8D培训课程教材版教程

1、8D,的概念,8D,采用时机及时间要求,8D,实施步骤,8D,关键点,8D,案例说明,8D,实例演练,8D,过程中常见的问题,8D,方法,8D,所谓,8D,方法,eight disciplines,又,称团队导向问题解决步骤,是福特公司处,理问题的一种方法,亦适用于制程能力指,数低于其应有值时有关问题的解决,8D,内容涉及的概念,首先要分清楚什么是,纠正,纠正措施,预防措施,ISO,的定义,1,Correction,纠正,3.6.2,为消除,已发现,的不合格,3.6.2,所采,取的措施,注,1,纠正可连同纠正措施,3.6.5,一起实施,注,2,返工,3.6.11,或降级,3.6.8,可作为纠正

2、的,示例,ISO,的定义,2,corrective action,纠正措施,为消除已发现的,不合格,3.6.2,或其他不期望情况的,原因,注,1,一个不合格可以有若干个原因,注,2,采取纠正措施是为了防止再发生，而采取,预防措施,3.6.4,是为了防止发生,注,3,纠正,3.6.6,ISO,的定义,3,preventive action,预防措施,为消除,潜在,不合格,3.6.2,或其他潜在不期,注,1,一个潜在不合格可以有若干个,原因,注,2,采取预防措施是为了防止发生,而采取纠正措施,3.6.5,是为了防止,再发生,纠正与纠正措施的区别,时效性不同,纠正是“返修”、“返工”、“降级,或调整

3、，是对现有的不合格所进行的当机立断的补救,措施,当即发生作用,而纠正措施是针对不合格原因,采取措施如通过修订程序和改进体系等，从根本上消,除问题根源,通过跟踪验证才能看到效果,效果不同,纠正是对不合格的处置，不涉及不合格工,作的产生原因，不合格可能再发生，即纠正仅仅是,治标”。纠正措施可能导致文件、体系等方面的更,改，切实有效地纠正,措施由于从根本上消除了问题,产生的根源，可以防止同类事件的再次发生，因此就,纠正措施是“标本兼治,纠正措施与预防措施的区别,纠正措施,为消除,已发现,的不符合或其他不期望情况,ISO,9000: 2000,条款,3.6.5,的原因所采取的措施,预防措施,为消除,潜

4、在的,不符合或其他潜在不期望情况的原,因所采取的措施,ISO9000:2000,条款,3.6.4,根据预防措施的定义,它是不适用于,已经发现的不符合,的,但是,对发现的不符合进行分析可能使组织在更大的范围内,识别到组织内的其他方面潜在的不符合,为预防措施的制订,提供输入,8D,方式,此方式是团队运作导向以,事实,为基础,避免,个人主见的介入,使问题的解决能更具条理,此方式宜由公司,各部门人员,的共同投入，求,得创造性及永久性的解决方案,此方式可适用于,任何问题,而且能促进相关,目标的各部门间有效的沟通,面,对问题,不可以各自,为,政,自我本位主,义,否,则将无,法有效解,决问题,面,对问题应群

5、策群力,互相,帮,助,相互,提拔,如此才能,彻底,解,决问题,8D,精神,所谓“八个步骤,其每个步骤意义及其流程请,参阅附图,该图虽已列出解决问题的各个步骤,但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复,杂程度而异,不必拘泥于图示順序,且问题解决,经过应有书面记录,如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员,已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则,可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才,能产生,何时采用,8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取,8D,方法,而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的,问题,针对客户要求回复的客诉抱怨,当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于,

6、严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交,8D,报告,OQC,发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须,提交,8D,报告,当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交,8D,报告,当,ORT,Ongoing Reliability Test,可靠性测试过程中发现缺陷时须提交,8D,报告,如高温、低温、振动试验,机械冲击测试,盐雾测试,跌落测试等,IPQC,在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或,三个原因相同不良现象,要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交,8D,报告,被相关程序文件明确要求提交,8D,报告时,下列情形可采用,8D,提交,8D,报告时间要求,在发现问题

7、的,24,小时内,提交包含所采取的暂时措施,描述的,8D,报告,在发现问题的,72,小时内,提交包含问题发生原因的初步分析,的,8D,报告,8D,的实施步骤及流程,了解,问题,1,成立小组,2,清楚,描述问题,3,执,行和,验证,临时,措施,识,別可能原因,选择,最有可能,的原因,最有可能的原因,是否是根本原因,4,确定并验证,根本原因,5,确,定及,验证纠,正措施,6,执,行永久,纠,正措施,7,避,免,再,发,生,8,恭贺,小组,8D,实施步骤解读,成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组,解决所见问题及采取纠正措施,此小组应,指定一位小组领导人员

