剖析领导与控制

1、剖析领导与控制领导与“假象”是有一定关联性的。完全靠真相做领导的人就如 同不懂得制造气氛的演说家一样，讲的都是真话，可就是没人听。他讲 得越真，大家越不行动，大家越是怀疑：难道其他人真是这么样的吗？问题错在哪里呢？错在他努力地试图证明自己的真实，他越是努力 地证明自己，人们越是不 肯相信。他把人们的注意力引向了求证，这是 最糟糕的做法。一旦人们对他讲的一切萌生了求证的想法时，他就已经失败了，因为这几乎是不可能的事情，人们无法一一去问别人：他讲的 是事实吗？结果就是：人们永远怀疑他讲的话，永远不会行动。聪明的领导不会这样干的，他们讲出来的话，是不需要大家去求证 的。所以，他们讲话的方式就是不容置

2、疑的态度， 在他们的语言方式中， 似乎根本就没有讲假话的可能，当然也就不需要让你觉得如何真实。不 抱阐明真相的态度，是他们讲话的诀窍，他们讲出来的话总是斩钉截铁 的，你需要的只是听，而不是想，这是那些卓越领导者必备的素质。我的意思并不是说他们在讲假话，而是不管他们如何自认为真实可 靠，但只要还处在讲的阶段，就还没有真正实现，就不是真的。但他们 却让人把他们所讲的当作了真的。这是一切领导者难以逃避的逻辑：他们必须在目标没有实现前，让 人们对目标充满百分之百的信心。这是实现目标的前提条件。由此，这些人就具有了造假的可能和机会， 甚至会具备造假的习性。 这是很危险 的。如何让这些营造愿景的天才，让这

3、些把未来当做事实的鼓动家受到 约束，让领导不至于成为脱缰的野马呢？让他们受到控制就成为非常重 要的事情。让上级领导去控制下级领导吗？他们是同类，甚至是同伙，怎么 控？所以，既要发挥领导的才能，又要抑制领导自身固有的毛病，就只 有通过横向控制的方式来实现。或者说， 我们可以通过垂直的方式实施 领导，但只有通过平行的方式来实施控制。我们把这称为“垂直领导， 横向控制”。横向为何能有效实施控制呢？因为他们没有上下级关系，他们不需 要也不可能去给对方营造一个“假象”，他们可以完全凭事实打交道。 并且，很多时候他们相互之间是一对一的交往，用不着借其他人的力量 来压对方，他也很难借到其他人的力量。 双方都

4、抱着你把事实拿出来的 心态，自然他们的交往就真实得多。尽管真实不一定是领导活动的前提， 但真实是可控制的前提。 所以， 有效地控制领导，最好的方式是横向的而不是垂直的。同时，我们也就进一步明白了为什么领导管人可以，领导管事却有 问题。因为管事不可能单靠渲染、只凭气氛，事实是客观的。供应商的 物料 12 天送来与 15 天送来对车间生产的含义是根本不同的， 不能因为都是十几天而把它视为一样；物料损耗 1%与 1.5%的差别是巨大的，对很多企业这可能意味着几百万的差别，不能因为只差0.5%就以为差不多。对于那些惯于调动大家情绪和心态的领导来讲，这些差别有时还真 的引不起他们的关注。所以，让他们用他

5、们的方式管好人吧，事情得交 给别人来管。人心可以靠情绪去调动，但事情最好不要靠情绪来控制。管理学中将“领导”的职能与“控制”的职能是分开的。领导的职 能更多地专注于目标的确定、引领、鼓动，而控制则更多地专注于目标 的达成。对于领导而言，统一大家的思想，让大家形成一个共同的目标和愿 景是非常重要的。所以，当领导的需要统一与和谐。对于控制而言，确保大家的行动一致才是最重要的，否则目标无法 达成。要确保大家行动一致，往往就需要相互监督、相互牵制，谁也别 掉队，谁也别冒进。整齐划一的步伐并不是“和”出来的，而是“制” 出来的，是相互制约才能达成的。所以，做领导的要善于消除矛盾， 甚至必要的时候要善于掩

