8D报告培训教材经典汇总

1、8D,报告培训教材,目录,一,什么是,8D,二,为什么要推行,8D,三,何时采用,8D,四,8D,步骤,五,8D,改善案例,结束语,8D,的原名叫做,8 Disciplines,又称团队导向问,题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管,制及改善的特殊必备方法，之后已成为,QS9000,ISO TS16949,福特公司的特殊要求。凡是做福,特的零件，必需采用,8D,作为品质改善的工具,目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作,伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品,质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解,决步骤,一,什么是,8D,4,此方法以团队运作导,向以事实为基础，避,免个人主见

2、之介入,使问题之解决能更具,条理,面,对问题应群策群力,互相,帮,助,相互,提拔,如此才能,彻底,解,决问题,一,什么是,8D,二,为什么要推行,8D,通过建立小组训练内部合作的技,巧,提供问题有效解决的方法,防止相同或类似问题的再发生,提高顾客满意度，增强其对供方,的产品和过程的信心,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,何时,采用,8D,三,何时采用,8D,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有,可能的原因,是否是根本,原因,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8

3、,临时对策,NO,YES,0,四,8D,步骤,原因分析,问题初步了解（立项和准备工作,鉴定是否有进行,8D,的必要,立项和确定主题,收集资料,此过程尽量获取内部,和外部的问题信息,数据、进行初步的分,析和方案策划,四,8D,步骤,D0,问题初步了解,建立一个小组来解决问题和执行纠正计划,小组成员应具有过程和,或产品知识、分配的,时间、权威和需要的技能,小组的领导,谁来推动,建立小组需要考虑的要素,小组的资源,谁提供支持,小组的成员,合作及分工,人员的数量,多少为宜,四,8D,步骤,D1,建立小组,选择小组成员的准则,D1,成立工作团队,按需要调整,团队成员,小组成员的,人数控制在,4,到,10

4、,个之间,选择具有相,应技能、知识,资源、权力等,的人作为团队,成员,各类成员之,间职责、任务,合理搭配,四,8D,步骤,D1,建立小组,什么是问题,期望,期望,目标,现实,问题,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象,将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人,事，时，地，为何，如何，多少,四,8D,步骤,D2,问题描述,12,5W2H,解释,WHO,谁,识别那一个客户（内,外部）在抱怨,WHAT,什么,问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助,于数字或图片将问题表达清楚,WHEN,何时,记入问题发生的日期,WHERE,何地,记入问题发生的场所,WHY,为什么,识别已知的解释,HO

5、W,怎么样,在什么的模式或状态这问题会发生,HOW MUCH,什么程度,问题发生的程度、量,四,8D,步骤,D2,问题描述,问题描述方法,5W/2H,需要考虑的问题,1,防止继续产生不,良品（减少不良品产,生,2,减小产生的不良和,后续可能产生不良对,客户的影响,四,8D,步骤,D3,临时对策,定义、验证和执行临时控制行动，保证在永,久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔,离,确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界,内部客,户问题的扩大,临时措施的确定应考虑从供应商零件库存,供应商零,件在途品,内部零件,材料,生产制程,仓库储存,交,付在途品,客户端减少和降低（消除）后果的产生,临时措施一直

6、要持续实施至后续的永久对策的执行有,效后，方可撤消,临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果,四,8D,步骤,D3,临时对策,纠正措施（对策,四,8D,步骤,D3,临时对策,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取,的措施,预防措施（预防再发对策,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取,的措施,采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防,止再发生,预防措施与纠正措施的区别,临时措施（对策,四,8D,步骤,D3,临时对策,为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正,常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员,工培训,长期措施（对策,为了问题不再发生所采取的措施,一

7、般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施,常见如：防错、更换原材料、设计变更等,临时措施,消除问题及后果,只能治标,可能再发,长期措施,消除问题原因,可以治本,不会再发,四,8D,步骤,D3,临时对策,临时措施与长期措施的区别,四,8D,步骤,D4,原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所,有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以,测试,最终确定产生问题的根本原因,需要考虑的问题,1,列可能,原因时要,周全,2,原因和结,果要有论证,说得通,3,原因一定是根本,原因，而非表面,原因,从流程分析,流程图,各个可疑原因排查,对现场人机料环法,测进行观察测量,有历史数据的对数据,进行初步分析,

8、质量问题,5M1E,分析,鱼翅图分析,进一步明确问题,不良解析,关键原因确认,统计分析,DOE,验证,机理分析,团队协,作,列出所,有可能,的疑点,深入明,确问题,疑,点,验,证,关键原因,是否为根本原因,5-WHY,分析,四,8D,步骤,D4,原因分析,鱼骨图分析,四,8D,步骤,D4,原因分析,标准执行,力差,复押半成品,表面粒点,输送链台车,漆渣太厚,杜邦油漆性能,不良,员工品质意识淡薄,素材表面,要打磨,人员变动大,喷涂房,环境差,未对半成品,进行检验,手工喷涂,常用方法,1,对操作员现场询问,2,现场观察,3,模拟试验,5M1E,分析,机,设备维修保养记录,法,工艺更改记录，生产原始

9、记录,人,人员相关信息是否有变更,5,异常记录,料,物料更改记录（主料、辅料,环,温湿度记录,测,检测条件方法人员,4.DOE,试验,四,8D,步骤,D4,原因分析,WHY,问题,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,根本原因,TOYOTA 5-Why,1W,2W,3W,4W,5W,四,8D,步骤,D4,原因分析,当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么,为什么、为什么，一直到无法拆解下去,5-Why,分析,5-WHY,分析案例,1,一辆汽车出了故障不能行驶,WHY1,状态,1,引擎故障,WHY2,状态,2,原因,1,火花塞不点火,WHY3,状态,3,原因,2

