北美埃特拉—柯柯公司(市场营销案例)

1、北美埃特拉柯柯公司建立与增加分配渠道l984年 12 月 l0 日，北美埃特拉一柯柯公司工业压缩机子公司负责市场营销的副总经理奥撒道哥开始草拟一封给批发商的信，用于介绍公司新的特许政策。这项政策提供四种水平的特许。基本水平的特许是针对 200 马力以下压缩机的。第二种水平的特许将包括较大压缩机，但这项特许仅仅提供给那些在基本特许方面按照共同接受的目标实施批发业务的批发商。与此类似。第三种水平的特许是针对专用产品系列，它将提供给在第二种特许方面实施较好的批发商。第四种水平是一种普通服务特许，它将仅仅提供给那些批发商：他们愿意在维护所在区域埃特拉公司已安装好的压缩机上投资购买必要设备和器具。根据批

2、发商的实施情况和能力，它们将获得一种或几种特许。这封草拟信件是这样的：亲爱的：1984 年即将过去。这是我们推销工业压缩机最成功的一年。在这一年中，我们的大多数市场都扩大了，发货额也显著增加。据我们预测。 l985 年，我们的市场仍会适度增长。 过去几个月中我们一直致力于发展市场营销计划，以便对这种不断增长的市场潜力投资。我们已经增加了 1985年的特许。因为我们要满足工业品市场中对各种空气设备的需求。为了完成这些任务，我们明年的基本销售渠道将是行业分配渠道。事实上，我们l985 年的计划是要通过批发商网络销售预算内产品数量的90 和预算内销售额的 80 。我们批发商的市场营销工作将由一个直接

3、销售机构来充实，它负责访问一些确定的顾客。直接销售渠道将针对那些在顾客和制造厂家之间具备直接关系且通常被最好发展了的市场和顾客。所有那些在特许权范围内包括我们希望建立直接销售关系顾客的批发商都将得到通知，以防双重销售和给顾客造成混乱。当奥撒道哥正在写信的时候， 电话响了。 是总经理德恩波贝：“奥撒， 你已经考虑好新的特许政策了吗?我们能否在下午的战略会议中讨论它?”“当然”，奥撒道哥回答：“我知道， 好长时间以来你一直对评估我们分配渠道策略有兴趣。这个新的议案给了我们个机会来做这项工作。”一、固定式空气压缩机像电和天然气一样，压缩空气具有广泛的应用领域。固定式空气压缩机主要为三个目的提供压缩空

4、气：驱动机床和其他机器 (工厂用压缩空气 ) ，驱动和控制某些设备的气动系统(专用机械用压缩空气)以及为某种制造工艺供应的压缩空气(工艺用压缩空气 )。按行业惯例，空气压缩机可按马力分类，25马力以下的为小型， 25 到 300 马力为中型，高于 300 马力的为大型。也可按压缩技术分类：往复运动式，旋转螺旋浆式和离心式。往复压缩是由一个活塞在汽缸中运动引起。空气在冲程入口处被吸入气缸，在回程中空气被压缩并在高压下储存。旋转式压缩是借助于两个安装在一个密封壳中的转子的联合旋转运动使空气从入口进去，当旋转运动继续时，截留的空气沿着转子长度方向移动，然后，在高压下储存。离心压缩是一个叶片高速转动的

5、结果。 叶片顶部储存的空气粒子被堆积起来产生高压。表 A 比较了用户使用三种压缩机的平均成本。表 A 空气压缩机：用户成本比较往复式旋转式离心式压缩机成本（美元 / 马力）300200225预计寿命（年）10-125-710-12安装成本占压缩机成本的比例20%10%12%每年配件和维护成本占压缩机成本比例6%2.5%2%每年能耗成本（美元 / 马力）400450400二、公司与行业背景1984 年，埃特拉柯柯公司在全世界的销售额为l2 5 亿美元，其中40% 来自于压缩机项目。它是世界上在空气压缩和液体压缩领城内的主要公司之一。北美的埃特拉柯柯公司由比利时的埃特拉柯柯空气动力公司和瑞典的埃持

