ERP演示实施文档实施方法

1、1.实施MRP n的关键因素实施MRP n系统的关键因素有三，即技术、数据和人。MRnP 系统不能以手工方式实现 ， 所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。 有了计算 机系统还必须要 有准确的数据 ， 才能使 MRnP 系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座 中讨论了 ， 所以下面仅仅谈谈人 的因素。必须强调，人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对 MRIP有充分的理解，这是实 施MRffi系统 获得成功的关键所在。 高层管理人员的参与程度 ， 中级管理人员的积极性以及 企业广大员工的态度 ， 已被公 认是实施MRffi系统获得成功的最重要的因素。有些企业实施 MRIP系统未获成功或未能

2、充分发挥 MRIP系统的作用，究其原因，就是他 们是把MRIP 作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。 他们花了许多的时间和 精力去选择 MRnP 软件系统。 软件系统肯定是要选择的，然而，成功的MRIP用户和不成功的 MRIP用户之间的巨大差别绝不是由软件系MRIP系统越说, 以上三项功需要多长时统的微小差别造成的。 人的因素解决不好 ， 就不 可能建立好的 MRnP 系统。 优秀的人们可以使 来越完善，而再好的MRffi系统交 给素质低下的人也难以发挥作用。在实施MRIP的过程中，人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以，就重要程度来关键因素的排列次序应是 ： 人、数据和技术。

3、2.实施MRIP所需的时间当一个企业准备实施 MRIP系统的时候，首先要考虑的一个问题是，从开始实施到获得成 间?导的参与程度 ,这个问题决定于以下因素：企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRIP的资源，高层领实施队伍的知识、技能和献身精神，以及企业为MRffi系统所选择的运行环境。一般文献中以小型机或大微机网络作为运行环境 , 则已有, 数据准备 , 制定 企业运营的策型机运行环境为依据给出的时间框架是18 24个月。若以Clie nt/Server在 6 个月内实施成功的先例。这里 ， 我们强调两点不能操之过急。原因在于需要做的事情太多：广泛深入的教育和培训略和规程等等。不能把时间拖得太久

4、。时间拖久了，成功的机会将会锐减。原因如下 ：其一，工作强度和热情。MRIP将由用户来实现，实现MRIP的责任要求他们在企业的运 营之外再付出更多的时间和精力 ， 去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。执行一个积极进取的计划则 使人们可以期望 , 在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。其二 ， 工作的优先级。 MRnP 的实施必须有一个非常高的优先级， 即第二位仅次于 企业的正常运 营。然而， 这样高的优先级是不能过长地保持下去的。 一个企业也和一个人一 样， 其集中注意力的时间是有 限的。而如果优先级下降了 ， 那么成功的极会也随之下降。最 好的方法是对 MRnP 的项目实施赋

5、予一个非 常高的优先级 ， 并迅速而成功地予以实现。然后 ， 就可以利用它、依靠它 ， 帮助人们把企业运营搞得越来越 好。其三，情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化，都是对MRIP项目实施的一种威胁 。一个部门的领导可能是非常了解 MRffi的，并积极热心地领导本部门实施 MRIP的工作，可 是他得到了提升。新来的领 导可能由于某种原因而反对实施 MRffi，于是使实施的努力付之东流。环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRffi的实施。生意锐减可能导 致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等，都可能影响到MRIP的实施。其四, 效益。项目实施的时间拖得太久也就推

6、迟了效益的获得。综上所述 ， 确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。3.实施MRIP的三个阶段对于大多数企业来说，实施MRffi系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功，一般 分成三个阶段(1) 第一阶段实现基本 这一阶段所应完成的任务包括 求计划展开功能 ， 库存记录准确性MRP来完成。:生产规则和主生产计划的编制 ，客户订单录入和预测支 持功能，物料需， 物料清单的构造和准确性以及来自车间的 采购部门的拖期预报。(2) 第二阶段实现闭环 这一阶段应完成的任务包括 :车间作业管理 ，能力需求计划 ，投入/产出控制 ，工艺路线的 准确性，对供 应商实现采购计划法。(3) 第三阶段实现财务管

7、理和模拟功能图1以18个月为时间框架表明了实施 MRIP系统的三个阶段以及每个阶段的任务。应当注意 ，图1 仅是一个示意图 ，不一定准确地适合每个企业的情况 ，例如: 有些企业已 经有了准确的、 结构清晰的物料清单 ， 那么 ， 在这方面就可以花比较少的时间 ;有些企业已经 有了车间作业管理 ， 那么就可 以提前实现闭环 ; 有些企业没有工艺路线和工时标准 ， 那么就应 提前开始这方面的工作。在过去20年中，有数千家企业实施了 MRP或MRIP。通过这些实践和大量的分析研究工作，搞清了应该做什么,不应该做什么。从而，对MRIP的实施形成了一条行之有效的路线。这条路线不是来自空想的理论 ， 也不

