议制度，来解决很多的问题，它分为几种，第一种解决日常运营的联系会议，第二个是重大问题的

4、联系会议，比如产品的规划， 定义， 模具的投入，第三种是我们看的比较重 的，叫季度经营分析会， 比如这个月的时候我们就要开我们五一产季的这个季度分析会，然后我会把五一之前的定下来的计划指标一览无余的下来， 以结果分析哪些指标完成的好或不 好，你我都去找原因， 我们在会上把所有的问题点暴露出来， 然后根据这个原因把下个产季 的计划定下来， 再一个就是对于品牌这一块， 品牌事实上一直是我们康佳的软肋， 当然中国 企业包括海尔都在考虑这个问题， 就是一个产品公司如何上升到品牌公司， 然后从品牌公司 到这个管理公司， 在我们看来三星是个品牌公司， 通用算是个管理公司， 当然它现在面临很 多的问题， 而

5、我们现在还是在产品公司这个层面上徘徊， 因为从产品公司到品牌公司的过渡 我们是需要很长的一段时间的， 所以我们都清楚， 我们康佳主要在这个产品端上发力，对于品牌这一块我们一直在徘徊， 当然我们也请了国际上的公司帮我们做了这些研究和调研，但是一直没有付诸实施， 因为我们认为我们的战略是偏于产品的战略， 康佳是一个靠产品生存 的公司，可以看到， 从过完元旦以后，康佳在产品上翻了一个很大的身，像平板这一块就出 了很多的优秀的产品，比如 19 系列，还有手机我们是一直在下滑，下到底点，但是从今年 开始，翻身起来，每个月都赚钱，竞争对手现在仍然在亏紧，只有我们在赚钱，我们靠什么 扭转呢，就是靠产品，我们

6、出了几款产品，其中一款 D163 ，非常漂亮，可能是我们几个领 导在用的一款手机。然后另一块我管的是广告 ,因为我们是基于产品的 ,所以我们基本上是产 品广告 ,所以我们把这份钱下放到事业部,那么事业部针对你的产品做媒介计划,那么就有专家去审这些媒介计划 ,它能否对我们的产品增值 ,为我们的品牌增值 ,然后它的性价比合不合 适,然后我们决定投放 ,投放就由我们部门来投放 ,综合全国所有媒体怎么来投放合适 .Q：你觉得在你负责的这些工作，哪些是比较有挑战的呢 ？A:可能还是战略的问题吧，我看过很多西方的理论，事实上它在中国是不合适的，事实上有很多的企业他是没有战略的 ,它一样升值的很好 ,战略这

7、块事实上是很痛苦的,他跟 CEO 的想法有可能相关 ,但是 CEO 的想法有可能和企业的脉搏有可能是相反的,所以这个战略的制定和运营实际上是一个痛苦的择决,理想这个东西 ,你包括康佳很多领导都清楚康佳未来是一个什么样的公司 ,该怎么发展 ,但是当我回到现实的时候我去看我的理想,这个就是做战略选择 ,具体该怎么走法 ,直着走 ,绕着走 ,还是怎么走 ,我觉得战略还是蛮有挑战的问题,这个部门对公司,包括人才,因为这而言是比较重要的 ,想清楚战略后 ,实施又是非常痛苦的 .因为它有很多现实的问题 和行业变化的问题 ,很多企业提了五年十年战略,康佳提了三年战略都是抖抖索索的个行业变化实在太快了 .Q:

8、在日常运营工作中，你觉得有哪些具体的事是挑战比较大的？,我一天最A:综合知识的运用，这个是挑战比较大的，说实话，有时候我真的在痛苦的边缘徘徊多可以参加十个会 ，十个都可能是绝缘不同的会，当然这个是最高峰了 ，说实话我觉得我还是略有能力的人 ，了解的东西还是比较多，所以这个综合知识的运用能力是挑战比较大的，这个怎么去表述呢 ，大概就是这个意思吧 .就是企业方方面面的一些知识，在这个位置 ，首先要了解第一个是战略管理这方面的知识，第二个是财务管理 ，第三块是组织新闻学 ，我觉得这个是很重要的 ，第四块是偏于营销的，我们公司是偏于市场导向的公司，还有对康佳很多系统性的东西要了解 ，比如说产品 ，你要

