目标业务流程设计的指导思想与原则

1、目标业务流程设计目 录第二部分 目标业务流程设计12.1 目标业务流程设计的指导思想与原则32.2 目标业务流程设计总体框架52.3 目标业务流程清单82.4 目标业务流程优化要点92.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点92.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。112.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。122.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整132.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点152.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户152.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标

2、/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化202.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化282.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点342.5 目标业务流程描述392.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：v 以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导v 以市场为导向，品牌至上v 计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行v 部门联动运作，发挥团队优势v 加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确v 供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展v 财务业务紧密联系，监控明确有力v 信息共享整合

3、，支撑（而不是约束）业务运行v 流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：v “流程管理”。强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。v “增值活动”。强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；v “流程决定组织”。BPR要求先设计流程，而后依流程，特别是核心流程建立新型组织，提高组织的运转效率及市场反应速

4、度。v “放权于流程”。在新的组织中，管理权力下放，业务流程执行自主性提高，充分调动人的主观能动性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。v “IT应用”。重视现代计算机信息技术的应用，使得新旧流程的切换得以实现。另外，结合长烟厂业务流程重组的具体开展情况，在目标业务流程优化的广度和力度方面，重视了以下具体原则：v 80/20重要性原则。围绕核心问题及相应核心流程开展工作v “效益与效率”原则。流程重视在服务、成本、质量、速度等方面的改进，追求企业的效益与效率提高v “改革而不是改良”原则。切实根据流程设计需要进行相应的各方面调整v “合理可行”原则。通过配套措施设计，业务流程重组与企业其他

5、各管理体系相互依托、相互支撑；和流程参与者进行必要、充分的沟通，考虑流程的实施推动问题2.2 目标业务流程设计总体框架本阶段，在目标流程优化过程中，强调从长烟整体出发，运用流程的观点去发展问题、解决问题。其中，形成主体的目标业务流程51个，关键岗位职能与绩效设计？个，制度45个以及计划、报表、IT的配套设计。与现状业务流程框架相对应，目标业务流程设计框架如下：共享信息平台的支撑战 略流程2映射：业务到财务流程1流程m流程n流程3客户供应商管理层面纵向联动综合计划/品牌规划/关键绩效管理流程的持续改进“产供销”一条链“品牌-市场-研发”联动流程横向联动 图2-1 目标业务流程设计框架框架图2-1

6、反映了对于四个层面问题“本末倒置”、“不联动”问题的解决思路：v 战略层与运营层： 以战略规划为本，通过综合计划、品牌规划、关键绩效管理，建立战略规划与流程、岗位的纵向联动，实现流程为战略规划服务，个人的岗位工作以公司整体目标为指导，强化使命感，能够结合企业长远目标目标及时调整、不断学习、积极灵活，朝向“学习型组织”不断努力。v 运营层流程： 流程与流程之间，以整体流程优化为本，以市场为导向；流程内部，以流程增值性为本，关注内部工作集约、简约。通过“品牌-市场-研发”联动运作，保持品牌管理的活力，根据市场需求大胆开拓、积极开展各种品牌工作，朝向“创新型组织”不断努力。通过“产供销”一条链运作，

7、实现“客户-计划-供应商”的更好协同，建立与客户、供应商的战略合作伙伴关系，形成良好的服务、沟通、管理、合作渠道，朝向“协同型组织“不断努力。v 管理层和运营层： 以“管理有效支撑业务”为本，形成计划管理、制度管理、绩效管理、信息管理，有效支撑；特别在财务管理方面，形成业务系统与财务系统的“映射关系”，信息及时反映，逐步实现从强财务核算到强财务管理的转变，朝向“精细型”企业不断努力。v IT层和运营层、管理层： 以“IT有效支撑运营和管理”为本，结合ERP/CRM/HR/OA等信息手段，建立共享信息平台，克服长烟厂IT信息不共享、断点多的问题，朝向“数字型”企业不断努力。对于流程中问题的改进要

8、点与配套设计，如下图所示，结合五大点核心问题的更加明细的改进要点，可以参照本文档目标流程优化要点的具体内容。图2-2 目标流程改进要点与配套设计2.3 目标业务流程清单表2-1 目标业务流程清单（品牌联动、产供销、财务三个部分部分，其中目标流程46个，产供销辅助流程5个，总计51个）品牌研发市场联动总流程产供销总流程财务总流程BR 1品牌规划流程OP 1潜在客户与销售机会管理FI 1效益预算流程BR 2市场调研流程OP 2市场分析及销售预测流程FI 2资金预算流程BR 3概念处理流程OP 3销售合同签订流程FI 3总帐管理流程BR 4概念论证流程OP 4销售订单签订流程FI 4固定资产管理流程