8、是出于灵感的迸发 ， 而是产生于艰苦的实践 ，是大量 的经验和教训 的总结。这条路线由以下 11 项要点构成。1. 先行教育MRIP的实施需要投资，这只有企业的高层领导才能作出决定。 MRIP的实施要涉及到企业生产经营各 个部门的业务和人 ，工作量大，困难也会很多 ，必须取得企业高层领导的重视和 支持。因此，必须使企业的高 层领导首先了解什么是 MRffi?它是如何工作的？是否适合我 们的企业?如何实施？成本如何？能产生什 么效益？等等。只有企业的高层领导认识到 MR RI是制造业解决众多的生产经营障碍的最佳方法 ，才能对MRIP寄予希望，才能作出正确的 成本论证保证资金的投入，并在实施过程中

9、积极参与，监督实施计划的进 行, 协调各部门的矛 盾等等。可以说，企业高层领导对 MRIP的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实 施的成败。因 此,必须在MRIP系统实施之前，开展先行教育。先行教育按对象不同 ，课程内 容分为两种，一种是面向企业 高层领导的 ， 参加对象是企业的总经理和主要生产、财务、工 程和市场销售工作的副总经理。另一种是面向企业操作级管人员的 , 参加对象是生产、 计划 、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。2. 论证和立顶和任何一项投资事业一样 ， 都要先进行论证 ， 考虑成本、效益和潜在的影响 ，然后才能批准立项。护。划。(1)MR PU的成本实施MRf

10、fi系统的成本可能分为三个方面：技术成本计算机和系统开发，包括硬件，软件，系统安装、调试、二次开发、接改进和维护数据完整性的成本 ，包括:物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、人员成本 , 包括教育和培训、专家咨询。口、文档和维主生产计(2)MR PU的效益存降低、客户本讲座曾专门有一讲讨论了MRIP为企业带来的效益、企业在进行效益论证时可以从库服务水平提高、生产率提高、采购成本降低等诸方面进行考虑。(3) 立项 经过先行教育和成本效益论证 ， 企业高层领导的关键人物已经了解了什么是MRIP ， 它对 自己的企业是否适合 ， 以及它的成本、效益等问题 ， 并可以作出是否准备实施 MRIP 的

11、决策。 如果能够认可所作的成本效 益论证以及实施的时间框架，并决心在所确认的时间框架内把实施MRIP作为企业中仅次于正常运营的第 二位的工作 ，则应形成一份正式的书面文件 ，有关人 员签字，表明要对在认可的成本范围和时间框架内为成功地实施MRffi从而实现所认 可的效益共同负责。正式的书面文件一方面强调了项目的重要 性， 同时也为今后的实 施过程中出现的问题 ， 如企业经营状况的变化、领导人员的调动等 ， 提供了处理的依 据。3. 成立项目小组一旦完成了实施 MRIP的论证并批准了该项目，下一步就应成立项目小组。为了保证项 目的成功，MRRI 的每一部分必须由未来的操作人员来实施。因此，项目小

12、组主要由用户组成，并且负责MRI在操作级上的实施。其工作包括以下内容制订MRIP项目计划；报告计划的执行情况 ;发现实施过程中的问题和障碍 ；适时作出关于任务优先级 ，资源重新分配等问题的决定必要时向企业高层领导作出建议 ；为保证MRIP成功地实施而需要的任何操作级上的工作。项目小组的组成原则如下项目小组只须有少数专职人员 ,其中包括项目负责人 ,他的副手以及数据处理人员。 其 他大部分成员可 以由部门领导来兼任。下面是一个项目小组组成的实例。专职成员 :项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员 （2 人）;兼职成员 : 成本会计负责人、总帐会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人

13、事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制负责人、销售管理负责人。这个项目小组共 16 人,其中,除程序员 2人之外, 其他各为 1人。项目小组每周应有12次会议来商讨项目实施中的问题。4. 确定专职的项目负责人项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施 MRffi的操作级上努力工作。一个好的项目负责人应该具备以下条件 :专职、来自企业内部、具有企业运营某个基本方面的经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长时间而不是新手、受尊敬的管理人员。在任何一个企业里 ， 以下人员都可以作为项目负责人的候选人: 生产部门经理、 采购部 门经

