《项目分析和计划》PPT课件

1、1,软 件 工 程,陈宁江 2007.10,2,回顾：软件生命期,软件生命期的主要阶段 分析计划 需求分析 软件设计 程序编写 软件测试 运行维护,3,项目周期,4,第二章 软件项目分析和计划,1 概述 2 项目度量和估算 3 成本效益分析 4 进度安排 5 可行性研究,5,概述,软件项目管理的内容： 进度管理 成本管理 质量管理 人员管理 资源管理 标准管理 管理的对象包括： 进度 系统规模 工作量估算 经费 组织机构和人员 风险 质量 环境配置,项目分析和计划 的内容,6,软件项目管理的主要职能,制定计划规定待完成的任务、要求、资源、人力和进度等 建立组织为实施计划，保证任务的完成，需要建

2、立分工明确的责任制机构 配备人员任用各种层次的技术人员和管理人员 指导鼓励和动员软件人员完成所分配的工作 检验对照计划或标准，监督和检查实施的情况,7,软件项目管理的关注点(4P,人员(People) 人员是软件工程项目的基本要素和关键因素 在对人员进行组织时，有必要考虑参与软件过程(及每一个软件项目)的人员类型 产品(Product) 定义项目范围，其中包括建立产品的目的和范围、可选的解决方案、技术或管理的约束等 过程(Process) 通常将项目分解为任务子任务等，其分解准则是基于软件工程的过程 项目(Project) 采用科学的方法及工具对项目基本内容进行管理,8,软件项目管理的特点,软

3、件产品的高度抽象性 软件需求在开发和维护过程中的易变性 软件文档工作的重要性 软件人员的流动性 智力密集，可见性差 软件项目经验的一次性 使用方法繁琐，维护困难,9,1）启动一个软件项目,在软件项目启动前对项目进行可行性分析，以明确项目的目标和范围，从而确定： 合理精确的成本分析 实际可行的任务分解 能够管理的进度安排 在多个项目方案中选择一个相对完善的方案 考虑交付期限、预算、个人能力、技术等限制条件 在正式启动软件项目前组成项目组，召开项目启动会议，内容包括： 项目组的初步交流；进一步对项目目标理解；对组织形式、管理方式、方针的一致认识；明确岗位职责,10,2）制定项目计划,确定项目交付物

4、 估算所需要的人力（人月/人年）、项目持续时间、成本 建立项目组织 定义工作分解结构（WBS）和任务 进度安排，编制预算和成本 风险分析 制定质量管理指标 制定资源计划和其它附属计划,11,为什么需要软件项目计划,有序、可控制地对软件项目进行管理 生产高质量的软件产品 确保员工的士气高昂 确保员工保持高生产率 及时交付软件产品 降低软件开发成本 成功地进入市场 客户满意度 及时发布产品新版本,12,制定软件项目计划的基础和依据,剪裁的)软件开发过程(及其细化) 要完成的工作 工作说明和软件需求 历史数据和估算模型 估算工作量和成本 约束和限制条件 人员 资源 进度,13,制定软件项目计划的时机

5、,在项目开始实施之时制定计划 明确了软件开发活动 明确了约束和限制条件 不明确要完成的工作，因为需求分析工作还没开始 制定软件项目计划的时机 项目开始之时：初步计划 需求完成之时：详细计划,14,软件项目计划制定的方式(1/3,自顶向下 自底向上,15,软件项目计划制定的方式(2/3,自顶向下 由一个或者一部分人单独完成 目的是服务于高层领导和用户，而不是项目组 主要依据项目进度的要求和约束，针对项目中的重大活动(如需求分析、软件设计等)而制定的一个粗略的软件项目计划 只能作为目标进度表，不能作为实施进度表,16,软件项目计划制定的方式(3/3,自底向上 计划由计划制订者负责，所有项目组成员参