6、拉柯柯公司联合拥有，该公司在美国经营的范围跨五个领域，年收入总计为在世界范围内年收入的14 。工业压缩机子公司是五个领域之一。它制造与销售往复式和旋转式中型和大型压缩机。表B 排出了各个竞争者在美国市场的份额。尽管因格索尔兰德公司与埃特拉柯柯公司在世界市场上有相同的份额，但是因格索尔兰德公司在美国具有30 的份额，是市场的领导者。诺利公司的产品主要在美国销售。在过去35 到 40 年间它一直排在因格索尔兰德公司之后，列第二位。苏莱尔公司的缔造者丹纳尔德孔茨以前是诺利公司的雇员，他研制出旋转螺旋技术，而且积极地推动这种技术以代替往复技术。由于苏莱尔公司最初对在行业中建立良好的批发商渠道无热情，该

7、公司创立了属于自已的分配系统，以便把公司产品推向市场。据评估，诺利公司和苏莱尔公司分别占市场份额的10% 到 l5 。埃特拉柯柯公司占10 到 l2 的市场份额，排在第四位。其他还有6 家公司总计占余下的30 的市场份额。表 B 固定式空气压缩机制造商：按评估的l984年市场份额排列 机器类型 中型 (25300马力 ) 大型 (超过 300 马力 ) 往复式 因格索尔兰德公司因格索尔兰德公司 诺利公司 诺利公司 哥德一丹佛公司哥德丹佛公司 奎恩理公司 埃特拉一柯柯公司 埃特拉柯柯公司 旋转式 因格索尔兰德公司因格索尔一兰德公司 苏莱尔公司苏莱尔公司 埃特拉。柯柯公司埃特拉一柯柯公司 诺利公司

8、 诺利公司 哥德丹佛公司 据估计， l984 年列在表B 中的各种空气压缩机的销售总额大约为2 85 亿美元。这不包括配件和附件的 125 亿美元。 尽管往复式压缩机市场与旋转式压缩机市场或多或少可以分开，但趋势是人们更倾向于旋转式压缩机。另外个行业趋势是对“干气”的需求。尽管从市场规模看对“干气”的需求还是有限的，但种种高度专业化的需要已促使制造商设计出种压缩机，它能使轴承润滑中的油粒子完全自由活动。“干气”或叫“浮油气体”用于食品加工、电子装配和医药包装等行业。北美埃特拉阿柯公司的工业压缩机公司总经理是德恩波贝。奥撒道哥作为市场营销和销售副总经理归他领导 (见附录 1) 。一个美国国内销售

9、经理负责所有领域的销售，监督四个区域经理，并向奥撒道哥报告。四个区域经理负责l2 个销售人员（对 85 个批发商销售） 及 7 个销售人员 （直接向最终用户销售）。还有 3 个市场营销经理向副总经理奥撒道哥报告：1负责 l25 马力以下往复式压缩机和200 马力以下含油旋转式压缩机的市场营销经理；2负责所有无油旋转式压缩机，125 马力到 700 马力往复式压缩机及离心式压缩机的市场营销经理。3 负责售后服务、配件和批发商培训的市场营销经理。l984年，公司的工业压缩机销售额为5000万美元，其中1300万美元来自对最终用户的直接销售。其余部分来自于公司对85 个批发商的销售。埃特拉公司不断提

10、高它的市场份额，从l970年的1 增加列l984年的12 。虽然埃特拉公司旋转式压缩机市场细分份额大约占20 ，但它的无油旋转式压缩机市场细分的份额高达60 。1985 年，公司的目标是在美国市场上成为因格索尔兰德公司的头号竞争者。三、分配渠道策略与其他外国压缩机制造商相比，埃特拉公司较好地进入了美国市场而且建立了有效的销售与服务组织。公司取得这种成就的整个战略可分为四个阶段。阶段 1埃持拉一柯柯公司从l950年开始在美国运营。公司当时的主要产品是针对采矿和建筑领域的，有便携式空气压缩机、手提式岩石钻机和专用钻孔工具。最初，公司在固定式压缩机市场的份额低于1。同时，公司在欧洲、亚洲、南美洲固定

11、式压缩机市场的份额不断提高。到l972年。埃特拉一柯柯公司在瑞典、挪威、法国、德国、意大利、西班牙、巴西、菲律宾、韩国和日本已经占有较大的市场份额。公司高层管理部门决定把北美作为下个战略性市场。那时，公司制造的系列压缩机都是按欧洲工业标准设计的， 不适合美国工业。 因而 1972 年公司的主要任务之一就是发展系列适合美国市场的压缩机。到 l975 年公司已经改进了几种往复式压缩机来满足美国的标准。然而，公司的长处在于旋转螺旋技术。管理部门认为这对公司是有利的。 因为当时新成立的苏莱尔公司正在积极促进旋转螺旋式压缩机以替代25 到 300 马力的往复式压缩机。在转子设计、转子切削和转子啮合技术方