14、理、销售部门经理、 生产和库存部门经理、 客户服务部门经理、 工程技术部门经理、 物料部门经理等等。5.成立项目指导委员会MRIP的实施涉及多种因素，是一个复杂的过程。在此过程中，需要解决和协调的问题很 多，其中有些问 题仅仅靠项目小组及其负责人是解决不了的。 因此，还应成立项目指导委员 会，对项目计划的执行情况进行 定期审查，及时地解决问题 ，协调矛盾，确保项目的实施顺利 进行。为此，指导委员会至少每月召开一次会议。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人,并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对 MRIP的实施负有决策上的责任。他要直接听取项目负

15、责人的报告, 代表指导委员会处理决策问题 , 如果必要的话 ,通过他取得其他高层领导的支持。指导委员会主持人并不需要花费很多的时间一般认为应花要有关于10%的时间 ， 但是必须MRIP的高度的热情。这是一个非常重要的角色，其人选可以是总经理、主管财务或生产的副总经理，或其他副总经理 , 但是最好的人选还是总经理。项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用 ，他在指导委员会中的职责是 报告项目计划 的执行情况 ，特别是关键路径上的任务执行情况 ;在项目的实施落后于计划的 情况下，还应提出使项目的实 施重新回到计划轨道的打算和措施 ， 如追加资源的要求等。MRIP的顺利实指导委员会要对项目

16、负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策。确保 施， 并对 MRIP 实施获得成功负有最终的责任。6. 专家的指导经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情况下实施MRPI，并获得成功。因 为成功地实施MRIP 对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。所以 ， 向专家咨 询是十分必要的。7. 教育和培训关于MRffi的教育和培训，有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的行 为方式。当人 们学习了什么是 MRIP、MRffi能带来什么好处以及如何实施MRIP之后，人们 就了解了这种科学管理的新方法 ， 增加了这方面的知识。但这还远远不够 ， 使企业中成百上 千

17、的人改变他们的工作方式 ， 学会以正规的 方式经营企业才是更根本的目标。这是一项艰苦 的任务和真正的挑战 ， 而这也正是成功地实现 MRIP 的核 心。经验表明 ， 没有一个成功地实施 了 MRIP 系统的企业家会说 ： 我们的教育和培训工作做得太多了。 而那些没有获得成功的 企业家往往会说 : 我们所做的教育和培训工作太不够了。 教育和培训工作的意义是 怎样强 调也不会过分的。然而 ， 在现实世界中 ， 教育和培训往往是一项遭到轻视、预算不足、不被 理解的 工作。因此 ， 它也就成为 MRIP 系统中大多数问题的起因。人们往往说问题出在库存记录的准确性、物料 清单的准确性、主生产计划等上面

18、， 但这一切问题都可以追溯到对问题 缺乏理解。在一个实施 MRIP 系统 的企业中 ， 最好能做出计划让 90%的人受到教育和培训 ，10 0%当然更好。M RRI,而且期待MRIP 的逻辑是简单而令人信服的。但只有当企业从高层领导到广大员工都充分理解 通过它来获益时，MRPI的实施才能成功。教育和培训的费用约占总额的 20%。然而必须强调 ，如果教育和培训的工作做得不好 ，其 它部分的投资都将是浪费。因此，教育和培训的投资是 MRIP项目投资中最具有杠杆作用的部分。MRI的实施过程中起MRIP 的教育和培训有两种形式 ， 即外部课程和内部课程。 两种形式都是必要的。外部课程。企业各部门的负责

19、人、操作级的管理人员、特别是项目组成员在着非常重要的作用，而且担负教育培训企业广大员工的责任。因此，应当成为 实施MRffi的专家。让这些人离开工厂和办公室 ， 到企业外面去参加专门的 MRIP 课程的学习 ， 是非常必要的。这样的外部课程不应当是面对某一个特定企业的 ，甚至不应是面对某一个特定的制造行 业的。来自不 同的制造行业、 不同的企业、 担任不同职务的人们在一起学习 ， 互相讨论 ， 这 样更容易摆脱认为自己的企业 是独特的-和与众不同的-的狭隘观念，从而更容易理解 MRPI对制造业普遍适用的标准逻辑。内部教育。前面谈到，企业的广大员工都应接受关于 MRffi的教育。但是，显然派企业