6、与制定 一般供项目组用于实际项目的实施 要求项目组成员事先了解和认可 详细定义了计划中的所有活动(不仅仅是哪些重大活动)，明确了活动的参与者、持续时间以及活动之间的关系,17,3）计划的追踪和控制,项目管理人员监督过程的实施，提供过程进展的报告 评审和评价计划的完成程度 编写管理文档,18,第二章 软件项目分析,1 概述 2 项目度量和估算 3 成本/效益分析 4 现有系统分析 5 可行性研究,19,软件项目的度量,在软件项目管理的范围中，软件度量主要是指生产率与质量的度量 目的：采用 定量 的方式来进行管理 推断待开发项目的生产率和质量 估算效益 建立项目估算的基准 软件度量分为两类： 直接

7、度量： 所投入的成本和工作量 代码行数(LOC)、执行速度、存储量大小、错误数 间接度量 功能性、复杂性、效率、可靠性、可维护性,20,软件度量对象,度量对象：软件产品、软件过程、资源 外部属性：面向管理者和用户的属性 体现了软件产品/软件过程与相关资源和环境的关系，如成本、效益、开发人员的生产率 通常用 直接测量 的办法进行 内部属性：软件产品或过程本身的属性 如软件产品的结构、模块化程度、复杂性、程序长度等 有些内部属性只能用 间接测量 的方法度量，需要特定的测量方法或模型,21,软件度量分类,分类1： 面向规模的度量：用于收集与直接度量有关的软件工程输出信息和质量信息 面向功能的度量：集

8、中在程序的“功能性”和“实用性” 面向人的度量： 收集有关人们开发计算机软件所用方式的信息和人员理解有关工具的方法和效率的信息 分类2： 软件生产率度量：集中在软件工程过程的输出 软件质量度量：可指明软件满足明确的和隐含的用户需求的程度 技术度量:主要集中在软件产品的某些特征(如逻辑复杂性、模块化程度)上，而不是软件开发的全过程,22,度量 和 估算,度量 metrics 度量具有数字特征，软件工程范围的度量是软件开发过程、软件资源或软件产品简单属性的定量描述。 如，程序规模、操作符个数、程序中错误的个数等。 估算 estimation 对软件产品、过程、资源进行预测 估算可以采用经验公式、或

9、参考历史资料 估算用于事前签订合同、立项、制定工作计划等,23,项目估算,项目估算是制定项目计划的基础 项目所需的人力(以人月为单位)、项目持续时间(以年份或月份为单位)、成本(以元为单位)等 参照以前类似项目中的相关数据进行估算 若存在类似历史项目则可进行类比估算 若缺少可类比的项目数据则采用特定的估算技术(例如功能点估算方法等) 通常采用多种估算技术进行交叉检查,24,项目估算的步骤,建立历史数据基线 对工作量等的估算 将实际工作量等的测量与估算值比较，以控制项目的进度 收集技术度量、评价设计质量、测试等的方法 记录和跟踪所发现的错误 补充历史数据基线,25,建立历史数据基线,基线的数据应

10、该是合理的、精确的 应该从尽可能多的项目中收集数据 所收集的数据应尽量包括： 成本数据:工作成本(元/人月)、工作时间(小时) 度量计算数据:成员人数,完成时间,文档数 项目数据: 分析(%),设计(%),编码(%)等 功能数据: 功能点 生产率和成本数据 质量数据: 错误数, 错误成本,维护工作量等,26,项目估算方法,基于问题的估算：将一个复杂问题分解成若干个小问题，通过对小问题的估算得到复杂问题的估算 代码行方法 功能点估计 基于过程的估算：先根据软件开发过程中的活动(分析、设计、编码、测试等)进行估算，然后得到整个项目的估算值 任务估算技术 基于经验的估算 Delphi法 类比法 IB

