企业绩效考核方法探讨

1、企业绩效考核方法探讨绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多 企业所接受，不少企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而， 很 多企业都有这种感觉：聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统， 最 后都没有实现预期效果。不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合 理、是否科学都会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任 归 咎于绩效考核方法是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理 方 法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学 的 技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用

2、都存 在 一定的管理假设和前提。绩效考核是企业HR永恒的话题，如何选择与管理环境相匹配的方法？本期HR经理沙龙有幸邀请了四位来自 不同行业、不同类型的HR管理者，就 企业的绩效考核方法进行了深入的交流与探讨。主持：马欣川华南师范大学人力资源研究所副所长、教授 嘉宾：牟健元征科技股份有限公司人力资源总监易剑开发科技股份有限公司人力资源部经理曹志强华成峰实业有限公司人力资源部经理马欣川：聪明的企业管理者将绩效考核看作是与员工进行有效沟通、使员工 了解企业希望他们做什么的一个机会。同样，绩效考核对员工来说也很重要 它回答的基本问题是：“我干得如何？”任何组织中的员工都想要得到反馈 一般来说，绩效考核

3、能够提供以下几个方面的反馈：放心员工正在贡献和做正确的事情；了解绩效考核对客户的影响；衡量标准绩效考核的适当性，稳定的考核标准很重要； 承认员工绩效考核的重要性和价值。绩效考核作为绩效管理中的关键环节，可以帮助企业修改绩效计划：确定新 行动计划以改进下一年度的计划；确认应当继续的行为。以此实现企业的战 略 目标。总的来说，绩效考核的方法有二类，一是系统考核方法，这类方法多与组织 的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法 、 关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二是衡量关键职务改造履行情况的考核 方 法，如比较法、排序法、关键事件法。牟 健：谈到绩效考核的方法，我有四 点看

4、法：一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方 法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重 视 的问题，却也是令企业 HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来 自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，要多听，集众家所长，拓 宽 思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。二、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关 键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们

5、也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性括过 问 来不强。另外， 360 度考核是对员工的全方位考核，定性考 核的标准无法量化， 不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包 下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行 程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核

6、也存在着相应的 题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的 源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的 核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系 是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立 运 行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核 结 果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应 的 制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度 讲， 这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩

7、效考核得到领导的重视和支持 ； 第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队； 第 四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支 持 或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值 评 估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及 进 行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、 变 化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效 考 核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激 励 机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气

8、氛 ， 进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告 ， 及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整 和 实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。四、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚 至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以 ， 不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考 核 而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公 司 的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。马欣川：牟总监的观点非常有道理，他提

9、到的一些做法企业可以做一些参考 。 负责绩效考核的人都知道，影响绩效考核效果的因素有很多，突出表现在以 下 七 个方面：1. 不知道为什么要考核2. 考核缺乏标准3. 考核方式单一4. 考核方法选择不当5. 职工对考核体系缺乏理解6. 考核过程形式化7. 考核结果无反馈如何解决影响绩效考核效果的因素的问题，我们请开发科技人力资源部的易 剑经理谈一点看法。易剑：前段时间，德勤公司的调查数据显示，有 4%的企业完全不谈考核。 30%左 右的企业将绩效考核做的比较好，余下 60%左右的企业尚 处于完善阶段。这说 明， 大多数企业仍备受绩效考核效果因素的影响。解决这个问题的首要前提是建立和推动高效的绩

10、效考核体系，我的经验有如 下 16 个字：高层重视，全员参与，持 续改进，立足长远。高层重视是指企业 HR 要将绩效考核的 理念引入总裁的观念，让他来推动；全员参与是指企业HR 对企业员工培训和宣传的过程；持续改进是指所有企业都不可能建立一蹴而就 的绩效考核体系，而是一个不断改进的过程，要引进、试点、完善、推广。同 样，企业HR推动这一体系建立的过程 也是一个不断改进的过程；立足长远，绩 效考 核体系的建立在短期内很难见到效果，要立足长远。我们讲的是，一年建 系统，三年成文化。在绩效考核建立及运用的过程当中，消除影响绩效考核效果的因素要靠人力 资 源部。人力资源部在绩效考核中所起的作用主要有三

11、个方面：第一、建系 统、 做 文化、做政策；第二、管数据，建立完善的绩效考核过程当中的数据，让 各 个环 节的人共享、使用；第三、不断学习，不断改进，并对部门进行指导和 监 督。开发科技有 1000 余名技术、管理人员 ，几千名操作工人。包括月度、季度、 年度考核。月度考核体系主要针对操作工人，一般交给各个部门去考核，公司不进行统一管理；季度考核主要针对技术工程师、管理人员、主管层面。年度考核是全面的绩效考核。开发科技主要采用岗位 KPI 绩效考核体系，有如下 几个特点：第一、电子化、无纸化。开发科技很早就采用了 LOTUS系统作为管理 数据的基础、经营操作的基础和效率的基础。跟 ISO部门长

