高职院校去行政化背景下绩效管理工作思考

1、高职院校去行政化背景下绩效管理工作思考摘要:文章分析了高职院校行政化管理的主要弊端和去行政化的内涵、手段。在此基础上，深入剖析了高职院校在去行政化过程中绩效管理工作存在的四个主要问题，包括理论方面和实践方面，最后提出了绩效管理改革的对策建议。 关键词:高职院校;去行政化;绩效管理;解决对策 我国高职院校普遍是由地方政府举办的地方性公办高校。因此，在管理体制上沿袭了传统的行政化管理模式。虽然行政化管理对于处于初创阶段的高职院校起到了很好的促进作用，但是随着现代职业教育的不断发展，行政化管理的弊端逐渐显现，不再适应高职院校的发展需要。在此背景下，去行政化已成为高职院校转变管理方式的主要趋势，也是近

2、年来社会关注的焦点之一。本文首先分析了高职院校行政化的弊端，然后比较分析去行政化的内涵和手段，最后围绕高职院校去行政化过程中绩效管理存在的主要问题，提出了高职院校绩效改革的对策与建议。 一、高职院校行政化管理的主要方式及其弊端 高职院校行政化是指在办学实践中，高职院校按照政府行政机关的工作逻辑，设置行政化的组织结构、采用行政化的管理模式，突出行政权力的决策作用。高职院校行政化可以从内外两个层面理解:一是外部行政化，主要是指上级政府部门对高职院校的强势干预;二是内部行政化，是指高职院校本身的行政权力绝对权威性，导致学术权力边缘化。在具体表现形式上，高职院校行政化可以分为管理体制行政化、组织机构行

3、政化、内部管理行政化。 (一)管理体制行政化。一方面，我国高职院校直接受到上级政府的直接管辖，上级政府部门对高职院校采用行政指令绝对领导的方式，最终树立起政府部门行政权力在高职院校内部的绝对权威性。另一方面，我国高职院校实行党委领导下的院长负责制，行政权力和学术权力高度重叠，管理权力绝对集中而又缺乏制衡体系，使学术管理沦为行政活动的延续和修饰。 (二)组织机构行政化。因受上级政府领导的缘故，我国高职院校为了对口开展相关工作，在办学实践中设置了与政府部门类似性质的内部机构，从而导致学校内部的各项工作开展丧失独立性，成为披着高校外衣的“行政单位”，这也导致校内教师不能有效参加学校管理，参与决策。

4、(三)内部管理行政化。管理体制和组织机构的行政化，必然导致内部管理的行政化。所以，虽然高职院校能够接触到先进的现代管理制度，但是在实践中依然是沿用传统管理制度。例如，传统的身份管理式用人制度、“大锅饭”式的分配制度以及缺乏活力和动力的绩效考核机制等。高职院校内部一系列类似政府部门的机构也会内部行政权力地过度扩张，而学术权力同时在不断地弱化，最后高职院校一切事务地开展都以管理权力为主，但是管理权力集中十分不利于高职院校营造学术独立和自由的精神，所以最终也不利于高职院校的发展。 二、高职院校去行政化的内涵和基本措施 高职院校作为地方政府主办的高校，行政化已经严重制约了高职院校的发展，同时行政化会导

5、致教学一线人员的积极性、创造性受到抑制。因此，为了得到更好、更快的发展，营造自由、创新的学术环境，高职院校内部管理更需要去除“官本位”意识、去除“行政化”。国家中长期教育改革和发展规划纲要(20102020)和国家中长期人才发展规划纲要(20102020)都曾指出，高等院校要克服行政化倾向，取消行政化管理模式。而高职院校作为我国高等教育体制越来越重要的一部分，其体制改革的方向更是全国瞩目的焦点，可以说，高职院校实现去行政化是实现其长足发展的必由之路。 (一)高职院校去行政化的内涵 高职院校去行政化是指在办学实践中，高职院校要遵循教育规律，去除行政化管理模式的影响，强化学术权力的决策作用。去行政

6、化的精髓在于规范行政权力、“激活”学术权力，但这并不是否认及去除行政领导和行政管理，而是要遏制“官本位”和“行政化”共生的现象，改革目前的考核管理模式，实现从传统行政向现代行政的转型。 (二)高职院校去行政化的基本措施 1组织管理采用大部制。大部制就是要求把职能相近的机构进行合并，通过建立扁平化的现代组织结构来打破“行政化”的集权结构。大部制是完全抛弃与上级政府部门对口工作对接的设置模式，通过合并和精简部门，建立起以管理、服务和监督等主要功能的职能部门，将行政部门的职从行政控制转变为为教师和学者服务。 2人员管理采用职员制。职员制主要是为了高职院校在去行政化后，解决非领导职务行政人员不能通过职