8、,清楚描述问题,将所遭遇的外界,内部客户问题,以计量方,式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及,多少,即所谓,5W,2H,提示,描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度,目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物,想象你是,FBI,的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队,解决问题将越快,何谓,5W2H,Who:Identify customers complaining,What:Identify the problem adequately and,accurately,When:Timing when did the problem start,Where:L

9、ocation where is it occurring,Why:Identify known explanations,How:In what mode or situation did the,problem occur,How many:Magnitude quantify problem,何谓,5W2H,何人,识别哪一个客户在抱怨,何事,适当、精确地识别问题,何时,从什么时候问题开始发生,何地,什么地方发生问题,为何,识别已知的解释,如何,在什么模式或状态下发生这问题,多少,量化问题的程度,Key point,收集和组织所有有关数据以说明问题,问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总

10、结,审核现有数据，识别问题、确定范围,细分问题，将复杂问题细分为单个问题,问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么,东西,出了什么问题”，而原因又未知,风险等级（严重程度,执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时,措施,以,控制,外界,内部客户问题发生的效,应不致扩大,直到永久措施执行,验证所采取临时措施的效果,提示,执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快,地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等,暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行,运,用目前已知的信息,以及,问题,的,陈述来采,取,临时遏制措施,在每一,个过程点停止,缺失,并将,其

11、退回原,处,确认临时,措施,采取后,是否,完全有效,选择,事先验证,执行,确认产品以及让客戶,不满意已不存在,执行后的确认,Key point,评价紧急响应措施,找出和选择最佳“临时抑制措施,决策,实施，并作好记录,验证,DOE,设计实验,PPM,分析、控制图等,确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成,的原因,再分別针对每一可能原因予以测,试,以验证真正之根因,然后找出消除该项,根本原因的各项纠正措施,评审,所有的,过,程,考虑,所,有的,变异来源,应,用特性要因,图,來,了解所有的可能原因,分析最有可能,的,根,本原因,决定需要什么样的资,料以识别可能的原因,为一根本原因,

12、根据,资料显示,确定,根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计,方法对资料进行,分析,Key point,评估可能原因列表中的每一个原因,原因可否使问题排除,验证,选择及验证永久纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激,荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好,有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解決客,戶的问题,而不致引发不良的副作用,必要,時,应进行一項风险评估,以确认是否需采,补救措施,针对,根本原因,群策群力、脑力激荡,提出所有可能的纠正,措施,生产前小批试验,纠正措施,选择,最佳方案,必要时,考虑选择,方案所涉及的风险,确定可行

13、有效的,纠正措施,Key point,决策，选择最佳措施,验证,管理层承诺执行永久纠正措施,执行永久纠正措施,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除,并应监视纠正措施的,长期效果,必要时采取补救措施,当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施,针对选,定,的,纠正措施,建立纠正措施,执行计划,审核改版的,设计,FMEA,审核改版的,过程,FMEA,修正衡量指标以及,对现行的质量控制,模式进行工程变更,识别设计或生产过程,中的主要、安全,关键特性,开发或修正控制计划,以及过程表单以监控,制造过程,利用三十天的数据,如,SPC,或推移图,來进行确认,经过推移图和初次的,测量

14、來停止临时措施,Key point,重新审视小组成员资格,谁最有资格执行永久措施,执行永久纠正措施，废除临时措施,利用故障的可测量性确认故障已经排除,控制计划、工艺文件修改,避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,作业系统,作,业实物,及作业程序等项的修改,以防止同,一问题及类似问题再度发生,通知所有,相关,人员,针对避免再发生进行,各项,必须的,变更,标准化新的执行方式,Key point,选择预防措施,验证有效性,决策,组织、人员、设备、环境、材料、文件,重新确定,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解決完成,后,应对小组成员的努力予以肯定,对所有积极参与的小组成员,进行适当的承认,对小

15、组的效益进行沟通,恭贺小组成员,Key point,有选择的保留重要文档,浏览小组工作，将心得形成文件,了解小组对解决问题的集体力量，及对解,决问题作出的贡献,必要的物质、精神奖励,上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各,步骤的顺序可因个别问题而异,例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施,8D,问题改善手法,案例说明,0,问题的提出,2006,年,11,月,4,日客户,浙江某机械制,造公司投诉，在其包装车间对,ALT,5,检测器”进行包装时,使用公司的,MHT,机用膜时一拉就断裂,并发现使,用的机用膜端口破裂,造成,ALT-5,检测器包装工作进度延

16、误,要求派人处理,1,成立小组,按问题涉及范围确定小组成员,责属单位,生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员,贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽,2,问题描述,何时,2006,年,11,月,4,日,何人,浙江精密机械厂客户,何地,浙江精密机械厂,包装车间,何事,包装,ALT-5,检测器时，使用,20,MHT,机用膜一拉就断,如何,在,IPEX,预拉型缠绕机上使用，转速为,30M/MIN,预拉后倍数为,3,为什么：机用膜卷端口破损,多少,20,卷中目前发现,6,卷有问题,3,执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检,查全部,20,MHT机用膜，并挑出有问题,的膜,许丽,完成日期,06/1