9、BR 5配方设计流程OP 5生产计划编制流程FI 5费用管理流程BR 6工艺设计流程OP 6采购计划与请购流程FI 6资金管理流程BR 7包装设计流程OP 7采购询价及报价处理流程FI 7财务例行分析流程BR 8综合小试及评审流程OP 8采购订单确认流程FI 8投资分析流程BR 9中试及评审流程OP 9采购到料接收、检验入库流程BR 10试销策划流程OP 10原烟需求预测编制流程BR 11试销流程OP 11原烟采购计划分解流程BR 12产品开发评估、调整流程OP 12原烟采购合同签订流程BR 13销售需求计划确定流程OP 13原烟采购合同执行流程BR 14营销策划、执行、管理流程OP 14原烟

10、入库管理流程BR 15品牌运作评估、调整流程OP 15原烟再加工管理流程OP 16采购预付款流程OP 17采购付款流程OP 18原辅料配送流程OP 19车间作业管理流程OP 20成品烟入库流程OP 21销售发运流程OP 22销售收款流程OP 23售后服务流程OP辅1供应商评审流程OP辅4库存计划流程OP辅3库存盘点流程OP辅2采购价格管理流程OP辅5固定资产管理流程2.4 目标业务流程优化要点本部分结合诊断报告核心问题二、三、四来阐述目标流程优化要点。核心问题一、五的建议，见组织设计、IT配套设计部分。2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点结合诊断报告中品牌“概念不清晰、部门不

11、联动、环节不顺畅”的问题，经优化调整后，形成新流程15个，首先可以将各流程的改进要点整理如下表：表2-2 “品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点子系统品牌目标流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、品牌品牌规划流程概念处理流程概念论证流程3.1品牌战略管理流程4.9品牌管理流程调整类别：重新定位，填补主要调整内容：1品牌规划从无到有，形成了年度的单品牌规划以及品牌的整合方案；2品牌规划是在通过市场调研、财务预算的基础上，考虑了销区的需要制订出来的。通过年度综合计划来指导具体的市场销售工作，从源头上实现了品牌的主导作用。3明确了概念处理的归口管理；解决了市场与科研相对脱节的矛盾，真正体现

12、了以消费者需求为导向的原则。4明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证；解决了新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题；实现概念论证专家参与决策；提出的设计实施方案，为产品的设计开发提出了明确的技术要求。明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。2、研发配方设计及评审流程工艺设计及评审流程包装设计及评审流程综合小试及评审流程中试及评审流程3.2产品开发设计流程5.1项目设计子流程5.2配方设计子流程5.3工艺设计子流程5.4装璜设计子流程调整类别：填补主要调整内容：1从设计输入方面改变了原来存在的问题，一切设计以经过专家论证的设计实施方案为目标。2明确

13、划分包装设计时市场部与科研所的职责，并要求第三方组织测试。3明确了产品设计必须经过综合小试和中试；确定了品牌经理在试制过程中的组织协调的职责；加强有关财务、生产组织等方面评审工作。3、市场试销策划流程试销流程营销策划、执行、管理流程4.6促销管理流程4.9.1品牌整合营销方案流程调整类别：填补主要调整内容：1明确了将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前；确定了品牌经理组织制定试销策划方案并全程监控的职责。2明确规定了新产品正式投产前必须经过试销；实现了对新产品对目标市场的测试与信息收集处理，了解原设计方案与目标消费群体期望之间的差距；实现了品牌经理对试销工作的全过程管理，保证今后品牌的营

14、销工作的顺利开展。3从企业全局高度，整合了各品牌的营销方案，解决了各品牌单兵作战的问题，并按规模大小适当放权于销区经理；在品牌策划中，进行了分品牌的成本效益预算；由于销售部门参与了策划方案的评审，解决了方案可操作性不强，营销方案不全面的问题。4、销售计划销售计划确定流程4.3销售计划流程调整类别：重新定位主要调整内容：1确定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用；销售计划对生产指导的准确性提高。5、后评价产品开发评估、调整流程品牌运作评估、调整流程4.9.2品牌评估、监控、调整流程调整类别：重新定位1增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决原来产品设计定