12、面的改进使旋转螺旋技术用在固定式空气压缩机上成为可能，这在以前则需要往复式技术。由于母公司(埃持拉一柯柯)对欧洲机床业的兴趣很大，投资很多。这使北美埃特拉一柯柯子公司有力量来设计和制造旋转螺旋式压缩机。由于埃特拉一柯柯公司现在具有适合于美国市场的广泛的压缩机系列产品，公司经理们感到，只要有强大的分配渠道网，公司在旋转螺旋设计方面的长处就能扩大市场份额。公司用两种方法对待这项任务。首先。试图确定更多的批发商；其次，使现有的批发商工作更为合理。公司确定的目标市场有药品、矿浆、造纸、以及电子领域等，还鼓励批发商访问这些关键的市场细分用户。为此。公司用技术帮助和销售支持促使批发商积极工作。尽管作了这样

13、的努力，第一种方法还是彻底失败了。用一位公司经理的话说，“我们了解了有关的批发商和分配渠道，但我们无论从批发商的质量还是数量上都没有改进分配渠道网”。管理部门认为缺少安装好的机器是失败的最重要原因。大多数已安装机器都是往复式的，它们需要经常维护、修理和备件。批发商提供这些服务并赚很高的利润，大约是机器标价的30 到 35 。已安装的机器是批发商经济收益的关键部分。批发商通常只销售一家制造商的系列产品，作为回报，制造商通常也给批发商额外的好处。由于其他公司有选择的分配渠道，以及备件和服务市场的引力，大多数批发商都不愿意接受埃特拉一柯柯公司新的系列产品。因为如果接受的话，将危害他们最初供应者对现存

14、分配渠道的安排。批发商年收入的大部分是靠为已安装的机器提供服务和备件赚到的，这些机器中的一些已安装了 25 年。不幸的是，埃特拉柯柯在那时几乎没有任何已安装的机器。阶段 2l976 年初，公司改变了在美国的分配渠道策略，不再向批发商提供广泛的系列产品，而是集中力量生产和销售它的第一流产品无油旋转螺旋式压缩机。公司提供30 种 100 到 2500 马力的 Z 型压缩机。由于母公司在比利时对机床的兴趣和投资，埃特拉柯柯能够设计和制造出比竞争者更精密的质量更高的转子。此外，由于母公司在世界上的地位，公司也能用较低的成本生产出比竞争者种类更多的无油压缩机。据调查，在美国市场上，公司的Z 型压缩机是设

15、计最好的旋转式压缩机。竞争者相信无油压缩机市场需要高水平的用户试验和售后服务，因此，他们宁愿直接进入这一市场而不愿经由批发商；这给埃特拉柯柯公司利用潜在批发商销售提供了机会。公司仅仅直接销售350 马力以上的Z 型压缩机，其余的都通过批发商销售。埃特拉柯柯公司还按标价给批发商l5 的毛利。 与此对照， 含油润滑往复式和旋转式压缩机处在激烈的价格竞争中， 批发商仅得到8 到 10 的毛利。 较高的毛利将抵补他们在备件方面的损失，这在往复式压缩机销售中是重要的收入来源。公司还向批发商介绍有关最终用户维护合同方面的打算。因为无油旋转式压缩机有专门的用途，停机时间对最终用户来说是一种浪费。因而，用户愿

16、意为维护合同付费，这可以保证可靠地运行。从这些维护合同得到的收入进一步抵补了批发商在备件利润方面的损失。埃特拉柯柯公司的销售人员去找那些潜在的批发商，向他们解释公司产品的优越性和独特的收入分配结构。在对这种活动进行描述时，一位公司经理说：“我们愿意和因格索尔兰德公司以及诺利公司的批发商建立关系，然而，过去的经验表明，这些批发商为我们服务损失太多了。我们把沃圣顿公司，芝加哥纽麦特公司和奎恩理公司的批发商作为最可能赢得的批发商，特别是沃圣顿公司的批发商。第一，这些公司全都有类似的产品系列；第二，他们有可靠的分配渠道网。这些公司的批发商中有75 的人是原公司的雇员。沃圣顿公司是一个濒于倒闭的公司，该

