公司绩效管理体系方案(doc35)

1、XX 公司绩效管理体系方案（终稿）第一部分 总则一、 目的企业绩效管理体系目的众多，本公司绩效管理体系目的锁定为：1. 落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势。2. 作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。3. 提高组织绩效，调控组织行为。4. 通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。二、 原则公开、公正、公平三、 适用范围适用于公司全体员工四、 管理与执行机构为了不断修正该管理体系， 并切实落实该方案， 公司成立 “绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。4.1 人员构成组长（1 名）：总经理常务副组长（ 1 名）：圣光

2、公司人力资源部经理组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管4.2 主要职责（ 1） 根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境， 不断修订该管理方案。（ 2） 由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。（ 3） 常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负 责收集公司各部门绩效指标完成信息。（ 4） 检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其 本人（部门）和相关主管。（ 5） 确定各部门和高管人员的绩效成绩。（ 6） 处理各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部 门副理以上人员

3、的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部 处理。第二部分 绩效考核办法根据圣美公司目前（ 2006.2 ）企业发展阶段，将公司员工绩效考核体系分 为业绩考核和能力考核两大部分进行。五、 员工业绩考核员工业绩考核是指， 基于员工工作结果的考核， 其考核成绩将用于考核期绩 效奖金的发放。根据员工工作内容的不同， 现将业绩考核分为以下三类： 对职能部门的考核、 对项目部的考核和对市场开发部的考核。5.1 对职能部门的考核对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对 从事日常事务性工作人员的考核。5.1.

4、1对高管人员的考核5.1.1.1考核形式 高管人员任职前需与公司签订 任职合同，约束公司与高 管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采 用个人业绩合约的形式（个人业绩合约的内容见5.1.1.2考核内容）。5.1.1.2考核内容考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计 划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制； 能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据2006年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为:重点工作基础性工作能力潜质建

5、设性工作部属培育分管部门工作分管部门成本控制市场总监2010401020副总经理（职能管理）3010301020副总经理（工程项目管理）2010401020注： 1. 建设性工作考核表见表 12. 部属培育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表 25.1.1.3 考核周期 6 个月5.1.1.4 考核步骤阶段（ 6 个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜 质三项内容制定本阶段（ 6 个月）工作计划。重点工作包括本阶段计 划和上阶段未完成的建设性工作 （考核分值为上阶段该项工作所扣的 分值，但不计入该阶段 100 分的总分）；基础性工作包括上阶段公司 考核对本岗所分管部门不满意之处

6、的改进措施； 能力潜质包括本人应 着力提高能力的计划措施。绩效与薪酬管理小组召开会议， 各高管人员分别公平阐述自己的工作 计划。讨论形成各高管人员阶段（ 6 个月）工作计划。 重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段 个 人业绩合约；公司与个人签定该阶段个人业绩合约 ，作为本阶段 工作指导和考核标准。阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作计划每 个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效 与薪酬管理小组全体成员。阶段（ 6 个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。 常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。高管人员答辩 总经理、圣光公司

7、总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总 经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段和上阶段未完成两部分建设性工作）给出最终评分。如果上阶段未完 成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的 两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。高管人员所分管部门阶段（3个月）考核平均成绩作为该阶段（6个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。事先常务副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分管部门成本控制情况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成 绩。常务副组长计算阶段综合成绩，并完成高管人员个人业绩合约。5.1.2对部门经理的考核5.121对部门工作进行阶段性（3个

8、月）考核考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。5.1.2.2考核内容由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指 该部门日常所从事的职能工作。重点工作考核表见表3，各部门基础性工作考核指标见表4。根据2006年各部门工作计划，各部门重点工作和基础性工作的权 重分别为：工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作60%60%20%30%50%30%40%基础性工作40%40%80%70%50%70%60%5.1.2.3 考核周期 三个月5.1.2.4 考核步骤阶段（3 个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各

9、部门经理阐述 本期工作计划，包括：重点工作（本期计划进行和上期未完成）和 对上期公司对部门基础性工作不满意之处的改进措施（见表5 、表6）。作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核实和监督。其 考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段 100 分的 总分。讨论形成各部门本期（ 3 个月）工作计划。 阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理） 就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏。参 加人员包括绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。阶段（3 个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议， 各部门经理述职， 汇报本阶段工作； 圣美管理部经理公布收集到的该部门重点

