集团管理架构与思路方向

1、集团管理架构与 思路方向一、中能源建设集团 运营体系建设的总体思路与目标1、总体思路适应营销发展新形势，以客户为中心、以市场为导向，推进管 理体制和工作机制创新，构建业绩型组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建 设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三 统一”），加强k务承 接和建设职能管 理、工程项目管理、业务队伍和建设队伍管理（“三加强”），全面提升工程项目承接和建 设能力与水平。原因：企业最大的成本是：（1）没有共识；（2）专业不足；（3）重蹈覆辙；（4） 时间成本2、总体目标（1） 构建适应坚强工程建 设要求的业务运营体系，提高工

2、程建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与 效益，实现工程建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。（2） 明确建设职能管理、 工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机 构设置，实现建设管 理组织架构的扁平化。（3） 明晰职责界面，优化 管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环 节的集约化管控，全面提高工程建设质量与工艺水平，提升工程建设管理的效率与效益。（4） 加强建设职能管理和 工程项目管理，强化业务承接队伍、技术支撑队伍和参建队 伍管理，加强公司业 务队伍和建设队伍建设，提升公司工程承 接和建设整体能力。二、中能源建设集团管理架构的构建在市场

3、经济条件下， 中能源建设集团是国内领先、国际先进的特大型集团公司一一中国国际能源控股有限公司下辖子集团，作为在中国华中地区建筑行业新兴崛起一一建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母部产权结构以及发展战略、经营机制等决 之一是强化集团母公司的经

4、营功能和管理 和科技开发功能等；管理功能包括重大人和资本经营主体，除了 定性因素制约外，当前在运 功能建设。经营功能包括工 事控制、财务监控和规划与子公司型管理体制。1、建筑企业集团母公司的功能定位实践证明，建筑企业集团母公司能否发展成为总承包市场主体 受外部市场环境、内 营上最为关键的问题 程总承包、资本经营 计划功能等。上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能，其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部 管理体制。1）强化经营功能，提高集团母公司的竞争力和影响力。总承包市场和资本市场的发展,为国有大型建筑企业和建筑企业集团的发展提供了难得的机遇，提供了高层次的市场空间，但能否抓住机

5、遇则取决于集团母公司能否在自身经营功能建设 上迈出实质性的步伐。为此，中能源建设集团必须 结合企业实际，在调整结构、规范集团运 营机制的同时，按照“生产 经营与资本经营相结 合，互相促进，共同发展”的经营战略， 着力改变筹建阶段的行政管 理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。（1）完善工程总承包功能，提高集团发展的综合优势。目前，其他 建筑企业集团的经 营管理体制存在两个 方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分 散，集团母公司与下属企业处在同一经营 层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较 低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中

6、，各自为政，有的甚至 在同一地区、同一项目上互相贬损、变相 压价压级、恶性竞争，这不 仅损害 了企业集团的 形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层 次的经营进行合理定 位，明确目标。经过认真调研分析，中能 源建设集团将经营功能应定 位在“开拓 经营的广度和深度，大力发展工程总承包”上，确 立了“分类分级经营”的经 营策略，即： 一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由中能源建设集 团发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行 内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管

7、理水平，确保工程建设顺利进行。逐步形成以总承包为龙头、母 子公司联合经营开发 的经营体系。（2）完善资本经营功能，优化集团资源配置和规模结构。国内外成 功企业集团的实践经验证明，集团的资 本经营职能主要由集团母公司履行。集团母公司要运用资本经营手段，调整存量资产，优化 增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组 优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。但是，作为以行政手段集合国有资 产而组建的母子公司体制的企业集团，因其子公司经营着较大规模的国有资产。积聚了丰 富的管理、技术和人才资源，在相当程度上反映出集团的综合实力，井决定着集团资本经 营的运行以，中能源建设集团将

8、按照 集团整体优势，又能保障母 团调整优化产业结构的需要， 建设路桥工程有限责任公司、 限责任公司等。所属企业根 的指导意见，在机械设备、 赁经营或承包经营，组建有 ,其中自有投资 4000万元，“既要维护 子公司利益” 积极进行公司 中能源建设环 据中能源建设 物资供应、辅助 限责任制、股份合 引进外资6000万 好发展势头，起步必须兼顾集团发展战略和母子公司间的各自利益。所 出资者权 益，又能保障法人财产权落实；既要发挥 的原则，根据母子公司不同的经营功能定位和集 制改革和资产重组。通过股份联合组建如中能源 境保护工程有限责任公司、中能源房地产开发有 集团关于进一步构建产权结构、增强企业活

9、力 料具及后勤服务等方面积极探索股份合作、租 作制企业8-10个，总资本预计达 10000万元， 元；在职职工达到 1000余人；让新企业从开始 就显现新机制的活力和良 即与世界同步。（3）完善科技开发功能，提高集团竞争能力。中能源建设集团要保持稳定发展，提高经济增长质量，必须 研究市场的发展趋势和需求，以科技技创新作为长远方向，致力于技术、人才等基础建设，提高竞争能力。中能源建设集团坚持科学技术是第一生产力的思想，重视建立和完善技术研究开发体系，既加强建筑技术的基础研究，又广泛开展群众性的科技进步活动，遂步形 成集团的技术优势。建设科研设计院2-3所，母子公司都设立科技开发部（技术中心），集

