企业C及SWOT分析

1、4C分析定义 以客户（Consumer ）为中心进行营销，应关注并满足客户 在成本（Cost）、便利（Convenience ）方面的需求，加强与客户的 沟通（Communication ）。4C分别指代Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和 Communication（沟通）。1. Customer（顾客）主要指顾客的需求企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时， 企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值 （CustomerValue）。2. Cost（成本）不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price（价格） 它还

2、包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间 的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。3. Convenience（便利），即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便， 而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在 购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。4.Communication（沟通）则被用以取代4P中对应的Promotion（促销）4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建

3、立基于共同利益的新型企业/顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各阿自目标的通途。SWOT分析SWO是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势 （strength），竞争劣势（weakness）,机会（opportunity） 和威胁（threat ），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制 定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO ST WO WT策 略。3、对SO

4、 ST、WO WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应 该米取的具体战略与策略。swot 阵：优势劣势机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公 司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如，当两个企业处在同一市 场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力， 那么，我们就认为这个企业比 另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的 革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，

5、丰富的营销经验， 上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥 有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的 资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进 取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员， 很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统， 忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种 会使公司处于劣势

6、的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会（0）:市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每 一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景， 选取那些可与公司财 务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁（T）:在公司的外

7、部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场 地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的 威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影 响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析 时，必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对 比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格 是否具有竞争性等。如果

8、一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应 具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。 需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势， 只能站在 现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力， 采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势， 势 必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力， 建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势， 竞争对 手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在， 或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业 应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争 性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越 大，它的潜在竞争价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长， 其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中， 一项资源应该能为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:(1) 建立这种优势要多长时间？(2) 能够获得的优势有多大？(3) 竞争对手做出有力反应需要多长