10、工作完成情况。绩效与薪酬管理小组成员提问；部门经理答辩；部门经理退场，绩效与薪酬管理小组讨论； 绩效与薪酬管理小组成员背对背评出该部门重点工作最终得分。 绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。如 果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项 工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。根据事先回收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。得出该部门最终该阶段（ 3 个月）考核成绩。5.1.3 对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核5.1.3.1 人员界定 此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工 作）而且是部门重点工作的主要从事人员。 他

11、们的职位一般为副理或主管， 但不 排除其它职位。5.1.3.2 考核内容 由该阶段（ 3 个月）重点工作和基础性工作两部分组成： 重点工作是指该阶段部门建设性工作， 由部门年度工作计划分解而得； 基础性工 作是指该岗日常职能性工作。重点工作考核表见表7 ，各部门各岗基础性工作考核指标见表 8 。重点工作与基础性工作的权重比为 4 ：6。5.1.3.3 考核周期三个月5.1.3.4考核人各部门经理5.1.4 对从事日常事务性工作人员的考核5.1.4.1 人员界定此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务，对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。5.1.4.2 考核内容考核内容为该岗位日

12、常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标（KPI）,见表8。5.1.4.3 考核周期 一个月（三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作 为绩效奖金发放的依据）5.1.4.4 考核人部门经理注：部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法，见公式5-1Ai=员工i的三个月平均成绩Bi=员工i的三个月绩效奖金之和 n=部门员工人数（不算经理）Sd =部门阶段（三个月）成绩Mi=-Ai% XBinE(Ai% XBi)i=1Min-x(IBi)i=1XSd%Si=X100(5-1 )BiMi为该员工该阶段绩效奖金；Si为该员工该阶段绩效考核成绩。注：当有员工调出时，n以考核

13、时的实际数为准；当有员工调入时，n也以考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金=（Mi/3 ）实际工作月数。5.2对项目部的考核521对项目部工作进行阶段性（1个月）考核.考核成绩作为项目经理的该阶段 业绩考核成绩。5.2.2考核类别根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核和项目竣工考核两类。在施期间考核每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。5.2.3考核内容考核内容见表9项目月度绩效考核评价表和表10项目竣工考核表。5.2.4考核步骤对项目部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤（5.1.2.4 ）相同，其内容根据考核表做相应调整。5.2.5项目部其它构成人员的考核项目部其他成

14、员的考核以各岗位关键性 业绩指标（KPI）为基础，详见表8。每月由项目部经理评分，所得分值同该项 目部该月成绩挂钩（详见公式 5-1 ）。5.2.6 项目部人员的绩效奖金每月发放。5.3 对市场开发部的考核5.3.1 对市场总监的考核 对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考 核步骤见“对高管人员的考核” （5.1.1 ）。其中考核内容中的基础性工作是指其 所分担的市场开发业绩指标，考核指标见表 11 。5.3.2 对市场开发部经理的考核 对该岗位的考核内容分为个人市场开发业 绩（见表 11）和部门重点工作（见表 3 ）两个主要内容，权重比例为 6：4，考 核周期为三个月，考核人及步骤同职

15、能部门考核（ 5.1.2 ）相同。5.3.3 对市场开发部开发人员的考核 对该岗位人员的考核内容仅为个人市 场开发业绩（详见表 11 ）。考核周期为三个月，考评人为市场总监和市场开发部 经理。5.3.4 对市场开发部内勤的考核 对该岗人员的考核内容仅为该岗位的 KPI （详见表 8 ）。考核周期为一个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.5 市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩， 只考核分解后的员工个人业 绩。5.3.6 员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（ 3 个月）发放。六、 能力考核6.1 能力考核的作用 能力考核的作用主要有三个： 一是进一步促使员工挖掘 自身业绩

16、表现的深层次原因， 从而提升自身素质和能力， 改进业绩； 二是其考核 成绩参与员工年终奖励的发放（市场开发人员和项目人员除外） ；三是作为公司 培训员工，规划员工职业生涯的重要依据。6.2 考核范围 公司全体员工6.3 考核内容 根据员工层级不同， 所需能力的差别， 能力考核分为高层管理 人员、中层管理人员（部门经理、副经理）及其他员工三类，分别见表12 、表13 、表 14 。6.4 考核周期 半年第三部分 绩效反馈与整改办法 公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的， 引导教育员工 不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。七、员工绩效考核反馈根据考评人不同， 将绩效反馈环节