15、型后频繁进行设计调整的问题；明确了新品牌试销工作后的专家评审环节；增加了财务对新品牌的成本效益核算工作；为对新品牌开发的前期工作进行绩效评价提供了依据。2明确品牌经理对品牌生命周期全过程的监控；3赋与品牌经理在一定范围内的决策权力，改变了事无巨细都要领导审批的现状。6、市场调研市场调研流程4.10市场调研流程调整类别：重新定位主要调整内容：1减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的处理时间，提高了效率；2通过调研库的建立，实现调研信息的共享，节约了资源通过以上目标流程和相应配套措施的设计，对整个品牌体系进行了调整和改进，具体可以阐述为以下方面：2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明

16、晰品牌发展框架。具体如下图所示：v 明确品牌工作的导向：市场导向，在市场调研流程、概念处理及论证流程中，体现品牌服务的根源在于满足消费者需求；v 明确品牌的划分：按档次、而不是按牌号；v 明确品牌管理的内容：设定产品目标和战略，制定产品营销计划，把握产品所处的生命周期，有效的利用信息进行销售量、价格的管理，对广告、促销进行指导监控等；v 明确概念收集的渠道：由品牌资料管理员对品牌的构思、概念进行采集和管理。v 战略层：在品牌战略中，明确品牌的中长期（5-10年）发展目标；v 规划层：在滚动制订的分品牌规划和总体品牌规划中，明确品牌的中短期（1-5年）目标；v 作业层：在品牌分阶段营销计划中，明

17、确品牌的短期（1年以内）工作目标。v 明确品牌的总体指导作用：品牌至上，市场部总体协调。例如：品牌办与市场部职能合并，品牌经理做本品牌规划，市场部部长负责整合分品牌规划，解决各品牌单兵做战时有冲突矛盾。又例：在营销策划时，以品牌经理为主，指导监督销区经理执行，同时营销活动策划适当放权于销区经理；v 明确品牌经理的责权利：（责）对本品牌的量/价负责；（权）能调动相关资源，如调研、广告、销售；（利）若本品牌圆满完成任务有可观的奖励v 明确品牌管理的制度保证和绩效保证概念管理目标图2-3 明确的品牌概念、目标、管理2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。下图给出了品牌运作主要环

18、节，并且说明了与参与协作的主要部门之间的对应关系。品牌规划市场调研构思处理概念论证试销营销策划执行管理（已有品牌）评估调整技术设计试制调整试销策划市 场 部 调 研 组 / 品 牌 经 理财 务 部财 务 部科 研 所销 售 部销 售 部计划涉及部门图2-4 品牌运作的主要环节与参与协同部门的对应关系下表对这种部门协同关系进行了具体阐述：表2-3 品牌运作的部门协同关系联动部门针对的现状问题流程及配套设计中的改进要点市场调研组与品牌经理对品牌经理支撑不够，对品牌构思的反映速度不及时v 建立调研需求收集渠道，把大量的信息分类储存在共享的信息库中，在调研计划中列明时间、要求等六个要素品牌经理与销售

19、部营销策划方案不具操作性，事无巨细都要审批v 品牌经理制订的品牌分阶段营销计划中列明营销的原则，推广费用的分配适当放权于销区经理，销区经理参与营销策划方案的制订。品牌与财务设计开发没有成本意识，前期论证没有财务的参与v 财务分布于流程各关键点上：论证时的本量利分析，小试中试时的物料成本的核算，营销方案的市场推广预算，试销时的成本效益分析，同时财务明确以产品进行核算，对应控制的成本及时调整。品牌与科研存在“设计就是研发的事”的错误观念v 在前期品牌概念的论证中，技术、财务、市场、战略都同时参与v 明确在样品设计出来后要进行综合小试和中试，物资、生产、工程等部门参与并提出改进建议，以便今后大规模生

20、产顺利开展。v 在试销策划时，品牌经理与科研设计人员充分沟通，制作产品手册。品牌与计划相关各部门品牌计划与年度综合计划和销售计划不匹配v 年度计划中体现本年度各品牌发展的重点，目标等指标，数据从总体品牌规划中取得。v 销售计划形成过程中，品牌经理参与两次，保证品牌经理的资源投放量与销区计划一致：与客户提早沟通营销方式所能带来的量的变化，以准确的确定定单，后期根据客户实际情况，修改品牌分阶段营销计划来保证总体销量、利润的实现。2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整下图给出了品牌运作主要环节，并且标注出进行了填补完整的一些重点环节。品牌规划市场调研构思处理概念论证试销营销策划执行