10、,密封圈老化,状态,6,原因,5,引擎盖密封差漏水,WHY5,状态,5,原因,4,火花塞潮湿沾水,WHY4,状态,4,原因,3,四,8D,步骤,D4,原因分析,生产线现场油污操作员行走滑倒,WHY1,状态,1,机器漏油,WHY2,状态,2,原因,1,机器橡胶密封不好,WHY3,状态,3,原因,2,未规定橡胶圈期限和检查,状态,6,原因,5,密封橡胶圈过期老化,WHY5,状态,5,原因,4,密封橡胶圈质量差,WHY4,状态,4,原因,3,四,8D,步骤,D4,原因分析,5-WHY,分析案例,2,选取最佳的的长期对策来解决根本原因,同时也选取最佳的长期对策来控制根本原,因的影响,四,8D,步骤,D

11、5,长期对策,需要考虑的问题,3,措施,尽量具,体化,2,必要时对已,经明确的措,施进行验证,1,一定是针对根本原,因来制定措施，一个,原因可能有几条措施,计划和执行选取的预防再发对策。去除,临时行动,四,8D,步骤,D6,预防再发对策,需要考虑的问题,3,验证,预防再发,对策有效,后，可以,停止临时,措施,2,待步入生产阶,段，应即监视,纠正措施之长,期效果，并于,必要时采行补,救措施,1,确定并执行预,防再发对策,并应注意持续,实施监控，以,确定根因已经,消除,四,8D,步骤,D7,效果确认及标准化,验证预防再发对策并监控长期的效果,水平展开，以防同一问题及类似问题再,度发生。将相关对策形

12、成书面文件（管,理制度、程序文件、作业指导书、表单,技术文件、工程图纸等,0.00,2.00,4.00,6.00,8.00,10.00,12.00,14.00,16.00,slot1,slot2,slot3,slot4,slot5,改善前,改善后,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源,时,间,效果确认,四,8D,步骤,D7,效果确认及标准化,实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处,理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验，通过,文件的方式进行规范,四,8D,步骤,D7,效果确认及标准化,标准化的目的,技术储备,

13、提高效率,防止再发,教育训练,四,8D,步骤,D8,恭贺小组（结案,恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小,组成员的努力予以肯定,对所有积极参与的小组成员,进行适当的承认,对小组的效益进行沟通和文件化,注意事项,上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺,序可因个别问题而异,四,8D,步骤,D0,了解问题,1999,年,11,月,4,日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其,包装车间对,ALT-5,检测器”进行包装时,使用公司的,MHT,机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口,破裂。造成,ALT-5,检测器包装工作进度延误，顾客要,求派人处理,五,8D,改善案例,D1,成立小组,按问题涉及

14、范围确定小组成员,责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许,丽,五,8D,改善案例,D2,问题描述,何时,1999,年,11,月,4,日,何人,浙江精密机械厂,品保部,何地,浙江精密机械厂,包装车间,何事,包装,ALT-5,检测器,如何,使用的,20MHT,机用膜一拉就断,为何,机用膜卷端口破损,多少,20,卷中目前发现,6,卷有问题,五,8D,改善案例,D3,临时措施,销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部,20MHT,机用膜，对其它规格的薄膜进行检查,许丽,完成日,期,99/11/05,对挑选出的破损,20MHT,机用膜运回公司，按数补给,浙江精密机械

15、厂,许丽,完成日期,99/11/05,对现有生产、贮存、出货的,20MHT,机用膜进行全数,检验,许丽,完成日期,99/11/05,经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损,失,五,8D,改善案例,D4,原因分析,识别可能原因（因果图,选择最有可能的原因（矩阵图,确定是否是根本原因,识别可能方案,五,8D,改善案例,4.1,因果分析,速度设定多快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,PE,强度不稳定,五,8D,改善案例,4.2,确定选择最有可能的原因,项目,端口破损数（卷,频率,累计频率,A,产品堆放高

16、度过高,12,52.17,52.17,B,包装方式不合理,4,17.39,69.56,C,操作粗心,2,8.69,78.25,D,库房湿度大,1,4.34,82.59,E,速度设定多快,1,4.34,86.93,F,贮存架间隙小,1,4.34,91.27,G,PE,强度不稳定,1,4.34,95.61,H,对操作工艺不熟,1,4.34,100,总计,23,100,不良情况统计表,五,8D,改善案例,4.2,确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,端,口,破,损,数,52.17,69.56,86.93,五,8D,改善案例,4

17、.3,确定根本原因并识别可能的方案,通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高,包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因,识别可能的解决方案,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运,和堆放高度,3,层改为,2,层，减少重力,改变包装方法,每卷产品用托盘运装,包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力,五,8D,改善案例,D5,长期对策,5.1,决定采用长期对策,1,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度,3,层改,为,2,层，减少重力,2,改变包装方法,每卷产品用托盘运装,3,包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力,五,8D,改善案例,5.2,验证长期对策,小批量验证,小组采用同一规格,20MHT,机用膜产品按照三,项措施各,100,卷进行小批量验证,措施,投入成本,端口破损数,卷,改变搬运、贮存作业方法,将原来搬运和堆放高度,3,层,改为,2,层,合理利用空间,0,改变包装作业方法,每卷产,品用托盘运装,每卷多投入,10,元托,盘费用,1,包装箱内部增加泡沫,每卷多投入,1,元泡,沫费用,0,五,8D,改善案例,D6,预防再发对策,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久,整改,1,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度,3,层改,为,2,层，减少重力,2,包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力,五,8D,改善案例,D7,效果确认及标准化,经长期,30,天的