17、公司的成本结构毫无竞争性。它的批发商明显看出了这一点，这就使我们有机会向这些批发商强调在空气压缩机方面我们在世界上的领导地位。而且，我们打算长期呆在美国市场并参与竞争。尽管批发商们习惯于销售一家制造商的中、大型压缩机，但我们不要求批发商排外，也不要求他们销售我们的全部产品，他们可以选择想要的产品”。有关分配渠道的第二战役成功了。到l979 年，公司已和50 个批发商签定了合同。l979年，沃圣顿公司，这个拥有两家空气压缩机制造厂和许多其他行业制造厂的公司，被麦克格勒爱笛生公司买去了。 l980年，麦克格勒公司又把沃圣顿公司的空气压缩机制造厂售给了埃特拉柯柯公司。作为这项交易的一部分，埃特拉公司

18、可以在l8 个月内使用沃圣顿公司的名字和设计，同时，可以向沃圣顿的批发商提供沃圣顿的压缩机与备件。埃特拉柯柯公司的经理们认为，这是一个可以全面进入一个充分发展起来的分配渠道网的机会。如果把公司自己的分配渠道网同沃圣顿的分配渠道网合起来，埃特拉柯柯公司现在大约有100 个批发商。 l980年，埃特拉柯柯公司还买下了特波尼特斯公司，一家在纽约的离心式压缩机制造企业。这些活动使埃特拉柯柯公司具备了在当地进行生产的能力及分配渠道网，从而成为北美固定式空气压缩机市场上重要的竞争者。阶段 3在建立了具备100 个批发商的分配渠道网之后，埃特拉柯柯公司的经理们着手使其合理化。经过考虑，他们认为密集式的分配渠

19、道是不利的，根据产品和市场的性质，一个批发商针对一个市场区域更合适。正象前面提到的，批发商在备件上的收入是机器标价的30 到 35% ，但在 Z 型整机上的收入是l5 ，其余整机上的收入是8 到 10 。备件收入对批发商来说至关重要，而密集式分配渠道肯定会损害这种收入来源。此外，公司的经理们也希望在公司成长阶段避免内部竞争，这对扩大市场份额更为重要。公司还意识到，密集式分配渠道在本行业已形成习惯，批发商们不愿变化。埃特拉柯柯公司自己原有的分配渠道和原沃圣顿公司的分配渠道有许多重迭。公司分散销售政策意味着必须解决重迭问题。由于公司计划在l8个月内取代沃圣顿的设计并以本公司相当的设计替代它们，这对

20、迅速解决重迭问题十分重要。公司先选出20 个批发商作为合理的分配渠道网成员，过去他们既是埃特拉柯柯公司的又是沃圣顿公司的批发商，且他们的市场区域与其他批发商的区域没有重迭。然后，又选出 50 个批发商作为成贝，过去他们或是埃特拉柯柯的批发商或是沃圣顿的批发商，他们的业务也不与其他批发商重迭。剩下还有30 个批发商和 l5 个销售区域需考虑。最后又选出了l5 个批发商作为合理的分配渠道网成员，他们满足下面的条件：1 是跨地区批发商的分支，以前就已使其合理化了；2 长期与埃特拉柯柯公司保持联系；3 年收入的 50 以上来自压缩机和备件的销售；4 在其服务区域内有 10 以上的市场份额；5 一直在积

21、极访问用户和建筑行业；6 具有技术服务能力。尽管公司尽了最大努力，在某些区域内，批发商业务重迭问题仍没解决。公司经理们认为，只要公司的产品系列被分开，就不会出现内部竞争。因此，在有重迭的市场区域内，公司努力使每个批发商销售的产品系列不同。例如，如果某个批发商销售往复式压缩机，另外一个批发商就销售旋转式压缩机。公司的分开产品系列的政策在某些地区也是行不通的。例如，在俄亥俄州，达顿电气批发公司的销售覆盖了辛辛那提市和达顿市，年销售收入平均为25 万美元；而俄亥俄传动系统批发公司的销售覆盖了哥伦布市、曼斯菲尔市、路易西维尔市、达顿市和辛辛那提市，年销售收入平均为75 万美元。达顿电气批发公司是埃特拉