21、管理（已有品牌）评估调整技术设计试制调整试销策划图2-5 品牌运作重点环节内部的明确和完善下表对重点环节内部的明确与完善进行了具体阐述：表2-4 品牌运作重点环节内部的明确与完善环节问题解决方法市场调研环节调研专业性不强v 建立调研方法库，不断提高调研分析人员素质，注意调研信息进行积累，分类，整理调研审批环节过多v 市场调研工作的开展由市场调研组长组织，每月制订调研计划，对调研分析质量把关，审批临时的调研需求并调动资源。调研结果共享性差，资源浪费v 调研信息库的建立，要求需求人员充分利用信息库中的信息，设置信息管理岗，对所有信息进行分类、整理，对调研工作中的重复工作及时提醒，及时纠偏营销策划环

22、节策划方案可操作性不强v 品牌经理制订品牌营销的原则、可使用的推广费用、营销的手段等，销区经理根据具体制订营销策划方案；规模较大的营销方案由品牌经理和销区经理共同制订。策划与执行定位不明确v 在销区经理可使用的推广费用中的小型营销活动，由销区经理自己策划、自己执行，报销售部备案，销售部不定期进行抽查；v 超出销区经理的推广费用的营销活动，品牌经理与销区经理共同策划，销区经理具体执行，品牌经理指导、监控。品牌策划单兵做战，整体性不足v 市场部部长负责整合各品牌经理做的策划方案，品牌分阶段营销计划是整合后的对各销区、各品牌在不同时间段的营销目标和手段。促销工作未有规范的后评价v 由于每个阶段都有营

23、销目标，所以每个阶段结束后，销区经理自评，品牌经理做工作总结，市场调研员收集市场信息作为评估的依据。技术设计环节课题立项与市场衔接不够v 构思的来源大多来自市场，在丰富概念时需要大量市场信息的支撑，概念论证时也有市场的论证，目的就是以市场为导向。新产品的决策缺乏科学性v 在概念论证时首先分别从技术、财务、市场、战略四个方面进行论证，之后有专家组进行综合评估，保证决策的科学性。对研发成果的后评价v 试销后有一个设计开发评估调整的环节，来评价整个产品设计阶段的工作成果，若市场不能接受，及时停止。技术资源管理机制不健全v 建立研发信息库，通过技术手段和相应的制度来达到保密的目的。2.4.2 核心问题

24、三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点“客户-计划-供应商”的联动方面，既“产供销”一条链涉及流程28个（详见流程清单与流程描述），主要从以下三方面着手解决问题：2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新流程7个，首先可以将各流程的改进要点整理如下表：表2-5 客户导向、市场导向相关流程改进要点子系统产供销目标流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、潜在客户挖掘与销售机会管理潜在客户与销售机会管理流程 6.4客户管理流程调整类别： 新增、深化主要内容：1 增加潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户

25、、挖掘新客户为基本思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场的把握。2 深化现状对客户管理的浅显理解。2、市场分析与 销售意向预测市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程4.1市场调研流程6.1销售意向合同衔接打印流程6.2销售合同衔接签订流程调整类别： 整合、优化、强调主要调整内容：1、 整合省外、省内计划，理顺了销售预测、销售目标、销售计划之间的关系。2、 通过对市场的动态调研和分析，相对准确地提高了预测的准确性，保证了计划的可执行性和职能部门可考核性。3、 理顺了调研的计划性，强调了信息的有序、动态管理和知识转化。3、订单确认销售订单签订流程6.3销售计划流程调整类别：简化、自动化主要

26、调整内容：1、 通过ATP查询，实现与客户衔接的简化；2、 销售订单的确定与销售预测准确性保障了ERP所需的销售计划构成，为整合内部资源奠定了坚实基础。4、销售发运及收款销售发运流程销售收款管理流程12.1销售合同执行流程12.2销售合同执行确认流程14.4营销财务流程调整类别：一体化 主要调整内容：1、 通过ERP系统，实现销售业务和财务核算结合，减少工作中的非增值活动和差错性。2、 减少财务核算工作，提升财务对业务支撑。5、售后服务售后服务流程13.1售后服务子流程调整类别：强化、转化主要调整内容：1 通过该流程的优化设计，强化了客户关怀。2 客户投诉经处理后，转化为知识库产品。以上目标流