11、M估算模型、CoCoMo模型和Putnam模型,27,代码行方法,软件规模通常是指软件的大小(size)，一般用代码行度量 代码行（LOC）：可执行的源代码行数 LOC的价值与人月均代码行数可体现软件组织的生产力 优点：方便、直观 缺点：很大程度上取决于程序设计语言以及软件设计的质量,28,测量出软件规模后，可方便地度量其它软件属性,29,代码行估算步骤,1）将项目功能分解，直到可估算代码行 （2）计算各子功能的代码行平均数 LOC(Sopt4SmSpess)/6 （3）计算各子功能的： 代码行成本：元/行 生产率：行/人月 子功能成本： LOC代码行成本 子功能人力： LOC/生产率 （4）

12、计算整个项目的总代码函数、总成本和总工作量,30,代码行估算例子,图形软件包 用户接口控制模块： Le（1800424002650）/62340(LOC) 成本= 234014 = 32760 （元） 人力 = 2340315 7.4 （人月） 整个软件包： L14810 15000行， 总成本：309000元 总人力：72人月,31,面向功能的度量功能点估计,功能点（Function Point） 基于软件信息领域的可计算的测量及软件复杂性的评估而导出的。 功能点度量方法步骤： 计算信息域特征的值CT 计算复杂度调整值 计算功能点FP,32,计算信息域特征的值UFC,对五个信息域特征及其含义

13、(上表)统计相应的特征值，然后根据信息域特征的复杂程度选择适当的加权因子进行计算(下表)，得到总计的CT值,33,计算复杂度调整值,复杂度调整值Fi(i=1到14)是基于对表中问题的回答而得到的值，对每个问题回答的取值范围是0到5,34,计算功能点FP,功能点计算公式AFP= UFC*(0.65+0.01*N) 其中：UFC是计算信息域特征的“总计数值”，N是复杂度调整值Fi之和 计算出功能点后，则用类似代码行的方法来计算软件生产率、质量及其它属性,35,功能点分析的主要步骤,应用环境参数（Fi）的组成,CAF：复杂度调整系数,AFP：调整后功能点,根据经验，转换为LOC,36,功能点分析的例

14、子,一个CAD软件 计算功能点 估算14 个技术复杂度因子,注：这里使用加权平均计算,37,功能点分析的例子（续,估算AFP（调整后功能点）值 AFP = 总计数值0.65+0.01Fi = 3180.65+0.01Fi 372 假设：历史数据表明，这类系统的组织平均生产率是6.5FP/pm；每个功能点的代码行为130 LOC；一个劳动力价格是每月8000美元，则： 每个FP 的成本：80008.51230 美元 总的项目成本： 372 1230 = 457560 美元 工作量： 372 6.5 58 人月 代码行： 372130 48360 LOC,38,基于过程的估算,将过程分解为相对较小

15、的活动或任务，再估算完成每个任务所需的工作量 任务估算技术的一个例子,39,基于经验的估量,类比法 将新项目与历史项目进行比较 适用于在应用领域、环境和复杂度相似项目 精确度取决于历史数据的完整性和准确度 Delphi法 专家评估 适用于无历史数据的情况,40,Delphi法的步骤,1）发放估算表格,2）专家匿名填表 （3）综合估算结果 （4）专家迭代填表 （5）讨论差异原因 （6）获取近似共识,41,IBM估算模型,基于代码行LOC的静态单变量模型： 设L为源代码行数(KLOC)，则 工作量E=5.2L0.91人月 项目持续时间D=4.1L0.3614.47E0.35 人员数S=0.54E0

16、.6 文档数量DOC49L1.01 一条机器指令为一行源代码，不包括程序注释及其它说明 非机器指令编写的程序应转换成机器指令代码行数来考虑，转换关系为,42,第二章 软件项目分析,1 概述 2 项目规模估算 3 成本/效益分析 4 现有系统分析 5 可行性研究 6 立项评审,43,基于计算机的系统的成本主要包括： 购置硬件、软件（如数据库管理系统、第三方开发的构件等）和设备（如传感器等）的费用 系统的开发费用 系统安装、运行和维护费用 人员培训费用,44,成本估计方法,经验估算法 因素估算法 基于任务细分（WBS）的估算法 任务细分，编写WBS表和进度表，估算每个WBS要素的成本,45,成本估