9、非常了解 ，还有这些领导力 ，沟通能力啊等等 ，我觉得这些我还是比 较强的 ，但是都还不够 ，都还要继续学习 .Q：还有其他你觉得比较有挑战的吗？A:我觉得是带团队，当然这个是我们关门来讲的，我觉得康佳从整体的五年内引进的人力资源 情况我认为还是比较好的，甚至引进一些非常名牌大学的，有经验有知识 ，有背景的人才 ，但是在康佳这种再培训再提升的状况很差 ，所以有一批优秀的人忍耐不住这样的寂寞，他就离开了 ，,像我部门基本上都是新人 ,这样的人到这个部门来 ,带这样的团队确实需要太多的精力.它就处于这个也不算是青黄不接吧，就是老的一批人离现在所需求的知识和能力差距越来越大，新的人又没有很好的环境让

10、他去成长 管理整个运营 ，我想想都觉得胆战心惊的,这个跟我们的企业特点有关系 ,实际上副总裁层面,所以这个时候跟其他 VP 的横向 ,这件事对我来说 ,可能是不可为的 ,如果我 ,我可能就告诉他 ,这件事情可能不适合我做 ,但是这是 ,比如说这次组织变革应该来说是曾总来管的,那么Q：还有其它你觉得挑战比较大的地方吗A: 横向沟通吧 ，特别是对上级的横向沟通,从我个人而言 ,我可以去跟曾总沟通 ,侯总交代我这件事 ,我征 ,但是我是作为一个职业经理人,我的上,但是你后面就算的懂业务的人不是很多 ，比如说侯总直接交办很多事情给我 沟通就是很大的挑战 ，比如说侯总交代我做某件事 是一个怕事的不为公司

11、着想的人的话 没办法的事 ，这个就是涉及到横向沟通了 我去跟曾总汇报那是不可能的 求一下你的意见 ，可能人家还觉得你这个小伙子不错 级是侯总 ，他没有让我去沟通 ，我就不能去沟通 ，所以我就背着很多东西去做 做的多好 ，我相信很多 VP 都是有自己的看法的 .Q：接下来你能否给我们举个例子，就是挑战比较大而你又处理的比较成功的A:我觉得做的比较好的就是建立一套比较畅顺的信息系统，这个本身也是很大的挑战，因为康佳它的信息比较离散 ，我们的信息有很多种 ，外围的来看有共营商 ，甚至产业的每一个比如说 我们主要的核心零部件的行业变化 ，这些信息实际上原来集团都不知道的 ，也没有人懂 ，但是 这个是在

12、战略选择里面很重要的一个点，我这个产品市场定价怎么样之类的，这些信息实际上,当时想这个 ,多的是不知道如何下手 , 后 ?你把他分层出来 ,比如说 ?事业部里面的关键岗位和离散在很多的执行层面的员工手里，甚至部门总经理都不是很懂，另一方面自己内部的信息它也是离散的 ，比如说我整体的一个库存情况 ，它要怎么样的配比情况才是最佳的 事情的时候真的是徘徊了一个星期，无从下手 ，因为实在是太多了来在经营的链条层面理了理 ，我在日常运作过程中的重要点是什么 我集团最想关心的是什么?事业部的领导关心和想知道的是什么部门他应该具备掌控什么样的信息和了解的知识是什么,然后把这个想通以后 ,事实上信息系统就自然

13、而成了 ,比如说举例 ,像今年 ,原来我们康佳放出去的帐款,也就是给国美和苏宁的 ,最多也是四个多亿 , 今年我增加了一点多亿 ,一点多亿可以到每一个门店,很简单 ,我为什么要给你这一点多亿 ,比如说国美系统在北京40 家店 ,分别在什么地方 ,他一年的营业收入是什么样的情况 ,他的店长是谁 ,康佳的系统礼貌我们去年做了多少,今年我们的目标是多少 ,用多少资金周转 ,竞争对手是一个怎么样的情况,他给了多少的投资 ,我一览无余 ,当然这个我今天都不知道 ,但是现在我通过我们这样做完以后,实际上下面他自己主动的去掌握了这些信息,当我需要的时候我立即可以看 ,所以这个我觉得是比较有挑战的,把离散的信