10、聚一批高技术人才。 在未来三年内，取得科研和技术攻关成果100- 150项，其中获全国和科技大会奖10项以上，省科技进步奖 20项以上。在地基处理、深基础施工、超高层建筑施工、钢结构网架施工、高强混凝土生产、沥青混凝土摊铺机生产、建筑整体预制高分子材料生产等方面的技术，均处于同行业领先水平。在技术装备方面，采取自筹、贷款、融资等方法，投入 3.5亿元，引进大型施工设备，引进改造路面机械生产线；技术装备率50000元/人以上，动力装备率 4%以上。2）强化管理功能，提高集团经济增长的质量。市场经济的发展必然引发传统管理思想、公司，其管理工作要体现“合理集权与分权”的管理思想，根据市场竞争和体制改

11、革的需要，形成既能保证集团优势的发挥，又能调动各方面积极性的管理体制。（1）完善规划与计划功能，增强集团母公司对于公司的约束力。在市场经济条件下,集团母公司必须用科学、可行的战略规划与计划来指导、规范子公司的行动，保证上下步调一致，充分发挥集团整体优势。因此，中能源建设集团将特别重视建立与完善集团的长期计划制度。在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限度出发，并制定“一五发展计划玻展计划”，计划明确提出经营目标、保证措施和有 划管理，用资产经营 营规模、效益水平为 效益将全资子公司划关政策；根据目标管理的思想，对于公司 责任制将计划、考核、奖罚相结合。

12、为营 基准的客观公正的企业评价体系，根据企 分为三个类别，以企业类别确定其目标值初由中能源建设集团资产增值率、净资产与子公司经营者签订“资产经营责任书收益率、职工年平均收入增长率、企业总实施有严格约束力的年度计 造平等竞争环境，建立以经 业净资产、经营规模、经济 和考核，奖罚标准。每年年 ，主要指标有实现利润、国有产值、工程质量优良率、国有资产收益上缴等；考核结果与经营者的年度收入挂钩。（2）完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。大型建 筑企业集团具有资多个利益主体共存，分散经营产分散、经营分散、成员企业独立对接市场等特点，使集团内生产与集中控制管理的矛盾比较突出。解决这一矛盾，需要

13、 建立起一套既强化集团调控功能,又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团母公司对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是 以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。在人事控制方面，中能源建设集团不断健 全完善产权代表的管理体系，依据集团章程,制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督 制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来

14、确定是否选派产权代表。（3）完善投、融资功能， 建立集团内部财务监控机制。企业的集团化有利于增强规模经济的优势，可以更 广泛地利用经济资源和市场空间，也有利 于增强企业的融资实力，降 低 或者分散企业的投资风险和经营风险。但是，集团组织结构的多元化使得集团内部客观 上存在着各利益主体 的不兼容性和行为目标的不一致性。因此，必须建立一个有效的控制系统，而财务控制则是集团控制的核心环节之一。集团母公司作为集团的投资中心，要抓 好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业（事业）组合、地区组合、投资规模大小等。在实施投资战略时，最好 把投资与融资结合起来。陕建总公司根据集团

15、母公司、子公司两个不同层次的投资主体职 能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资 额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、 财务人员定期考核认证制度，从组织上和 制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项 目的成本控制，根据建筑产品多样性和施 工周期长的特点，制定了 项目成本管理和核 算办 法，对成本进行过程控 制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目 资金管理与成本管理 有机结合起来，健全效益考查机制，

16、确保 企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目 经理部实行财务人员委派制；建立内部银 行，实行资金集中管理、优化投放。2、建筑企业集团母公司管理组织结构设计集团母公司的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。行业特点和企业规模以及地域经济的差异，往往对使功能发挥作用的管理组织结构有不同的要 求，如直线制、职能 制、直线职能制、事业部制、矩阵制等管理组织结构。我国目前的建 筑企业集团多采用职 能制管理组织结构，这种结构带有较强的行政管理色彩，已不适应对 现代企业管理的要求。通过对国内外企业集团管理组织结构的研究，综合职能制与事业部制管理组织结构在处理集团事务上的优点，中能源

17、建设集团将提出“职能制与事业部制相结合”的管理组织结构。以建立企业集团“三个中心”（即决策中心、利 润中心、成本中 心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、地区性公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理母 公司的关联企业或者分公司。地区性公司按地区市场划分设立，是母公司对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理母公司和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本

18、中心，由 母公司授权对于程项目实施计划、组织、 的领导，并向其负责；另一方面又接 信息管理等方面的指导和监督。公司、事业部，项目经理行使 集团将设立4个事业部（海外 性公司（湖南、湖北、安徽、 职能部门设置8处4室2部。指挥、控制、协调、管理职 受事业部在生产技术、职能部门是集团的专业管理“指导、监督、协调、服务”经营部、工程承包部、产业 江苏、江西、四川、重庆、 通过“职事结合”模式，节现象，实现集团的集权 领导、分权管理的基本思路, 性。能；一方面要接受母公司财务成本、劳动人事、质 量安全、和决策咨询机构，对子公司、分 职能。在集团总部，中能源建设 开发部、房地产开发 部）、8个地区 山东）、12个总承包项目经理部， 减少了管理工作中的 扯皮、推诿、脱 提高集团的凝聚力和各个方面的积极台匕模和相应的功能定位 的最大化。同时，战、管理科学，争取实现效益 标，是企业持续发展、做强总之，中能源建设集团母公司的管理组织结构不是一成不变的，要根据集团发展的规，调整完善管理组织结构，做到权责明确 略规划能够明晰企业的努力方向和奋斗目做大的指南针。集团公司要着眼于集团中远期制定战略规划,依照集团公司章程实施