17、算的经验模型（1,Putnam模型 假定在软件开发生存期中工作量有特定的分布。依据在一些大型项目的收集数据推导得到,Rayleigh-Norden曲线,46,成本估算的经验模型（2,COCOMO模型（COnstructive COst MOdel） 特点：精确、易于使用 使用变量： DSI（源指令条数）；MM（开发工作量）；TDEV（开发进度） COCOMO模型的分类 基本COCOMO模型 中间COCOMO模型 详细COCOMO模型,47,CoCoMo模型将软件项目类型划分为三类,48,效益分析,有形效益 货币的时间价值 投资回收期 纯收入 投资回收率 无形效益 心理 社会,49,效益 经济效

18、益：包括使用基于计算机的系统后可增加的收入和可节省的运行费用（如操作人员数、工作时间、消耗的物资等）。 在进行成本效益分析时通常只统计五年内的经济效益。 社会效益：指使用基于计算机的系统后对社会产生的影响（如提高了办事效益，使用户满意等） 通常社会效益只能定性地估计。 经济效益通常可用货币的时间价值、投资回收期和纯收入来度量,50,货币的时间价值 设：当前金额为P，年利率为i，n年后的金额为F，则 计算时，累计经济效益应折合成当前金额 例如，一个基于计算机的系统使用后，每年产生的经济效益为10万，如果年利率为5%，那么，五年内该系统的累计经济效益是432948万，而不是50万,51,投资回收期

19、：累计的经济效益正好等于投资数（成本）所需的时间。 纯收入：累计经济效益 投资数 当纯收入大于零时，该工程值得投资开发 当纯收入小于零时，该工程不值得投资（除非它有明显的社会效益） 当纯收入等于零时，通常也不值得投资 显然，纯收入越大越好,52,第二章 软件项目分析,1 概述 2 项目度量和估算 3 成本效益分析 4 进度安排 5 可行性研究 6 项目立项评审,53,任务的并行性,当参加同一软件工程项目的人数不止一人的时候，开发工作就会出现并行情形,里程碑,并行性提出了一系列的进度要求 进度计划 目标：确保软件项目在规定的时间内按期完成,54,软件项目时间管理过程（PMBOK之一,活动定义（A

20、ctivity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动历时估计（Activity duration estimating） 任务资源估计 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪,55,进度安排考虑的问题： 预先对进度如何计划？ 工作怎样就位？ 如何识别定义好的任务？ 管理人员对结束时间如何掌握 ? 如何识别和监控关键路径以确保结束？ 对进展如何度量？ 如何建立分隔任务的里程碑。 进度安排的工作： 首先识别一组项目任务 建立任务之间的相互关联 估算各个任务的工作量，分配人力和其它资

21、源，制定进度时序,56,指导软件项目进度安排的基本原则（1,划分：项目必须被划分成若干可管理的活动和任务 为了实现项目的划分，对产品和过程都需要进行分解 相互依赖性：确定各个被划分的任务之间的相互关系 有些任务必须是串行的，有些可能是并行的 时间分配： 必须为每个被调度的任务分配一定数量的工作单位； 必须为每个任务制定开始和结束日期，这些日期是相互依赖的 工作量确认： 确保在任意时段中分配给任务的人员数量不会超过项目组中的人员数量,57,指导软件项目进度安排的基本原则（2,定义责任： 每个被调度的任务都应该指定某个特定的小组成员来负责 定义结果： 每个被调度的任务都应该有一个确定的输出结果 定