20、 中的所有人都 去参加外部课程的学习是不可能的。因此 ，企业内部的教育也是必要的。内部教育的作用有二：一是继续造就专家的队伍,强化这些人对MRIP的理解和认识，进一步明确自身 在MRIP实施过程中的职责；二是教育企业的广大员工。应当强调 ，这里的-广 大员工也包括企业的高层领 导在内，虽然他们已经接受了外部课程的先进教育 ，但由于MRPn的实施要改变人们的工作方式 ，其中也包括高层领导的工作方式 ， 所以短期的外部课程还 是远远不够的。 高层领导人员和其他人一样 ， 也需要继续学 习。他们需要了解比在外部课程 中得到的更多的东西 ， 他们需要了解生产规划、主生产计划和能力计划的 制订 ， 他们

21、需要了 解将如何在企业中运用这些工具进行工作。8. 对MPS/MR进行试点经过这一步骤将实现基本 MRP由旧系统向新系统的转换过程应极其慎重地进行，决不能心怀侥幸。正确的做法是适当地选择一组产品及零部件进行试点，当确保主生产计划(MP S)和物料需求计划(MRP)可以很好地工作时 ， 才能把其余所有的产品和零部件转换到系统中 来。关于试点的问题 , 还将进一步讨论。9. 实现闭环这一阶段将实现车间作业管理和采购计划法 ， 从而实现闭环 MRP。10. 实现财务和模拟功能将财务子系统纳入闭环 , 并开始使用如果将会如何-的模拟功能，从而实现MRffi。11. 继续改进 ， 不断提高,还应继续努力

22、工作，把成功地应用MRIP系统作为 一个新的起点，一个企业在实施 MRIP 获得成功之后 去争取进一步的成功。MRRI不是目的地，而是长途征程。HABC Classification ABC 分类法对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C 类。A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物 料价值低，仅进行例行控制管理。ABC 分类的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精 管理做得更好。力,从而可以把高值物料的库存Available-to-Promise 可签约量公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。 这种数字

23、通常可由主生产计划计算出来并作为签订销货合同的依据而不断调整。Backflush 倒冲法根据已生产的装配件产量 , 通过展开物料清单将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。Backlog 未完成订单所有未完成的客户订单 , 即已收到但尚未发货的客户订单。Bill of Material物料清单构成父项装配件的所有子装配件、 零件及原材料清单 ， 其中包括子项的数量。在某些工业领域 , 可能称为配方、要素表 或其它名称。( 资金来源 和资金运用 ) 述, 但两者应该是一致的。Business Plan 经营规划包括预计收入、成本和利润 ， 通常还有预算和计划的资金平衡表及现金

24、流量表能力需求计划的文件。 通常仅用货币单位表达。 尽管经营规划和生产规划以不同的术语来表Capacity Requirements Planning(CRP)确定为完成生产任务需要多少劳力和机器资源的过程。在MRF系统中，已下达的车间订单 和计划订单是CRP的输入。CRP将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。Closed Loop MRP 闭环物料需求计划划功能。进一围绕物料需求计划而建立的系统 ，包括生产规划、主生产计划和能力需求计划与其它计步地，当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接受以后 ，执行阶段随之开始 。这包括投入 /产出控制、 车间作业管理、派工单以及来自车间及供

25、应商的拖期预报。 闭环 一词所指的 ， 不仅包括整个系统的这些 组成部分 ，并且还包括来自执行部分的反馈信息 ， 目的 在于使计划在任何时候都保持有效。Cumulative Lead Time 累计提前期完成某项活动的最长时间。对于任一MRP计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历 该项物料的物料清单中各条路径来得到 ，即将各路径上所有低层项目提前期的最大累计值定 义为该项目的累计提前 期。也称为合成提前期或关键路径提前期。Cycle Counting 周期盘点一种库存盘点方法。 库存按计划定期盘点 ， 而不是一年才盘点一次。 例如 ， 某种物料的库 存达到订货点 时， 或新物料到库时都可以

26、进行盘点。也可以根据常规 ， 对价值高并且流动快的 物料多盘点 ; 对价值低或流动慢的物料少盘点。 最有效的周期盘点制度要求每个工作日清点 一定数目的物料。Dependent Demand 非独立需求 当对一项物料的需求与对其它物料项目或最终产品的需求有关时, 称为非独立需求。这 些需求是计算出来的而不是预测的 , 对于具体的物料项目 , 有时可能既有独立需求又有非独立需求。Dispatch List 派工单 根据调度原则按优先级顺序编制的生产订单一览表。利用硬拷贝或CRT显示将派工单通知给生产车息, 所有这些信息都是按 工序排列的。 派工单通常每天产生并按工作中心进行调整。 也称为 调度表或