14、息归整到一个系统里面,让它去正常去运行 .Q:当时是谁提出这个想法的？IT 的信息部 , ,他主要就是 ,就先去把信息做了一个收集,做了一个分类 ,然后就按照我刚才,接下来就请了侯总 ,因为这个事情实际上如果我们认为在我 ,那确实是要强调的 , 就请侯总开了几次专题会 ,跟下面业务单 ,强调的同时我们出台了很多管理办法,就是我怎么样来管理,我总部有什么样的责任和权A:当时也是我提出来的. Q：有了这个想法之后你具体是什么做的？A:应该是分几部来做吧，就是花了比较长的时间，就是我下面有个小组跟专门搞 把所有在经营过程中需要的信息做了一个排序,这个小组是我下面的成员组成的负责日常的经营分析之类的

15、讲的去做 .这个是最基础的工作 经营环节了比什么都重要的话 元的第一负责人强调了这件事情 这个系统 ，应该怎么样来弄 ，你下面应该有什么样的责任和权利 利，然后哪些信息给哪些人来，做分类，这个是前期的工作 ，在运行到大概 20天的时候 ，我代表集团做了一些通报 ，一开始是前 20天很差 ，没有人愿意做 ，我发了一个全集团的通报，通报了很多那些没有按时上报信息的部门 ，接下来就很正常 ，这个信息上来以后 ，有很多数据 ，那么我就有 一个工作小组 ，比如说有三个人到四个人，也是分不同的级别 ，每天来看不同的信息，看完了有问题的立即重要的问题我亲自下手 ，那我觉得他也确实有问题 ，那我们就在特定的时

16、间去改变 它，我想这实际上说来简单 ，实际上如果你日积月累 ，每天 ，每周，每月都在做这件事情的话，然后这个信息要告诉他是对他的工作有帮组的，不是说我来监督你 ，我来管你 ，这个监督和管理这真的是管理层面水平最低的了 ，而是说我建立这套东西 ，让他感觉到这个东西真的对他有帮组 现在各个都是对它非常重视 ，每天都会自己去跟踪去看 ，现在到了什么程度呢 ，一有问题呢 ，我 都还可能没有看 ，人家就会自觉发过来 ，说现在有什么样的事情 ，我现在正在安排谁谁处理 ，就 是说人家清楚这套系统实际上是一种管理的手段和方法，这个是第二阶段 ，我觉得第二阶段现在是蛮成功的 ，现在就到了第三阶段 ，就是在这个过

17、程中我遇到了很多的问题，就是你报这个信息要花费很大的精力和时间 ，所以我们也专门请了外面的像你们一样的公司，来帮我们做一个信息收集系统 ，只是你还要人工你输入数据，但它会自动生成一些图表曲线啊之类的 .Q：还有没有你觉得比较有挑战但处理的比较成功的事例吗？A:最主要的还是我前面提到的战略制定的过程，我们候总实际上他到康佳是五个年头了，前三个年头他的观点跟我的一样 ，都认为很多企业无需战略，都一样可以发展 ，但是发展到一定程度以后 ，康佳这种企业跟很多的没有战略的企业还是不同的，基于康佳你必须要去研究你未来要去做什么事情 ，当然原来没有战略也不影响我们未来要做什么事情，但是可能他更是一个纲领性的

18、东西 ，在这个过程等于说是对自己知识和对自己理解问题的一个挑战性，大家从头回过来看 ，战略原来对我们这么重要 ，我们应该来研究战略 ，包括品牌战略 ，包括其他很多战略 ，都是 基于年有了商业战略之后你才可能去定位的，这个是一个逻辑过程 ，因为原来没有这个 ，所以也没有品牌战略 ，所以一直都找不到方向 ，一会我们是娱乐化 ，一会又是时尚化 ，所以说非常复 杂，所以在这个过程中有非常多的争执 ，曾经有一段时间候总都不让我搞战略了，你不要管了 ，叫了一个副总裁来管 ，到现在也是 ，这个战略选择有非常多的冲突 ，但是你作为一个很职业化的人 ,我认为不对的我就要告诉你我觉得这个是不对的,当然做了很多的调

19、研访谈工作啊,这个工作量拖累了很多人 ,而且有几个人受不了已经走了,就为了战略 .Q:你刚才所谈到候总都不让你管了，为什么你还觉得比较成功呢？A: 因为一个成大事的人 ,我觉得不拘与这些东西,只要这件事能对你所在的企业有帮助,相对企业而已不算什么 ,后来我也是重要参与人之一啊,实际上最艰难的是开始这一段 ,那个时候真的上白天晚上都在开会 ,跟不同的人座谈 ,跟不同层面的人来开会,要掌握我们现在的情况和他们对未来是怎么看的,这个真的是下面的人员烦死了.Q:你是怎么实现让领导实现这个观念的转变的呢？后来是谁提出来要考虑做战略的呢？A: 这个当然是侯总，实际上很多人都在提 ,侯总原来不是很支持的 ,