17、分为高管人员、 部门经理和部门员工三个 层次。7.1 高管人员的绩效反馈7.1.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各位高管人员的业绩考评 表，尤其是“扣分原因”部分。7.1.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的沟通，内容包 括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。 通过沟通后， 被考评人认同上述成 绩和建议，经签字确认。7.1.3 如若被考评人认为考评结果有不妥之处， 且绩效与薪酬管理小组常务副组 长不能当时给予解释的形成投诉， 绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.2 部门经理的绩效反馈7.2.1 绩效与薪酬管理小

18、组常务副组长必须按时完成各部门经理的业绩考评表， 尤其是“扣分原因”部分。7.2.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结 果进行充分的沟通。7.2.3 权责主管与该部门经理进行面对面的沟通， 绩效与薪酬管理小组常务副组 长列席，内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考 评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.2.4 如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组 长不能当时给予解释的形成投诉， 绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给 予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.3 部门员工的绩效反馈7.3.1 各部门经理

19、必须按时完成各部门员工的业绩考评表，尤其是“扣分原因” 部分。7.3.2 各部门经理在完成对部门员工考评时， 必须与被考评人进行面对面的沟通， 内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。 通过沟通后， 被考评人认同 上述成绩和建议，经签字确认。7.3.3 若被考评人认为考评结果有不妥之处，可向圣美公司管理部进行投诉，管 理部须在三日内给予答复。八、员工业绩的整改各层级员工根据阶段考评结果及“扣分原因”，须对自己下一阶段业绩的改进采取措施并形成书面材料（高管人员个人阶段性业绩合约及表5、表 6），式三份。中高层管理人员自己保留一份， 上交自己直接领导一份， 圣光人资部备 案一份；各部门员工自

20、己保留一份，上交部门经理一份，圣美管理部备案一份。第四部分 绩效管理体系执行过程公正保证办法 绩效管理要想达到预期效果， 科学的绩效管理体系方案固然重要， 但执行过 程中的公正性也是不可忽视的关键因素。 为了保证该绩效管理体系执行过程的公 正性，特制定本管理办法。本管理办法分为两部分：考评过程中的制度保证和对不公正的考评人的处 罚。九、考评过程中的制度保证为了保证考评过程的公正， 制度保证是必须的。 它可以起到防止不公正行为 发生的作用，这些制度在本方案的“第二部分 绩效考核方法”中已有规定，这 里只是作以强调。9.1 每位员工考核计划制定要保证公开 部门经理以上员工的下一阶段考 核计划要在绩

21、效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才能确定； 部门内部员工的下 一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才能确定。 讨论内 容重点为下阶段的工作内容和考核标准。每位员工考核计划公开讨论的作用是： 使相关部门或人员明确被考评人的下阶段工作内容； 加强配合人之间工作配合度，防止各自为战，却不能达到公司全局工作 目标的现象发生；准确考核标准； 便于计划执行过程中相关人员的监督9.2 考评过程中的公正每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公正，要按时、认真、负责地完成各项考评任务，不仅要完成各项考评成绩，更重 要的是要完成相应的成绩评语， 指出给出该成绩的原因。 原因要细化到数据 （对 于

22、客观指标而言）或是事件（对于主观指标而言） 。考评组织者或是执行人（圣 光人资部或圣美管理部） 对部门以上的考评成绩和原因应审核， 发现不准确之处 应即刻责令考评人纠偏。 部门经理应对自己所给本部门员工的各项成绩和原因负 责。9.3 考核结果的答辩和确认9.3.1 部门经理及以上员工 部门经理及以上员工的最终成绩须经过绩效与 薪酬管理小组召开的会议（详见 5.1.1 和 5.1.2 的考核步骤）和绩效反馈沟通面 谈（详见 7.1 和 7.2 ），被考评人确认后， 才能确认。如被考评人认为成绩有不妥 之处，而面谈人不能给予恰当解释，形成投诉。9.3.2 部门内部员工 部门内部员工的最终成绩须经部

23、门经理同被考评人 面谈沟通，被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有有不妥之处，而 部门经理不能给予恰当解释，形成投诉（详见 7.3 ）。9.4 员工投诉的处理受理机构须在接到员工投诉三日内经过充分调查，对投诉问题给予答复。如成绩确实不妥，应给予更正。9.5 绩效管理经验总结 绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组织与 执行者，为了更好地取得考评效果， 应及时发现总结过程中出现的问题， 重点完 成以下工作，以加强公正性：不断完善考评过程的规范细节； 加强对员工关于考核制度的宣导工作； 在指导各层员工考评和被考评过程中，提高他们的管理能力； 对出现不公正打分，屡教不改的考评人，绩效与薪酬管