27、工长日报表。间。派工单中包括生产订单的优先级、物料存放地点、数量及能力需求的详细信Firm Planned Order 确认的计划订单, 而只能由计划员改 变。这种做法 有助于计划员对物料和能力问题做出反应。此外 , 确认的计划订单还是阐明主 生产计划的常规方法。指在数量和时间上已确认的计划订单。这种订单不能由计算机改变Independent Demand 独立需求 当对某项物料的需求与对其它物料的需求无关时, 则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求都是独立需求。投入 /产出控制Input/Output Control一种能力控制技术，它将工作中心的实际产出与由CRP产生并由生产部门

28、批准的计划产出相比较。并监控投入 , 以检查是否与计划一致 , 这样, 当工作中心不能得到加工作业时 , 也不期 望它有产出。Inventory Turnover 库存周转次数 一年中存货流动或循环的次数 , 是对为支持一定水平的销售活动的库存投资的度量。计 年售出货物成本除以平均存货价值。算方法是用全Item 物料项目任何一种自制或采购的零部件或组装件 ,如最终产品、 部件、子部件、零件或原材料。Item Record 项目记录 即物料项目的主记录 ， 一般包括标识数据和描述数据以及控制参数 （各种提前期、订货批 量等等 ）。也 （ 或称产品结 构文件 ） 联系在一起。可能还有库存状态、需求

29、及计划订货数据。项目记录通过物料清单Just-in-time（JIT）狭义来说 ,是指在需要的时间把物料送达需要的地方。 它的实施是每道工序都与后续的 工序同步 ,以使 库存最少。 广义来说 , 是指在制造业中实现物料准时移动的所有活动 , 其最终 目标是消除浪费。 国内文献有准时制生产时也译作 及时生产 。Lead Time 提前期完成一项活动所需要的时间。这种活动通常指物料和产品的获得设备制造的。提前期可由下列各种时间或它们的总和组成, 无论是从外面购入的 还是用自己的: 订单准备时间、排 队时间、加工时间、搬运时间或运输时间、接收和检测时间。Manufacturing Resource

30、Planning (MRPn)制造资源计划对于制定企业的所有资源进行有效计划的一种方法。MRIP包括许多相互联系的功能：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划以及有关能力和物料的执行支持系统。这些系统的输出 达到管理目标的生产率 ， 同时要努力保持生产均衡。生产规划通常是用产品类 来表述的。必须为足够长的 计划期作出关于劳力、设备、工具、物料和资金的计划 ，以便实 现整体管理目标。在不同的企业中可以用 不同的计量单位来表述生产规划 ， 诸如标准小时、 吨位、工人数、台、件、货币单位等等。由于这个规划 影响企业的所有业务 , 所以, 它的编制 必须要有来自市场、制造、工程技术

31、、财务、物料等方面的信息。然 后, 生产规划成为编制 更详细的计划的依据。与各种财务报告集成在一起。制造资源计划是闭环MRP勺直接发展和延伸。MRffi也称为基于网络计划的管理系统。Master Production Schedule(MPS) 主生产计划预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动 MRP的一整套计划数据，它反映出 企业打算生产什么 ， 什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。物料需求计划Material Requirements Planning(PRM)利用物料清单、 库存数据和

32、主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生下 述补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时,MRP会建议重排未结订单。最 初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础。, 即建立和维Net Change MRP 净改变 MRP 计算机处理物料需求计划的一种方法。物料需求计划连续保留在计算机里。当需求、未结订单、库存状态或物料清单等有所改变时 , 则仅对受这些改变影响的零部件进行需求展开重排。Net Requirements 净需求在MRP里,物料的净需求是通过毛需求减

33、去现有库存量和预计入库量计算出来的 量和提前期偏置即可构成计划订单。, 根据净需求、订货批On-hand Balanee 现有库存量库存记录所显示的实际存储在仓库里的物料数量。Picking List 领料单标识所需要的零部件或完工产品名称及数量 , 作为领料或提货依据的文件。Planned Order 计划订单当出现净需求时,MRP即生成订货数量和交货日期的建议，即计划订单。计划订单由计算存在于计算机中，如果条件发生变化，下次MRP处理可能改变或删除原来的计划 订单。处于某一层的计划订 单将分解成下一个低层物料的毛需求。计划订单与预计入库量也是能力需求计划的输入 ， 用以计算出未来机生成并且仅时区内的能力总需求。Production Planning 生产规划编制用以确定企业产出整体水平的功能。 其主要目的是通过提高或降低库存或未完成订单水平来确定可以Projec