7、务晋升来提高待遇这一棘手问题。职员制是高职院校通过在岗位津贴分配政策上实行职员等级晋升制来彻底改变行政职务是决定经济收入的惟一途径的弊端。实行职员制不仅有利于精简机构，而且有利于提高工作效率。通过横向的年资晋升和纵向的业绩晋升，不仅打破了传统的“铁饭碗”，还能提高职员队伍的整体素质。 3激励管理采用绩效制在高职院校去行政化的过程中，没有了职务晋升的通道的情况下，个人努力、组织奖赏与个人满足之间的因果关系需要通过个人绩效来理顺。根据教育职员和教师的人才特点和工作特点，构建科学规范而又行之有效的绩效激励指标体系是实现高职院校去“行政化”的重要组成部分。 三、高职院校去行政化过程中绩效管理存在的问题

8、 (一)理论方面:绩效管理理论的改造还不适应高校环境。绩效管理理论是西方社会作为私人部门的管理工具来使用的，在组织目标迥异的情况下，我国高职院校作为公共部门很难直接使用成熟的绩效工具进行操作，必须进行相应的公共化改造。但是，由于我国特有的高等教育管理体制，虽然也实行了独立法人制度，但是依然受制于上级政府部门。在高职院校去行政化进程不够彻底的情况下，高职院校的绩效管理理论和实践工作很难做出显著效果。 (二)实践方面:动力不足、认知受限、思维落后。 1内部治理与外部监督的缺失一方面，高职院校在去行政化的过程中还未能真正建立健全高等学校学术委员会章程等现代大学制度，这就意味着高职院校未能实现学术权力

9、的决策影响力，同时也意味着绩效改革的内部有效治理机制尚未形成。另一方面，政府主管部门没有及时构建外部监管制度，造成高职院校绩效改革顶层设计与底层操作不能相耦合，宏观调控与微观监管不能有效统一。 2绩效管理思路受操作者认知限制绩效管理是通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的，这是一个运动的、循环的连续不断的过程。但是在绩效管理实践中，很多人特别是绩效管理者常常忽略将绩效管理的整体性，而将之作为一中静止的、片面的环节来操作。这样的绩效管理手段必然是残缺不全的，难以发挥真正的效用。 3受“行政化”管理思维影响严重绩效管理工作是复杂而又联系的管理系统，其内容、程序及原则都要求组织成员的充分参与和沟通

10、，只有通过信息共享和意见传递，才能有效发挥绩效管理的功能。然而在高职院校的绩效管理工作实践中，去行政化还不够彻底，许多人仍然受“行政化”管理思维的制约，使具有公平性和激励性的绩效管理变成了领导人控制组织的工具。这从根本上偏离了绩效管理的本质性要求，使其畸化为一种传统的组织控制手段。 四、高职院校绩效改革的对策与建议 (一)理论方面:加强绩效管理理论的改造。对私有制经济理论世界的绩效理论进行改造，不能仅仅局限于破除“公”和“私”理论的框架，更要进行实践的检验。一方面，高职院校要利用高学历、高素质知识型人才富集的优势，通过科研招标等方法，寻求全员参与绩效管理理论改造，迅速形成符合我国实际的特色管理

11、理论，并进行检验、推广;另一方面，高职院校的绩效工作者要认识到现有的绩效管理理论与学校绩效工作的实际差距，不能生搬硬套、“本本主义”，要有意识的去结合本校实际来开展工作，理论结合实际，突破旧的理论藩囿。 (二)实践方面:加强监管、加强宣传、加快去行政化的步伐。 1加强政府监管力度。政府监管是要摒弃之前“直管”的落后做法，因为以行政手段来实现高职院校的教育理念，已经经过检验是不符合教育规律的。只有政府部门以第三者的角度来监督教学，并给予高职院校足够的自主性，才能使高职院校在内部进行合理、先进的机制改革。因此，作为高职院校的上级政府主管部门要及时建立相应的高校外部约束监督机制，要加快对高校绩效工资

12、改革进行顶层设计，及时履行监管高校绩效工资改革的重要责任，对绩效工资进行政策指导，通过外部压力逼迫高职院校加快改进和完善绩效管理工作进程。 2加强绩效管理理念宣传。高职院校里知识型员工密集，他们思维活跃、意识独立。绩效管理是系统的管理体系，与传统的责任考核体制存在很大的差异。如果绩效管理的相关知识没有宣传到位，对绩效管理的推行将会产生很大阻力。因此，大力加强高职院校教职工对绩效管理基本理念和方法的理解，才能有效的将阻力变推力。同时，绩效管理工作者要加强绩效管理知识的学习，深刻理解其理念和方法，熟悉其操作工具，正确、科学地开展绩效管理工作。 3加快去行政化进程。实现去行政化，是实现更加符合教育规律的管理制度改革的必然路径，是高职院校绩效改革顺利推进与规范的重要前置条件。只有尽快落实高职院校去行政化，积极构建符合自身规律的规范的良性内部治理运行机制，在绩效改革关键环节上发力，才能实现真正的、完善的绩效管理机制。总的来说，高职院校应该遵循教育规律，创新内部管理体制及运行机制，才能真正地走上科学发展的轨道，而绩效管理作为高职院校管理的重要工作之一，必然要在高职院校去行政化这条必由之路上乘势而上，获得理论和实践的双丰收。 参考文献: 1徐元俊地方高职院校去行政化改革研究J学术探索，2011，(8) 2吴洁茹高职院校去行政化问题的思考J漳