22、义里程碑： 每个任务或任务组都应该与一个项目里程碑相关联(当一个或多个工作产品经过质量评审并且得到认可时，标志着一个里程碑的完成,58,活动定义（Defining Activities,确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动,活动1,活动2,功能1,软件产品,功能2-子功能2,功能2,功能3,功能2-子功能1,功能2-子功能3,59,活动定义：任务划分,工作分解结构,任务责任矩阵,在项目计划中一个主要的任务是把整个工作包分解成更小的任务。包括2件事： 定义合适的任务 定义任务间的依赖关系,60,工作分解结构 （WBS,在一个项目中，全体任务的层次描述叫工作分解结构（WBS）。工作

23、分解结构是一个要做工作的非常简单的模型。 WBS按项目的实际情况进行自顶向下的结构化分解，形成树形任务结构。在此基础上，进一步把工作内容、所需工作量、预计完成的期限也规定下来,注意:工作分解结构不表示活动的顺序,61,WBS例子,62,1分解步骤 （1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。 （4）确定项目交付成果。 （5）验证分解正确性，验证分解正确性后，建立一套编号系统,工作分解过程,63,工作分解过程,2分解的标准:一般不能采用双重标准。选择一种项目分解标准之后，在分解过程中应该统一使用此标准，避免

24、因使用不同标准而导致的混乱。 3分解结果的检验 核实分解的正确性： 更低层次的细目是否必要和充分？ 最底层要素是否有重复？ 每个细目都有明确的、完整的定义吗？ 是否每个细目可以进行适当的估算？谁能担负起完成这个任务,64,工作分解过程,4任务分解的注意事项 注意收集与项目相关的所有信息。 任务分解结果必须有利于责任分配。 最底层的工作包一般要有全面、详细和明确的文字说明，并汇集编制成项目工作分解结构词典。 避免不必要的过细，最好不要超过7层。按照软件项目的平均规模来说，推荐任务分解时至少分解到一周的工作量（40小时,65,任务责任矩阵,66,项目活动排序,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖

25、关系, 根据这些关系进行适当的顺序安排 前置活动（任务）-后置活动（任务,67,任务(活动)之间的关系,A,B,A,B,结束-开始,结束-结束,A,B,开始-开始,A,B,开始-结束,68,项目进度管理,制定进度计划的两种情况 客户方规定了明确的交付日期，此时进度安排必须在此约束下进行 只规定了大致的时间界限，最终的交付日期由开发组织确定，此时的进度安排可以比较灵活，工作量的分布可考虑对资源的充分利用 在项目实施过程中，在进度计划基础上跟踪实际执行情况，及时发现偏差并采取措施加以调整，以确保项目按期完成,69,无效的项目进度估计,在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如： 1）项目

26、的人员已经被上级领导限定死了 2）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费 3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合不合理，时间一到就要交付软件 如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，进行科学地估计就没有用，这样的项目在国内并不少见,70,估计活动的内容(1/3,细分活动 活动的粒度越小，估算的准确度就会越高 借鉴历史数据 积累历史数据 使用估算模型 例如，CoCoMo模型 考虑缓冲时间 缓冲时间保证项目按照计划有足够的时间来完成活动,71,估计活动的内容(2/3,缓冲时间 意外事件的缓冲 意外事件可能会发生(如全企业的培训) 例如，需求分析计划从8.1开始共需20个工作日

27、，应该8.29日完成，但中间公司要开展2天的全员培训，因此8.31结束 节假日时间的缓冲 例如，编码计划从9.31开始，工作量为10个工作日，因为国庆放假1周，因此，应该计划在10.21日完成 不要在计划中考虑加班时间，加班是不可避免得，但是考虑了加班，可能会发生更多的加班,72,估计活动的内容(3/3,综合考虑其他因素 考虑节假日 以工作日(而不是星期)规定活动周期 考虑参与活动团队的教育、培训、经验和技能水平 考虑教育和培训需要 考虑评审所化的时间 考虑传播时间 考虑团队中成员的其他工作 考虑硬件、工具和人员的效率 考虑活动的迭代和重复 活动之间有一定的缓冲,73,常见的进度计划工作量分配