17、1/05,对挑选出的破损,20,MHT机用膜运回公,司，按数补给浙江精密机械厂。并确,认补货后的情况,许丽,完成日期,06/11/05,对现有生产、贮存、出货的,20,MHT机,用膜进行全数检验,许丽,完成日期,06/11/05,4,识别并验证根本原因,4.1,识别可能原因（因果图,4.2,选择最有可能的原因（矩阵图,4.3,确定根本原因,4.1,因果分析,4M1E,速度设定太快,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,拉伸强度不稳定,4.2,确定选择最有可能的原因,项目,端口破损数,卷,频率,累计频率,A,产品堆放高度过高,1

18、2,52.17,52.17,B,包装方式不合理,4,17.39,69.56,C,操作粗心,2,8.69,78.25,D,库房湿度大,1,4.34,82.59,E,速度设定太快,1,4.34,86.93,F,贮存架间隙小,1,4.34,91.27,G,拉伸强度不稳定,1,4.34,95.61,H,对操作工艺不熟,1,4.34,100,总计,23,100,不良情况统计表,4.2,确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,端,口,破,损,数,卷,52.17,69.56,86.93,4.3,确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确

19、定,产,品堆放高度过高、包装方式不合理,是,导致产品端口受损根本原因,5,决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运,和堆放高度,3,层改为,2,层，减少重压,改变包装方法,产品从散装改为托盘运装,包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力,5.1,决定可能的纠正措施,5.2,验证纠正措施,小批量验证,小组采用同一规格型号,100,卷产品按照三,项措施进行小批量验证,措施,投入成本,端口破损数,卷,改变搬运、贮存作业方,法，将原来搬运和堆放,高度,3,层改为,2,层,合理利用空间,0,改变包装方法,产品用,托盘运装,每卷多投入,10,元,托盘费用,

20、1,包装箱内增垫泡沫,每卷多投入,1,元,泡沫费用,0,6,执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措,施进行永久整改,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放,高度,3,层改为,2,层，减少重压,包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力,7,防止再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止,同类形问题再度发生,小组将各项措施进行,标准化与宣导,文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书,对库管课员工进行标准的培训宣导,8,恭贺小组,I,成效计算,以每卷成本,50,元计,改善前自,06,年,5-11,月统计破损,200,卷,损失金额,10,000,元,改,善后虽成本投入增加,1,元,同样可减

21、少,9,800,元,II,领导承认工作成绩,III,鼓励与表扬,实例演练,2007,年,5,月,21,日欧普总装厂车间大灯组,3,条生产线,IPQC,投诉，在组装,MX586,吸顶灯时发现所用的瑞俊,供应商供应五金挂板存在严重滑牙现象导致不能,正常组装。组装打螺丝所用的电动工具力矩,1.2N.M,1000PCS,五金挂盘有,150PCS,滑牙，滑牙不,良比例为,15,造成总装厂车间大灯组组装,MX586,吸顶灯工作进度,延误，严重影响生产效率及产品品质,问题的提出,步骤,1,成立小组,成立小组：从问题的表达中可以考虑的是,哪些人员呢,按问题涉及范围确定小组成员,责属单位,采购部、品质部、工程部

22、,责属人员,彭柏林、付冠华、王光辉、陈汉文,步骤,2,清楚描述问题,把问题描述清楚,5W2H,何时,2007,年,5,月,21,日,何人,欧普总装厂车间大灯组,IPQC,何地,欧普总装厂车间大灯组,何事,MX586,五金挂板滑牙造成不能组装,如何,在组装打螺丝所用工具为电动工具，力,矩为,1.2N.M,情况下滑牙,为什么：五金挂板滑牙导致无法组装,多少,1000PCS,中有,150PCS,滑牙，不良率为,15,步骤,3,执行及验证临时措施,怎么样才不会让不良品流到总装厂车间,如何对,总装厂车间大灯组,的不满意进行处理,对瑞俊供应商处,MX586,五金挂板如何处理,已发到总装厂未上线的,MX586,五金挂板的产,品如何处理,对仓库储存的瑞俊供应商,MX586,五金挂板如,果处理,步骤,4,确定并验证根本原因,可利用,4M1E,鱼骨图及矩阵图，识别根本原因,并验证根本原因,挂板底孔设计尺寸,挂板设计厚度,挂板材料成分,配套螺丝尺寸,攻牙机转速,打螺丝电动工具力矩,检验方式,其他,步骤,5,选择和验证纠正措施,根本原因的对策有那些呢,思考为什么会发生？如何让它减少发生或者不发生,技术改进,思考为什么会流出去？如何让它不流出去,品质控制,通过小批量试验，确定哪一个对策是真正有效,的，哪一个对策的成本、副作用、效果是最佳,