22、柯柯忠诚的批发商，它对公司提供了积极有效的支持。俄亥俄传动系统批发公司是在沃圣顿被采购期间从国外进来的。虽然这两家批发商销售同样的埃特拉柯柯系列产品，埃持拉柯柯公司的经理们仍建议保留这两个批发商。像这样的例外还有几个，公司对它们采用特殊政策而非一般的分配渠道政策。到 l98l 年，公司最后与 85 个批发商签定了协议，这些被选上的公司被邀请在各自的地区开会，会议的一个目的是使这些批发商产生一种兴盛与稳定的感觉。一位公司经理说：“批发商们愿意知道埃特拉柯柯公司是活跃和健康的；他们喜欢稳定与持续的增长，不喜欢太多的变化”。会议的另一个目的是交流思想，以便埃特拉柯柯公司与批发商相互帮助，达到各自的目

23、标。这些会议有如下四个主题：1 服务。批发商指出，许多最终用户认为埃特拉柯柯是一家海外制造公司，埃特拉柯柯公司的压缩机是以各种方式从欧洲进来的。埃持拉柯柯公司则请批发商保持充足的中小型压缩机(100马力以下 )和备件储备来纠正这种观念。当然，公司并不坚持确定应储备的品种和数量。最终用户采购l00 马力以上的压缩机通常作为固定资产，这样， 批发商就有6 到 8 周的交货与订购间隔期。批发商不需要储备任何较大的压缩机，埃特拉柯柯公司负责把压缩机及时地送到批发商处以满足用户的订货。公司向批发商保证，自己在英美国的仓库中拥有l20 天的备件储备和45 天的压缩机整机储备。2 展示。埃特拉柯柯公司的经理

24、们鼓励批发商维持富有吸引力的展示和示范。尽管压缩机最终是按它的使用情况评价，但公司仍然非常注意其外观：油漆，抛光，非常仔细的包装。公司希望最终用户从这种有吸引力的外观可以感受到其内在的优良性能。 因而，为压缩机展示用的装置是批发商的关键设备，批发商同意维持适当的展示及对各种型号机型作应用示范。3 直接配套给生产企业。公司的政策是，只要批发商有销售和支持产品的技术能力，就允许其销售各种系列的产品。然而，公司也直接向大约 l50 个大的全国性生产企业销售。这些企业的各分支集中由全国总部采购压缩机设备。 这些企业在不同地点的制造单位把他们的压缩空气设备需要清单送到一个中央采购委员会去以便于协调。为了

25、减少批发商的销售人员与公司直接销售人员在这方面的冲突，公司把这些企业的名录送给批发商，公司的销售人员仅仅访问这些企业，而批发商将得到其他所有的订购。公司也同意，如果想要加一些企业到这个名录中，首先要和当地的批发商讨论。“我们从未在直接给企业配套方面出现过问题” 。奥撒 .道哥自豪地说， “某些企业想要直接的关系，这常常是在订购实施之前有一项三年的投资，批发商并不参与这种销售。无论何时批发商证明了自己的能力，我们就把一些这样的企业转给他们。”4 培训。在批发商的要求下，埃特拉柯柯公司同意开展一个沟通项目以便传递有关公司的信息和它各种项目的目标。批发商也将得到培训、教育和技术支持。埃特拉柯柯公司坚

26、实的努力开始得到回报，公司的市场份额从70 年代初的2 增加到l981 年的大约7 。在回顾这种成就时奥撒道哥说： “在这个行业，有初始市场份额是重要的。我们相信，5到 8 是适当的界限。在你能够在市场中成长之前，你需要有一只脚在门里。当然，在这个行业中有一种巨大的口头效应：工程师们互相谈话，如果一个公司有一台埃特拉柯柯公司的机器，其他公司在制定采购决策之前至少知道埃特拉柯柯压缩机的报价。当我们得到更多的询问时，就会将其转化为更大的市场份额。阶段 4在美国， 对空气压缩机的基本需求经受了198l l982 年经济衰退的考验。l983 1985 年间衰退结束且工业需求又增长时，埃特拉柯柯公司发现

27、，它同国内竞争者相比仍然有某些优势。由于美元坚挺，在价值上比比利时法郎上升了25 ，公司发现，从比利时母公司进口比在美国制造压缩机便宜。即便扣除 5的运输成本， 公司仍然有 20 的汇率优势。 但公司管理部门决定，根据长期战略。不应为了获取市场份额而降价，正像母公司的总经理说的那样， “你们能够通过价格扩大市场份额，但一个公司或一个市场却不能通过价格来扩大。 ”代之，工业压缩机子公司借助于大量的促销和广告来进入这个市场。1983 年，公司把50 万美元花在商业杂志广告和贸易展销上。在此之前，公司在这方面没花过一分钱。公司的市场份额稳定上升，到l983年底，已达大约 l0 。据地区销售人员报告，