28、,在整个定义与开发阶段工作量分配的一种建议方案（ “40-20-40”规则） CoCoMo模型:按目标程序规模对不同任务工作量分配的比例 在实际应用时，按此比例确定各个阶段工作量的分配，从而进一步确定每一阶段所需的开发时间，然后在每个阶段，进行任务分解，对各个任务再进行工作量和开发时间的分配,74,CoCoMo任务工作量分配比例,75,进度安排的方法,图示法（特别适用于表现任务之间进度的相互依赖关系） 必须标明的信息： 任务的计划开始时间和完成时间 任务完成标志 任务与人员、工作量的关系 任务所需资源 甘特图和网络图是两种常用的图示方法,76,甘特图,标明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地

29、反映软件开发进展情况。每项任务的完成以必须交付的文档和通过评审为标准，文档编制与评审是软件开发进度的里程碑 缺点：难以反映多个任务之间存在的复杂的逻辑关系,77,确定里程碑(1/3,什么是软件开发的里程碑(milestone) 软件项目实施过程中的重大事件，这些事件有助于了解项目实施的进展情况 例如，某个重要活动的开始和结束 有哪些典型的里程碑 活动 需求分析、概要设计、详细设计、编码 检查点 开始和结束,78,确定里程碑(2/3,为什么需要关注里程碑 获取对项目实施的整体了解 便于向高层管理者汇报项目进展情况 如何获取里程碑 来自于项目高层计划，或者从项目计划中抽取 确定你要关注的活动以及检

30、查点,79,确定里程碑(3/3,里程碑的例子 需求分析通过评审并正式批准，标志需求分析工作的完成，后续阶段工作的开始 软件设计规格说明书通过评审并且得到批准，标志软件设计工作完成，后续工作的开始,80,甘特图的Project例子,81,网络规划技术,PERT（计划评审技术） CPM（关键路径方法） 采用网络图来描述一个项目从开始到结束应当完成的任务 任务分解结构：与软件项目有关的所有任务 限制表：应当按照什么样的次序来完成这些任务,82,PERT和CPM的应用,定量方法： 确定关键路径，决定项目开发时间的任务链 应用统计模型，估算每个任务的开发时间 计算边界时间，为具体的任务定义时间窗口 例子

31、,83,PERT图,PERT图是一种有向图 箭头：表示任务(或作业)，箭头上可标上完成该任务所需的时间 结点(事件)：表示流入该结点的任务已完成，可以开始流出该结点的任务 仅当所有流入结点的任务都完成时，流出该结点的任务才同时开始 事件本身不消耗时间和资源，它仅代表某个时间点 一个任务可由事件之间的箭头来表示，二个事件之间仅可存在一条箭头 为了表示任务之间的关系，可以引入空任务，空任务完成的时间为0,84,PERT图中的事件,每个事件用一个事件号进行标记，对每个事件定义： 最早时刻： 所有到达该事件的任务最早在此时刻时完成 或：从该事件出发的任务最早在此时刻时才可开始 最迟时刻： 所有到达该事

32、件的任务最迟必须在此时刻完成 或：从该事件出发的任务最迟必须在此时刻时开始，否则整个工程就无法按期完成,85,关键路径的计算,机动时间：在不影响整个工期的情况下，当前任务允许延迟的最长时间 通过计算每个任务的机动时间来求项目的关键路径 方法步骤： 计算：最早时刻EFT 计算：最迟时刻LET 计算：机动时间 得出关键路径：由机动时间为0的任务组成的项目路径,86,计算最早时刻EFT,设：(i，j)为联结事件i，j的任务、t(i，j)为任务(i，j)的持续时间、I为所有任务的集合、tE(j)为事件j的最早时刻 设：起始事件为0号事件，n为结束事件 规定tE(0)0，从左到右按事件发生的顺序计算每个