24、理小组有权提出 处罚，并经小组讨论后给予处罚。十、对不公正考评人的处罚为了保证考评的公正性，对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚。10.1 处罚的提出和决定 原则上由圣光人资部经理和圣美管理部经理提出，绩 效与薪酬管理小组其它成员也可以提出；经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处 罚。10.2 对以下行为可以提出处罚 ： 对不能按时完成绩效考评任务（或制定计划）者，警告一次； 对考评者所做的考评不准确 （标准为没有明确的评语所给成绩同事 实成绩相差 10% ），累计达 5 处者，警告一次； 在组织者发现问题后，责令其纠偏被考评人成绩，不能按时完成者，警 告一次； 被考评人投诉后，经核查，确定成绩有误

25、，对该项考评人记小过一次。表1圣美公司高管人员阶段建设性工作考核一览表姓名：考核日期:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得 分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分:注：各位高管人员分值总和应与其建设性工作权重相一致。表2 圣美公司高管人员阶段部属培育、成本控制、能力潜质考核一览表被评价人：考核日期:能力指标考核标准分值考核人/部门执行人得 分扣分原因能够发现并明确指出部属不足的根源2人部属培育能够采取有效的方式与之沟通2部属、资能够提出部属正确的改进方案4总经理经能够耐心、持之以恒地培育部属及改进2理人成本控制分管部门成本下降3 % ,10分；每多下降0.1 %

26、，加5分；每少下降0.1 % ,减5分10财务部资经理1)具有极强的学习能力和主动性，能够超越公司发展要求，学习相应的专业及管理知识和技能。（4分）人2)具有较强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提升步伐冋公司发展一总经理、资学习能力致。（3分）4经3)实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后能够积极主动学习。（2分）理4)其它，视程度而定。（1-0分）1 )在实际工作中，发现公司制度层面上的问题，出台系统的书面解决方案 12个，并能有管理部人发现问题、解决明显的书面评价效果。（7分）7资问题的能力2)少一个，减5分；多一个，加 5分经3)0个（0分）理1）全方位工作沟通，协调顺畅

27、，方法得当，能够保证自己及所分管部门工作计划的完成。总经理、同（5分）级高管、分人2）所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未造成影响和损失。（4管部门经资沟通协调能力5分）理经3）所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完成，视情况。（3-0分）理4）因沟通不畅造成工作延期，（0分）；造成经济损失全额赔偿。1）能够保证工作准时完成。（4分）总经理、同人2）需在他人提醒、督促下准时完成工作，但未给自己和他人工作带来不良影响。（0分）级咼管、分资时间管理能力43）经提醒，仍不能准时完成工作，（-4分）管部门经经理理总分：注：此三项考核总分为40分表3圣美公司职能部门

28、阶段重点工作考核一览表被评价部门：考核日期:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得 分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分：表4 圣美公司职能部门 阶段基础性工作考核一览表考核日期:部门考核指标考核标准分 值考核人/ 部门执行 人得分扣分原因工程部分商质及提供的时生详见分包商月度评分包表月度评价表10分值除该项权重，即为该项成绩度评价 小于0该项成绩为表30分目部管部在项目安全明施工的督状况1工程部安按公司规定检查，检查记录齐分满分合公少标准扣分，每稽查处一项 上不合分不合格稽小组稽查1组项目料的理项目施工过程检查报告及时完整分少竣料报告扣整，每延误一天或遗漏标项

29、验收 延误（天以上分（合萨稽1组稽查1组对在项目度督状况项目施工进度检查报告真实、及时、完整，有一处报告扣15两位总管部项售后0务详见竣工项目客户满意度调査表目客户满意度值除表乘以该项权重，该项成绩； 目客户满意度调查表70分该项成绩为客市部管理部公计划理督导况定期检查，记录完整并提出整改意见，完善报告满分；有一份报告未完成，扣25高1丿总办公司办公备设及品管理!设施设备定期检查出具检查报告，保障公司正常运分满分，检查报告少一次扣10丿总经、丿总办主及下W力资管理况招聘率分：达到1（分、每下扣2分培训（分：按照培训制度及年度培训少一次扣2培训满意度每降分，娜r绩效与薪酬管理制度的执行率0%满分