12、期合作，建立了自 己的绩效考核体系，如何优化窗口，如何建立指标，如何进行员工反馈，在 LOTUSF台上都有不同的窗口。第二、连续的数据管理。员工进入公司起就有为 这效 的 面等个工号，他在公司工作了多久、每年的绩效表现，都可以从数据系统中调 出。 第三、统一反馈。在反馈上，公司原来的做法是由部门、主管去做，后来改 人力资源部统一反馈。员工每个月见到工资单的同时，就见到了考核成绩。 既避免了管理者不沟通、不反馈的问题，也使员工更积极、主动地去关注绩 考核，在绩效考核成绩不好的时候，会主动与上级沟通。第四，直接而广泛 运用。推动绩效考核的最好办法是将其直接运用于人力资源管理工作的方方 面，这种运用

13、是由人力资源部，而非部门监控的。在进行晋升、加薪、培训 政策制定的时候，人力资源部根据连续的数据作为决策的依据。这样避免了 策的盲目性以及考核的非连续性。开发科技的考核主要包含几个方面：工作业绩占 70%，衡量产出、工作业绩 表 现，每个季度有 35 个 KPI 指标，由上、下级沟通后制定；行 为、态度、品 行占 15%，因岗位因人而宜，由各个部门自行制定；加点 占15%，用来衡量季度 KPI 中未包括、但在员工工作中也会体现的方面，也用来 鼓励员工创造性贡献 的行 为。通过这样考核体系的建立，将绩效分为 A B、C、DE五级，代表优 秀、 良好、合格、需改进、不合格。我们认为，绝大多数的员工

14、都在C级以上，A级员工控制在20%内，D E级员工控制在5%其他不加以控制。但人力资 源部 门要控制每个部门的绩效考核平均分，不高于 79分，这样可以将公司各个 部门 的绩效考核分数放到同一个层次内来衡量，有利于公司政策的制定。马欣川：易经理与我们分享了他所在公司的宝贵经验，对我启发很大。我们 现 在讨论一 下绩效考核的内容与结果的运用。我们知道，企业绩效考核主要考 核 以下几方 面内容：完成工作任务的情况 工作结果和产出 行为结果与行为的统一体 实际收益预期收益绩效考核的内容要求清晰、明确，与员工工作紧密相关，并以此建立一套评 价标准，根据标准选择恰当的考核方法。可见，考核的内容与绩效考核的

15、方 法 也是正相关的。我们现在请华成峰企业人力资源部曹志强经理给我们介绍一 下 他的一些经验。曹志强：华成峰公司成立于 1997年， 以提供 IT 应用产品和技术服务为主营 业务。作为IBM在国内的八大分销商之一，目前在 IBM高端产品全国市场上 排 名第二，华南第一，公司员工接近 200人，70%为专业技术人才。作为IBM的重 要合作伙伴，IBM的绩效管理理念对公司领导的管理思维有着较大影响。公司从成立到现在，一直在尝试找到适合公司自身状况的考核体系。华成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于进行考核的部门进行了尝试，但没有成功。主要的原因在于：一是指标过细、周期过密，细到每天的每一

16、个产 出 或能力，比如产品合格率、沟通能力，而且每天都要进行考核，过细、过密 的 考核使流程无法操作，员工疲于应付；二是有的指标太过空泛，比如“综合 能 力”指标，考核时无从下手。 2003 年初重新开始构建绩效考核体系，前后花了 三个月时间初步建立了公司绩效管理的框架，并在实施过程中不断丰富和完 善。公司认为，设立绩效考核的目的主要有三个：第一、目标导向。每个员工都 有自己的工作职责，通过考核标准告诉员工工作的主要方向。第二、为上下 级 之间建立正式的沟通渠道。第三、内激励。给员工提供一个自我激励的渠道 。对绩效考核的方法，我认为，人力资源部首先要为职能部门的管理人员普及 绩效考核知识、理论，使其了解人力资源管理在企业中的重要性、职业经理 人 的角色，最关键的是建立人力资源部门与其它职能部门的对话基础，赢得考 核 实际操作者的理解和支持；其次，通过与职能部门领导、主要优秀员工访谈 ， 结合企业实际，为职能部门建立具体的绩效考核指标体系。在指标体系设计 上， 我们借鉴BSC勺管理理念，主要采用四个方面的指标：客户满意度、流程执 行、 成本控制、学习和成长性。这一指标体系的建立大约花费了 23个月的时间 。 指标体系建立后，对职能部门经理进行培训，如何根据这一指标体系进行评 分 才能做到公平公正。这一系列步骤后，即进行正式