33、事件的最早时刻，那么就有事件j的最早时刻为,87,最早时刻计算示例-1,下图中,88,最早时刻计算示例-2,89,计算最迟时刻LET,以tL(i)表示事件i的最迟时刻，设n为最后一个事件，则有： 从右到左按事件发生的逆序计算每个事件的最迟时刻，事件i的最迟时刻为,90,计算机动时间,对事件i和事件j之间的任务(i，j)其机动时间为： 机动时间为0的任务(作业流)组成整个工程的关键路径,91,网络图的例子,92,分层的任务网络图,93,甘特图和网络图的区别,甘特图和网络图是等价的，可以相互转换 甘特图的特点 更能直观的显示任务的进程 网络图的特点 更能展示任务之间的相关性,94,计划的跟踪和控制

34、,根据项目进度表，跟踪和控制各任务的实际执行情况 原因： 人员的离开/生病 客户不按时完成任务 客户曲解领导的意图,95,项目偏离原计划是正常的,原因 内部因素 员工没有技能 没有好的沟通 领导不行 外部因素 环境变化 市场变化 启动补救计划 一旦发现某个任务(特别是关键路径上的任务)未在计划进度规定的时间范围内完成，就要采取措施进行调整 增加额外的资源 增加新的员工 调整项目进度表,96,是否和计划相符 对项目的影响如何？提前/滞后/影响其它任务 是否影响最后完成时间 预计的人员是否到位 人员的开销是否符合预计,跟踪什么,97,进度跟踪的方式,定期举行项目状态会议，由项目组中的各个成员分别报

35、告进度和问题 评价在软件工程过程中产生的所有评审结果 确定正式的项目里程碑是否在预定日期内完成 比较项目表中列出的各项任务的实际开始日期与计划开始日期 非正式与开发人员进行会谈，获取他们对项目进展及可能出现的问题的客观评价,98,计划跟踪和控制的报告制度,月例会/周例会项目内部审核会议 项目状态报告正式的和管理层进行沟通的汇报 项目管理工具 定期更新项目状态,99,计划是否偏离,进展好于计划 进展坏于计划 行动 增减人员 改变时间 改变质量要求 改变工作要求 审核关键任务,100,计划跟踪和控制的一般流程,注：对问题采取的步骤必须有记录 真实记录项目进展 变化通知所有涉及人员,开始,观察和审核

36、,是否偏离,完成,修改计划,报告,启动补救计划,审查/测试,是,是,否,101,偏差识别方法 _进度报表比较法 _进度图形比较法,甘特比较法,S型曲线比较法,102,103,S型曲线比较法,104,解决进度拖延的一些措施,增加资源投入,如劳动力、材料和设备 重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中） 减少工作范围 改善工器具及设备，提高劳动生产率 将部分任务转移（如分包） 将前后顺序的工作改为平行工作 将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的工作合并）,105,第二章 软件项目分析,1 概述 2 项目规模估算 3 成本效益分析 4 进度安排 5 可行性研究,106,可行性研究（分析,目

37、的：研究项目是否值得开发，其中的问题能否解决 任务： 对系统进行概要的分析研究，初步确定软件项目的规模和目标，确定项目的约束和限制 对系统做简要的需求分析，抽象出该系统的逻辑结构，建立逻辑模型 从逻辑模型出发，经过压缩的设计，探索出若干种可供选择的主要解决方案，并对每一种解决方案研究它的可行性,107,可行性研究的内容,经济可行性：进行成本效益分析。从经济角度判断系统开发是否合算“ 技术可行性：进行技术风险评价。从开发者的技术实力、以往工作基础、问题的复杂性等出发，判断系统开发在时间、费用等限制条件下成功的可能性 社会可行性：确定系统开发可能导致的任何侵权、妨碍和责任以及用户操作的可行性 方案的选择：评价系统或产品开发的几个可能的候选方案，最