20、我想改变观念可能是自己 的对社会的认识对自己企业的认识的一个变化过程 ,他不是一个短暂的过程 ,在彩电行业我们 康佳的品牌算是不错的 ,但是我们在手机方面曾经的一塌糊涂 ,曾经的白电 ,小压电 ,都是一塌 糊涂 ,这个从深度来看这个实际上都是战略问题,从另一个方面来看 ,我们连续三年左右彩电的营业收入徘徊不前 ,这不是说侯总想徘徊 ,他早就想做 110,310了,但是它一直徘徊不前 ,可能 叶滔他这个层面他没有这个意识,他可能觉得稳健是第一步,他觉得我在一定的销售下拿到一定的钱 ,把任务完成了这个是他第一任务,这个跟企业的理想已经越来越远了,为什么会这样 ,实际上它也不是文化所引导 ,实际上是

21、没有战略 ,战略实际上是凝聚你团队的一个目标,它不仅仅是一个数字 ,所以后来侯总也认识到了这一点 ,战略是一个过程 ,你进入了这个制定战略 的过程 ,你才能了解你自己内心你想的东西,我想带领彩电这个产业未来要怎么做,把谁作为我的标杆 ,几年内我超过谁 ,实际上这是一个过程而不是一个数字,康佳战略是不明而喻的,实际上就是一个没有目标的战略,如果大家都愿意很全力的投入这个产业的话,它没有目标 ,它可以是 300,也可以是 500,实际上我觉得战略是一个心理历练的过程 ,对我们 ,对侯总 ,对下面的 人都是一个挑战 ,这个我认为可能是这一年以来最大的成功,也是最具挑战的一个工作,后来大家明确了目标

22、,然后我们又在泰山发布了战略,后来我这个团队还得了一等奖.Q：接下来你做了些什么？,大家来讨论为什么要制定战略,制定战略的,也是几个来回 ,后来工作组开始工作了 ,这 ,我们内部访谈啊 ,开会啊 ,讨论啊 ,有很多 ,这A: 接下来首先组织一个团队 ,一个跨部门的团队 意义是什么 ?当然这个一开始就是很泛泛的谈这个 个就太多的工作了 ,就是调研啊 ,研究竞争对手啊个是前期的工作 ,把这些工作做完以后呢,就接下来我们跟每个事业部一起探讨这个战略该怎么制定 ,后来发现每个事业部都有不同的方法在想,想这些事情 ,就是说非常麻烦的事情,因为我们最终要找到康佳的战略 ,在康佳大战略的前提下各个事业部的战

23、略,后来我们部门就牵头来弄 ,弄了一个统一的模板 ,就是说我们怎么样形成战略,形成战略的过程是非常多的,然后我们把这个梳理出来 ,我们部门有成员去北京学习英语,由他来带头形成了一个全集团的标准模板,然后勒令每个事业部都用这样的逻辑思维模式来考虑这样的问题,然后形成了统一的模板然后就这样经过我们大量的工作 ,过程中又讨论 ,各级领导讨论汇报 ,这件事确定下来以后 ,怎 么样让没有参与这个过程中的员工理解和因为这个战略而振奋,我们也采取了很多的工作 ,比如说我们想选择比较好的方式去发布我们的战略 .Q:这个过程中间你主要做的主要是什么？A: 这个我说了很多了 ,几乎重要的会议都是我主持的 ,除了后来可能整个最后的大会 ,之前的 都是我主持的 ,就是形成这个战略的最顶点的会议不是我主持的,前面的都是我全程参与了 ,特别是对大业务的战略的制定基本上是我主导的 .Q:你刚才所说的涉及到跟领导的横向沟通的，有没有这方面比较成功的例子？A：如果不涉及到原则性的东西，我就处理的非常好，比如说我管的公司在经营方面他牵涉到很 多的数据，这些数据有些是可以公开的，有些是不能公开的，但是作为企业的VP来说，我们每个 人都认为他应该了解很多数据，在这些方面