30、出现员工投诉并核实为执3分有意错误执行管 0分劳动关系处理恰当的处理劳动关系，满分；不恰当之处，试给公司造成的影| 失2分孑理制40向而定度资部;出现劳动纠人W纷，给公司造成2损员W执行况按照制度及时发放到位满分，延误未造成影响及时补其分15高、中层员工表 随抽样本人W公司政O度规的导宣导率 （以员工签字为现少宣/次扣分10全体工总经秘书品 管 部在施目量查的率依据项目部进度进行检验，每周至少一分部分项报验检查在接到报验两天内成戈20延误一天扣管部在施目质W准确生稽查小组每发现一次整改扣方报验一次合格每应生一个整改项扣35稽小组项部稽核J组 管部在施目质W导针对每个质量问题及时出具书面质量整分

31、方案，每少一项扣25项目部管部项目交底方案的准确 没有此工时分值平均到以上3项作性准确及时时满分，每延误一天或发生一项错误扣20项目部管部设计方案或图纸的时性按照约定时间完成满分，每延误一天以上分45项目部市部管部方案或图纸的量图纸差错率（错误数量张计）处张满分，每增加分处扣以上分55项目部市部管部采 购 部采购划rnm成本控制采购成本3%满分；每多加1分；每少（下降减1分30财部管部供及率及时率（按项目提报计划时间9和采购周期每降低，降低以上分25项目部管部质合率10%合格满分，每）降低,，下1%以0分20项目部管部投样品作报送及和和格率在计划内达到及时合格满分，每延误一天喊发现天处不合格扣

32、15市部管部资金使率符合资金使用计划满分；每多支出每少支2加0%10预及性投标工作以流程时限为标准）满分1（每延误天天0分40市部管部计算的准性各类务告及寸生各类务告的准性财务析指作用 报销款的服意识材料计划审核流程时限为标准）满分1（每延误天以上分 结算审核及时（以流程时限为标准）满分，拖延以上分天扣 投标工作、每发现一次错误扣以上分 材料计划审核、每发现一次发现扣上分结算审核准确满分，每发现一次现误扣分 按照专项要求时间完成满分、1（每延误一天上分 完整准确满分，每发现一处错处以上分应对经营起指导作用，若不能起指导作用视情况扣分 无投诉满分，有次扣诉）,3次以上分6025352515采部项

33、目部 项目部市部 市部 财部 财部 总经理书管E部 管部 管E部 管W管部管E部总经理总经理全体工总经理书表5圣美公司部门上阶段未完成建设性工作考核一览表部门：阶段:工作目标具体事项上阶段所扣分值上阶段未完成原因分析本阶段具体支持活动完成标准支持部门得分考核人/部门扣分原因时间数量进度/质量表6 圣美公司部门基础性工作改进措施计划表部门：阶段:改进项目（即考核指标）上阶段考 核得 分扣分原因分析本阶段目 标得分整改措施辅助执行人本阶段得分扣分原因表7 圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员 阶段重点工作考核一览表被评价人：考核日期:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部

34、门得分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）部门经理总分:表8 圣美公司各部门主管(或副理)及以下各岗位 阶段基础性工作考核一览表考评日期:部门岗位关键绩效指标考核标准权重考核人部门得分扣分原因采 购部门主管投标材报价分析和样品及寸10%满分每延误1天扣2%分 拖延3天以上0分20部门经理分管目材料供货及寸羽豁满分每延误1天扣2%分 拖延3天以k0分30采购资金付款率AC8% B类7(%满分每韵D2%扣2%分5%以上0分25材料货质量合格10%满分每降低5%扣2(%分,1%以k0分25 1采购 员工程投材料询价及时10%满分每延误1天扣2(%分 拖延3天以上0分20施工中材资质样品保及时10

35、%满分每延误1天扣2(%分 拖延3天以上0分20分管目材料供货及寸羽满分每延误1天扣2%分 拖延3天以k0分30 1材料货质量合格10%满分,每降低5%扣2(%分, 1%以k0分30内勤投标材资质、展板完及寸10%满分每降低5%扣2(%分1%以k0分20部T文件合同等归档及寸10%满分每降低5%扣2(%分1%以k0分30 1跟踪汇签评审件及寸10%满分每降低5%扣2(%分1%以k0分20采购帐编制登录及寸羽满分每降氐5%扣2%, 15%以k0分30市 场内勤投标文完成的时准确及时准满分,否则0分40 1市场总监部T文件合同等归档及寸归档时满分,每延右天扣1%拖延五天以k0分20客户档案项目息登