6、盖矛盾。 但搞控制的人却绝对不能和稀泥， 去搞表面上的一团和气。 因为表面上 的一团和气，并不能产生行为上的真正统一。企业里面的人个个都不较真，最后的结果就是产品做错了，无人当 回事，订单没准时完成，大家无所谓，最终的结果是什么呢？企业整体 被市场淘汰。为什么会这样呢？因为大家表面上的和气，让每一个人的 行为都偏离了共同的目标：满足客户需求。偏离了这一目标，企业还能 生存吗？搞制约、搞控制，是要面对矛盾和冲突的，切不可绕着矛盾和冲突 走，或者面对矛盾和冲突视而不见。这就注定了控制活动与领导活动的 不同，这是两类不同性质的活动，理应分开，由不同的人以不同的方式 来进行。领导活动当然多由具备领导身

7、份的人来进行，而控制活动则应该多 由非领导的管理者来进行，甚至也可以由普通员工来进行。有一个流行的词与这些非领导的管理者比较接近，那就是“干 部”。“干部”一词是介于“领导”与“群众”之间的一个词，它代表 着这样一群人：领导们确定了组织目标以后，他们负责带着群众达成目标。可见，干部们是控制的主体。企业控制的好坏，的确是掌握在干部们的手中。物料采购不回来， 老总着急都没用，因为采购员才是关键；货出不来，老板跺脚都没用， 因为计划员的生产计划有没有控制力才是关键。可以说，领导在控制面前是无能为力的，领导者在控制者面前也是无计可施的。领导固然很重 要，但这些具体的管事的干部们干得怎样更重要。让这些干

8、部们发挥有效的控制作用是关键。可以说，企业的领导系统必须以有效的控制系统做补充。目前大多 数的企业是只有领导系统而无控制系统的，这是企业管理不好的重要原 因。因为完整的管理活动必须具备的五项功能：计划、组织、协调、领 导、控制。控制是无法用领导来替代的。缺失了控制的管理，就失去了 确保效果达成的一项关键职能。领导系统和控制系统运作的方式也有很大的区别。一个强调统一与 和谐，一个敢于直面矛盾和冲突；一个要让人们相信还没有实现的目标， 去创造一个目标，一个要让人们怀疑已经实施的行为， 经常用既定的标 准去纠正人们的行为；一个要把“假”的说成“真”的，一个要把“真”的视为“假”的；一个要强调单纯和肃

9、静，一个要不怕复杂和混 乱；一个要懂得调和的艺术，一个要拥有较真的本领；一个重感性，一 个重理性；一个需要想象力，一个需要执行力。树立目标和达成目标竟 然由这两类完全不同风格的活动相辅相成，也的确印证了世界的本质就是“对立统一”。领导系统和控制系统的主导者也是大不相同的。领导系统的主导者 当然是领导，而控制系统的主导者却更多的是干部一一那些非领导的管 理者。当然也包括普通员工和一些领导。 这“一些领导”是指那些基层 的管理者，如班组长之类。一些职能部门的领导，比如计划部经理、仓库主管、品质部主管等 等，在企业不大、部门内部人数不多、层级不多的情况下，应更多地将 自己视为干部，而不是领导。他们兼

10、有领导和控制的职能，但他们更多 的作用应该体现在对其它部门的控制上。 如果计划部没有充分发挥对生 产部门和采购部门等部门的控制职能，它的内部管理得再好，又有什么用呢？而且，它的内部管理得好，又体现在何处呢？所以，这些部门的领导，应先做干部，先做控制，后做领导。应深 入一线，敢于较真，确保目标达成，而不是整天坐在办公室，只管下达 指令，描述目标，不管执行。或者只知道开会鼓动别人，夸夸其谈，遇 事却从不深究。这样的人，错在把自己当领导的时候多，当干部的时候 少。一些大企业的人到中小企业也容易犯这个病， 原因也在于做领导做 惯了，做干部不习惯，而中小企业除了某些高层领导，绝大多数管理者 都必须有干部心态。一般而言，干部们都愿做领导，特别是在很多位置本身就具有模糊 性的情况下，这种情况更容易发生。结果就是：领导一大堆，干部却很 少；下命令的人多，干活执行的人少；说了不管的人多，较真管事的人 少。企业没有了干部，都去争着做领导，谁还会认真管事呢？谁还会因 为事情而跟人着急上火呢？企业平和了， 但平和的下面却是客户的咒骂 和企业宁静的死亡。必须让干部归位，让既有领导职能更有干部职能的人，向干部靠拢。 干部做领导，就只能最后逼着企业真正的领导来跟大家翻脸。客户逼急了，企业真正的领导就只有跟大家撕破脸皮