困境中如何控制成本(DOC3

1、困境中如何控制成本在铜价与 PC 价格不断上涨的情况下，今年许多电器公司都 陷入了一种困境，随着一批小厂开始陆续关门，大家普遍意 识到“一切照旧”的老路走不通了。但是作为经理人的我们 必须想方设法在一切从简的条件下奋力求生。然而，经常被人忽视的是，其实企业在衰退期和在兴盛期的 管理存有不少共通之处。最佳的削减成本计划以成本控制和工作排序为中心，无论时 运好坏都同样行之有效。致命的经济衰退反而能让经理人有 机会名正言顺地推进成本削减计划，并能更容易地得到员工 的认同和支持。决定削减哪些成本与确定削减多少同样重要。一刀切从来不 是好办法，关于这点，只需看看这样做会造成多少无谓的损 失就知道了。更为

2、有效的办法是把所涉及的专案分门别类， 然后再操刀解决问题：选出削减后不会妨碍企业复苏或影响当前企业重大专案的 开支专案。对其大幅削减直至完全取消。选出必须保留，但可以推迟或减少投入的开支专案，把其暂 时搁置四到六个月。在不能削减开支的领域，确定更有效的资金投放方式。后，在符合成本控制原则，并在经济复苏时对企业极具价值 的专案上尽力加大投资力度。F面是有效控制成本的具体办法:员工参与成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么 尽心尽力，因为成本不是由单个人造成的。要让全体员工意 识到成本控制计划的必要性和合理性。全体员工也要相应地 在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，因为实际上成本控 制的决策

3、大多是在工作过程中作出的O与骨干下属一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层必须提供目标参数，但应该使员工感到是他们自己在协 助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议 公布目标、行动准则和专案进展情况。必须通过正面的激励 引导员工以新的方式思考。对成本目标的认同会减少成本控 制具体工作中的阻力。善用预算。不论年景好坏，预算报告仍是成本控制的最佳工 具。至关重要的是，预算必须令人信服，要明确企业预算资 金会影响到哪些预算专案。并设法从会计部门获得详细的成 本资料，以便了解为什幺预算或成本会超支。要逐项检查, 而不要仅仅从总额上管理预算。让下属负责。让他们对所控制的具体预算负责。

4、如果他们属 于不单独出具报告的成本中心，则需要另想他法，让他们以 预算为工具实施成本控制O评价资料处理。这方面,适当的投资可能会有益于总体成本 控制计划。找出哪类现有的报告是你不曾见过的，并善加分 析。因为即使是电脑和资料处理部门，也会轻信报告一旦生成就会自有其用这样的说法，而不顾其真正的使用情况。而事实上，一大堆有价值的资讯可能躺在别人的抽屉。如果你无法获得对控制成本计划有益的报告，与负责资料处理的 经理讨论这一问题。考察人员费用。这仍是大部分预算中最大的可控要素，同时 也是最敏感的领域，必须既降低成本，又不损伤士气和企业 复原的潜力。问题的解决，有赖于一些准则的建立。首先，冻结人员编制，包

5、括停止补缺。立即削减与人员相关 的成本，这可能包括控制差旅和培训研讨会。这样做不仅能 降低成本，还能加强员工的成本控制意识。然后，评估现有员工的绩效，并趁此机会解聘一些业绩不理 想的员工。也许在平时，他们的业绩还不至于遭到解雇，但 现在是非常时期。每个人都会意识到这一点，尤其是如果敦 促员工改进的专案已经在位。这样做同时也是提高效率的有 效手段。接下来，再研究员工日常耗时较多的工作。应该想法确定如 果某项工作停止四到六个月，对企业业绩的影响程度。如果 其停止后企业也能维持，就不要再枉费钱财。由此剩馀的员 工可以加以必要的评估并重新分配，如有必要，还需重新设 计组织结构。员工应该提高工作效率，工

6、作任务也应更有相 关性。如果成本控制目标已经下达，员工也深知这一点，那 末，员工应该乐于从命。最后，要精心选择提职人选和加薪方案，以适应职责范围的 扩展。以这种方式表示认可，往往能激发优秀员工的上佳表 现。评估后勤服务。 经济低迷正好给人以改善后勤服务质量的 机会。各种后勤服务的供应商急于争取业务，往往愿意在等 同甚至低于现在价格的水平上，提供质量更优的服务，原因 就是因为他们面临激烈的竞争。在这种情况下，服务质量有望改善的行业有保安服务和监视 报警系统。某家公司曾稀 糊涂地支付多年未开通的防盗报警系统的维护费用。这种服务常常受到忽视，因为它们被看 成是不可或缺的。在评估后勤服务的需要时，要学

7、会区分“必不可少”和“锦 上添花”的专案。大多数限制奢侈花费的公司政策成文于好 的年景，还没有制定条文来杜绝浪费，现在正好趁机下手。认真研究采购。不管是否有正式采购制度的规范，采购活动 都是节省大笔费用的关键。负责采购部门的人员应该考虑制 定激励方案，将其与降低可控成本相联系。这样做能事半功 倍。如果某个采购领域可以被界定，其数量需求也相当确定，价 格不受不可控制因素的影响，那么企业就应考虑把奖金和绩 效挂钩，制定降低成本的目标。尝试这种做法的经理人务必 要确定一些参数，以防止采购员为了获取价格折扣而疯狂购 进足够用上好几年的物品。般说来，多年来未竞标的独家供应商不太容易因时而变，这可能使企业很难节省采购资金，也得不到更为精心的服 务。控制成本和提高生产率都不可能在一夜之间大功告成