36、陆时归档及满分,每延右天扣1%拖延沃以上)分30部3体系文件管理符合要求符合三体系要求满分每发现一不合格扣1% 3项以hO分10预 决 算预算主管投标工作时效性及准确生及时1确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣1%三天以上0分30 1部门经理材料栈审核时效性及准确生及时1确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣1%,三天以上0分30结算审时效性及准确生及时1确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣1%,三天以上0分40预算 员投标工作时效性及准确生及时1确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣1%,三天以上0分30 1材料栈审核时效性及准确生及时1确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣1%,三天以上0分30

37、结算审时效性及准确生及时1确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣1%,三天以上0分40工 程 部安全 专员施工现场全文明标准合格率每月二检查且当月目文安全合格率100%40分 每月二检查且当月目文安全合格率80%32分 每月低一检查当月项目文明安全不格,0分40部门经理各项目评定记录完整准 确率每月四次第并检查项目安全术资料合格率100%40分 每月三次第并检查项目安全术资料合格率80%32分 每月低三指导检查且资不完整不准确0分40项目部全员培训（1次月 达标率按时培训且考通过率100320分按时培训且考通过率80以上16分 按时培训且考通过率80以下或沫培训,0分20资料专员指导项目资料员缸

38、资料当 月报及寸合格）率每月二次第并检查项资料軀及时合格率100340分 每月二次第并检查项目资料軀及时合格率80%32分 母月低于一次指导检查且资料报不及时不合格,0分40各项目部工资料（当月）收 集及时完整）率每月次收集且完整（图纸变更文4等，40分 每月二次收且较完整图纸变更文件等），32分 每月低于一收集不完整图纸变更文件等，0 分40项目资员培训（1次月）达 标率按时培训且考通过率20分按时培训且考通过率80以上16分按时培训且考通过率80以下或沫培训,0分20维修 专员组织维修及摔10Q%维修质 量单项一次合格率100%依据修戯按时维修且单一合格率100,340分 依据修戯按时维修

39、且单一合格率为80%32分 未据维細按时维修且单项一合格率于80%0分40客户意度客户无投诉且满意度查为满意寸,4（分 客户无投诉且满意度调查为一般寸,32分40客户投诉且满意度调查为不满意时,0分工程回访记录和工程保修记录 单填写及时准确保存完整回访记录保修记录填写确及时归当,2（分回访记录保修记录填写不完1准确咅分归档16分 回访记录保修记录未填写,0分20内勤部1内部资料整理3档及时 标注明确资料归及时率标注准率10Q唸（分 文件收发记录准率80以上4（分 文件收发记录准确低于80%0分50文件收发记录i面准确文件收发记录6确率100,%5（分 文件收发记录准率80以上4（分 文件收发记

40、录准确低于80%0分50品 管 部质检 员在施项目质量检查的频率分管目周少次验未完如1分分部项报检查接到验天内成延一扣分25部门经理在施项目质量检查的W生向甲检验一合格满分每发生一整改项扣10分35项目交底方案的准确性准确及满分,每延吴一或泼生一错误扣5分拖延3天以上0分40设 计 部首席设计方案设计标率中率100满分每降氐1盼2%60部门经理设计图纸的及时生按照约时间完成满分,每延误咲扣5分拖延5天以上0分40设计图纸的时效生按照约时间完成满分,每延误咲扣5分,拖延5天以上0分45设计图纸的质量图纸差率w 3处/张满分每韵一处扣5分8处以上0分55绘图绘W纸的时性按照约时间完成满分每延误咲扣

41、5分,拖延5天以上0分45绘W纸的质量图纸差率w 3处/张满分每韵一处扣5分8处以上0分55财 务 部副理组织领导工作及时生部门组领导工乍20组织制公司务支计娅0组织算20视情况扣 除60部门经理账务清析账务不清每笔扣减 1040主管所提各类报表时每延迟1天扣减2060所提各类报表确帧性每个差错扣减10重数据实扣减4040成本 岗所提供各类报表时每延迟1天扣减2060所提供各类报表确勻原则性每个差错扣减10重数据实扣减4040材料 核算 岗计划审核材料底与稽查 材料本分析及寸每推迟1天扣减2060计划审核材料底与稽查 材料本分析准确差错1次扣减1040审核 岗报销销付款审核及寸每延误1天扣减