28、批发商已经开始把埃特拉柯柯公司看成压缩机市场的长期供应商；一些观察者们也认为，埃特拉柯柯公司要成为因格索尔兰德公司主要挑战者的目标不是一句空话。同时，公司经理们想要知道他们的分配渠道是否能维持过去几年销售数量的增长幅度。虽然许多批发商在大型压缩机和Z 型旋转式压缩机方面工作很出色，但某些批发商没有把足够的注意力和资源用于公司较难销售的产品上。埃特拉柯柯公司的含油往复式和旋转式 (小于 125 马力 ) 压缩机市场份额大约为 7 ，而它在 125马力以上细分市场的份额大约是16% 。公司经理们相信，为了同因格索尔兰德公司、诺利公司和苏莱尔公司竞争，埃特拉柯柯公司需要在产品系列宽度上占有优势。作为

29、第一步，公司完成了一次对批发商的审计，对当前的分配渠道网进行了分析。空气压缩机、附件与服务占总销售额80 以上的批发商被划归为A 类批发商； 10 到 80 的为 B 类；其他的为 C 类。在埃特拉柯柯85 个批发商中， 28 个属 A 类； 18 个是 B 类； 39 个是 C 类。 A 类批发商通常提供更好的技术支持与服务，他们把时间和资源集中用于压缩机上。C 类批发商销售范围很广的产品，包括泵、电机和其他机械。这种划分方法有助于埃特拉柯柯公司确定批发商销售努力程度与提供资源的性质和质量。公司经理们认为，因格索尔兰德公司和诺利公司A 类和 B 类批发商的比例比埃特拉柯柯公司大得多。作为分析

30、的结果，公司开始了一项批发商发展项目。奥撒道哥表述项目目标为：“我们最终想使85个批发商都成为 A 类，销售我们所有种类的压缩机。 ”C 类批发商被给予鼓励，以便把更多的资源用于销售埃特拉柯柯公司的产品上，他们得到公司的技术支持和服务支持以便扩大压缩机业务。由于批发商的销售人员同时销售几个系列的产品，所以，他们在一次电话访谈中要说明多种产品。为了这个原因，埃特拉柯柯公司开始了一项训练项目来帮助批发商的销售人员， 使他们在有限的电话时间内更为有效地说明各种压缩机。公司还雇了 12个市场营销人员，他们的任务就是为那些想要增加压缩机产品系列的批发商提供技术帮助和服务。根据公司的年度指标，有几家A 类

31、和 B 类的批发商工作很好，只是他们的销售在各种产品上不平衡。用公司经理的话说， “他们集中销售好销的大型压缩机，这有助于达到他们年收入目标和利润目标，但对我们没有帮助。我们在较强的产品系列上变得越来越强，但我们的其他类产品却并非如此”。埃特拉柯柯公司为较小的产品提供广告和促销支持以鼓励批发商销售公司的所有产品。四、新的特许政策四种水平的特许政策 (如附录 2 所示 )的出现是对批发商审计与贯彻批发商发展项目的直接结果。奥撒道哥解释这项提案的精神时说：“像任何其他公司一样，我们有较强的产品系列和较弱的产品系列。Z 型旋转螺旋压缩机是市场上最好的产品。它们的价值大，易销售，还有高的利润。我们GA 系列的旋转压缩机是较弱的产品，在这种产品市场上，竞争非常激烈。批发商能够同顾客接触并提供服务，这对我们有帮助。我们希望批发商稳定地销售我们所有的产品系列。我们想用高价值压缩机的特许来奖励那些销售低价值压缩机的批发商。只销售高价值压缩机是不公平的，在我们的分配渠道网中我们不想要自由的骑手。”当奥撒道哥为下午会议准备时，他拿了三套政策支持性文件。文件夹上有标题：这种政策为用户做了什么 ?这种政策为批发商做了什么?这种政策为我们做了什么?附录 1 埃特拉柯柯公司组织结构图埃特拉柯柯（瑞典）埃特拉柯柯（比利时）北美埃特拉柯柯公司便携