中层管理做好承上启下

1、中层管理者：做好双向负责 作者：秦海鸥 盖洛普公司的马库斯白金汉在首先，打破一切常规中提出一个观点，认为很多员工离开公司，不是因为公司的原因， 而是直接领导的原因。这说明中层管理者在企业里的重要性。运用帕累托原则对企业人力资源进行分析，可以发现企业 中有 20% 的人员决定了企业 80% 的效益，而这 20% 的人员中，有 80% 以上是中层管理者。承上启下的 “轴承 ”不同层次不同岗位的管理者， 在组织运行中扮演着不同角色。 高层管理者扮演着决策角色， 确定公司经营的大政方针、 发展方向和规划，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题， 以及与

2、外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层处理决策。基层管理者则主要是调动下属进行团队，组织一线职 工完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者则是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略执行及基 层管理与决策层的管理沟通作用。事实上，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的领导力外， 更需要中层的执行力。相对于经营决策层更多地关注于企业整体规划、布局与经营战略，中间层面和中基层面则更多地 集中于执行战略决策，且执行力一般卡在中间层而非中基层，因此企业的执行力就较集中体现在中间层理解并组织实施 经营战略的能力上。对于一个企业而言，领导力像大脑，

3、发挥创新与奇想思维的正是企业领导者；执行力则是双腿和双 手，双腿和双手能否很好的活动，关键就在于中层管理者。短板所在目前，大部分企业都尚未意识到中层管理者对于企业的重要性， 企业普遍缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以， 如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战 略执行的一贯性造成影响。此外，中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这 些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛

4、，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者， 却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。而且很多企业的中层管理者缺乏有 效执行能力，在企业战略执行过程中出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成任务， 造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等问题。中层管理者执行能 力的缺乏 ,将使企业的成功发展成为空中楼阁 , 海市蜃楼。如何保留优秀的中层干部在针对上文所提到的中层管理者易流失的问题上，有以下两个方面的经验值得企业参考：1 、用好差异化绩效考核公司拥有一个好的机制，尤其

5、是分配机制，对于中层管理者的信任感建立十分重要。所谓考核是指挥棒，员工考核 体系才真正体现管理者的意图。如果中层管理者们认为考核体系公平公正，其执行也是公平公正的，他们就会相信公司 管理者对于他们未来的承诺，否则他们就会认为管理者是在给自己洗脑。因此，企业一定要用科学、合理的绩效考核办 法来导向中层管理者的行为。有些企业对中层管理者的绩效考核办法严重不合理，甚至没有考核办法，中层管理者做多 做少、做好做坏，绩效没有区别；这实际上就从考核制度上给那些 “偷懒者 ”开方便之门。因此，企业一定要建立和严格执 行“差异化 ”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩，正面倡导和弘扬，让榜样的力

6、量去触动和激发执行 力低下者；让执行力低下者明白公司真正需要和器重的人是什么。2 、系统的规划职业生涯一份有发展前景的事业，是所有中层管理者看重的纬度之一。一个好的行业和好的业务发展方向对中层管理者具有很 大吸引力。中层管理者都是掌握一定技能的人才，有些还是对企业运作与发展的起关键作用的技术人员，他们对于自己 的未来会有更多诉求，而企业常常忽视中层管理者这方面的需求，希望他们一直在现在的岗位上干下去，结果就是核心 员工出人意料的频繁跳槽，从而影响业务开展。 对于中层管理者，企业应该清楚的告诉他们目前在企业中所处的位置，未来通过努力能够获得什么样的晋升，可以往哪 些方面发展（双通道 / 多通道职

7、务体系），晋升需要获得什么样的培训，薪酬如何变化，需要承担什么新的责任等等。这 些，都是员工职业生涯规划的重要内容。最为重要的是，对于中层管理者的职业生涯规划要想产生作用，只能依靠系统 而不是口头承诺。很多企业高层领导总是喜欢做口头承诺，以为只要说一句 “好好干，明年你就是销售总监了 ”就足够了， 殊不知他能承诺竞争对手的高层也能做类似的承诺。目前，大多数企业都还没有建立起核心员工的职业生涯规划体系。对于中层管理者的培养，有些企业的做法令人激赏。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积 极地应对挑战。联想就给中层管理人员设立了很高的标准，给予他们充分授权，允许他们自己作出决策并予

8、以执行。如果工作出色，还会得丰厚回报。美国通用电气公司（GE）对于中层管理者也给予了充分重视，其副总裁兼首席教育官鲍伯科卡伦介绍， “对于中层管理人员来说，我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训， 他们会有机会接触公司更高层的领导， 身体力行地学会如何成为一个高层领导。” GE的文化中,鼓励人们作出承诺，并实现自己的承诺， GE 也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。在韦尔奇退休的 晚会上，有十多个财富 500 强企业的 CEO 参加了，他们并没有任何敌意。他们向韦尔奇表示致意，这些人都在他手 下工作过，他们感谢韦尔奇、感谢 GE

9、 培养他们，使他们成为全球知名大公司的领导人。做一个双向负责的中层 “领袖”当企业在考虑如何更好地选拔和培养中层管理者，作为一名中层管理者，或许也应当对自身有一个明确定位，提高执 行力，充分发挥潜力，实现自我价值。我认为，中层管理者应当做到对上对下的双向负责。对下负责：1 ，向下属提供他们胜任工作所需的信息，承担起帮助下属成功的责任。特别是在下属遇到挫折或其他困难时，帮助 他胜任工作职责，而不是只进行责备、控制和命令。2 ，促进团队协作。保证相关的声音能够被倾听，不同的观点能够被讨论，采取措施帮助下属表达观点并实现团队目标。3 ，主动沟通。不要猜测别人在做什么，要问他们。主动询问下属的观点，并

10、试图了解不同观点的根本原因。在采取 行动前先找出不同意见，提供条件进行公开诚恳的讨论。对制定的决策做出解释。管理的有效性取决于人们能坦率地表 达自己的观点，而不必担心说真话会对自己的工作、薪水、任命或职业生涯产生不利影响。4 ，建立起负责机制。 要建立清晰明确的组织机构图， 给负有责任的人以相应的权力； 给其他人以监督负责人的手段。5 ，鼓舞士气。积极面对挫折，相信员工具备表现不凡的条件。当某个人的表现不像你期望的那样时，一定要在询问 并十分了解对方如何看待和描述其状况后，再发表你对此的看法和意见。对上负责一直按照老板的吩咐做事，并不一定能带来积极的效果。参考以下原则，可以向双赢靠近。1 ，积极工作。2 ，尽力坦率表达自己的意见。觉察到上司有不同意见时，要进行询问，并本着虚心、开放的精神寻根问底。3 ，先征求上司的意见再制定计划。先了解上司的观点与目标再做自己的工作，这与不知道上司的观点就自我行事，是截然不同的，上司在潜意识中会以其标准评价下属4 ，对上司的意见做出积极响应。以上司制定的目标为核心，但在实施目标的过程中采取自己认为对自己和公司有利 的行动。5 ，主动询问困扰自己的一切问题和想法。对于靠你自