42、1020报销销付款审核准确每笔审核误扣减4080出纳 港登记目报及寸每延迟1天扣减 1020付款准确发生失误8080管 理 部人事主管人事程作业指导箔指导事专员正确及地进行人事基本操作成绩同人专员之人事基本作! 及寸准”指标同:比而得匚30部门经理培训设及指导及合理及胎理满足公培训需求满分视差罰延误情况及造后果给予0-1分20薪酬、绩效管理及时准确及时准确满分视差!和延误情况及造成后果给予0-4分50人事 专贝人事基本作业及准确及时准确满分,视差!和延误情况及造后果给予0-4分50培训实施及时录整及时并记录完备满分,视差错和延误情况及造后果给予0-2分30货W发放及时准确按照规1及时发满分,拖

43、延漏项没造后果勺5%造成问题0分20行政 专员行政公顺利进亍及时顺利满分,非个人延未影1响办公85-99出现差错,未造成损失70-84 出现邀育及寸;救 未造成重影响60-69其他0分100总务 内勤办公用品采购发及时准确及时准确满分拖延项没造后果勺5%造成他0分20食堂管1良子正常操作满分有卫生隐患或服务果不转,造成确认诉0分50员工实W发放及寸按照规1及时发满分拖延漏项没造后果勺5%造成问题0分30前台文件办公用纸收发及寸文件办公用品收发及寸记录完整满分发生件转达延误或错误视情况扣分50临时交事项及完成及时良好完成满分每延误一扣2%,拖延3天以E0分30工作1务度良子满分，有确认投诉。分2

44、0体系 专员文件完善修订及寸准确及时准确满分产生错误或延!视影响情况给予0-29分30运检查及寸录整及寸完整满分每延误员泼现个项扣2%,拖延3天以上0分70项 目 部项目 副理现场施工进度栈及寸准确及时准确满分每延误员一项不准确扣1%,拖延5天以上0分30部门经理材料栈及时准确及时准确满分每延误员一个项扣1%,拖延5天以上0分30工程质!合格率合格率9(%以上满分每降氐5%扣2%20施工组设计及准确及时准确满分每延误r天一不确扣1% 拖延5天以上0分20施工员专项材计划及时i确及时准确满分每延误一天一不确扣1%,拖延5天以上0分40专项工H计算确完整完整满分每一漏项扣1% 3项上0分30限额领

45、料的及准确及时准确满分每延误一天一不确扣1%,拖延5天以上0分20施r日志填写及完整及时准确满分每延误一天一不确扣1%,拖延5天以上0分10库管员材料出库手及时准确及时准确满分每延误一天一不确扣2%,拖延3天以上0分30三证收集时完整及时完整满分每延误一天不完整扣1%拖延10天上0分20现场材料放符合标准符合司标准满分否则0分30帐实相10%相符满分，每降氐5%扣5%20资料员各项资及时完整及完整满分每延误一天一次项扣3%,拖延5天以上。分100安全员重大安全事故率位0一票否决现场安全文明施工0合标准符合司标准满分，每发一问题扣2%100计划统 计员验工计报表及时准确及时满分每延一天龙,拖延三

46、天上0分35现场工量计算准确满分，每错一项扣2%35相关统计报表及准确及时确满分每延误一天一项错误扣5%30表9项目月度绩效考核评价表项目部考核内容总分分解目标和分值L考核标准考核人/部门实得分、扣分原因安全指标（一票否决权）见项目施工目标责任书工程副总经理1月度绩效考核指标计划管理指标示15计划提交的时效性晚玄天4分，4天扌12分，其余分舎工田立RT壬阜立计划的完整分缺一项分,2项2分，其余分管理部、丄程部购部）、采计划提交的准确性一项不准确分,2项2分，其余分客户满意度15客户满意度调查表见考核表市场部质量指标20项目月度质量检查见考核表品管部自检、自查记录管理部进场材料检验品管部财务指标20回款指标分见考核表财务部材料库管指分见考核表现场文明施工匚15见现场文明施工考核见考核表工程部项目进度指标示15里程碑达成指分见考核表工程部会议决议项和工作临时交（最大毎办由分管领导确定分值;和标准最终得分：项目经理签字：成本执行指标成本执行指0分（不计入成绩采购成本下降满