27、程和相应配套措施的设计，强调了：要解决诊断报告中的相应问题，首要的前提条件就是要从“观念”入手，在与客户接触的每一项工作中，强化客户关系管理的以下意识：v “超期望值的个性化给予”。新经济时代的顾客期望更加个性化、多样化、复杂化，要想走在行业前茅，满足客户期望就不再足够，而是要留意顾客对现在及未来期望的变化，根据客户的个性化要求来定制产品，不断超越、引导顾客的期望。v “全过程的关怀”。 客户关怀是要在交易的不同阶段上持续营造友好、激励、高效的氛围，包含了从客户购买前/中/后的全程体验。购买前，强调鼓励客户购买产品或服务；购买中，强调订单、质量等相关细节；购买后，强调及时跟进、完成各种售后工作

28、。v “互动式的交流”。客户的意见建议并不只是挑刺和抱怨，而是长烟的一种宝贵的信息资源，不仅强调妥善处理客户的意见建议而且积极与客户接触，主动地聆听客户，建立与客户互动的沟通渠道。除了观念的树立，要快速响应客户，还必须按照简洁高效的流程进行运作。下图给出了现状和目标的客户相关流程对比：现状流程业务员反馈需求信息省内/省外计划员汇总销售部部长审批，需求A0调整为A1计划协调员通知销区、客户客户业务员同意调整调整需求A1为A2计划协调员调整计划，送批销售部部长审批，调整计划协调员通知销区并通知客户业务员确定调整客户省内/省外计划员汇总，编制发货计划需求A0客户开票员查看存货，开列提货单运输管理员运

29、输安排调整需求A2为A3（a）现状共享数据库潜在客户挖掘销售机会管理市场调研 客户服务需求A0客户营销代表可承诺查询确认需求A1；客户运输管理员运输安排开票员打印提货单销售部计划员订单录入销售部计划员生成发货计划目标流程（b）目标图2-6 现状和目标对比：客户相关流程图中可见，现状流程中，审批层次繁琐，客户需求响应速度慢，整个过程中，对需求进行了多次调整（如图中所示：从A0到A1到A2到A3），从而导致客户的不满意。而在目标流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应，使客户在日常业务运作中感受到切实的关怀：v 结合客户需求制订销售目标，品牌/市场工作为销售打下坚实基础。如上图的底部所示，切实开展

30、并不断改进市场调研、潜在客户挖掘、销售机会管理、客户服务等基础工作，拉动消费者需求，反映在销售预测上，销售目标又与销售预测相结合，销售目标由企管部下达作为考核销售部门的依据，这样，销售部门所执行的就不再是强制性、缺乏资源支持的任务目标，从源头上保证了客户需求和销售目标的逼近。v 与客户事前交互，提高销售预测准确性。在“销售需求计划确定流程”中，品牌经理、销售部长共同制定品牌分阶段营销计划，计划中确定了下阶段的营销手段、销售量预测和销售结构预测等。各地营销代表将分阶段营销计划与客户进行事前的沟通，使客户理解销售变化的驱动因素，这样，营销代表与客户协商的下个月销售量，即下个月销售预测的准确性就得到

31、了相应的提高。v 及时响应客户，将订单信息录入共享数据平台。营销代表得到客户的初始需求A0之后，通过可承诺量查询（如下图所示），可以在第一时间向客户做出能否交货、交货时间的回应，与客户及时确认交货数量与交货时间，即落实定单，整合销售计划分省内、省外的现状，省内外订单都进入共享数据平台。ATP查询输入1：客户要A产品100件输入2：客户9月31日要货输出2：客户要100件，要等到10月15日输出1：到9月31日只能提供90件A产品图2-7 可承诺量查询（ATP）v 发货计划结合订单要求科学排定。客户订单信息中已经包含了要货信息等，产成品出产以后，结合订单要求由系统来更加科学、准确地排定发货计划，

32、提高了交货及时率和准确率。v 企业资源支持向销售一线倾斜，减少销售部的非增值工作，加大客户互动与客户关怀力度。从部门协同、系统自动化等方面，加大了公司对基层销售队伍的资源支持，很多信息不再需要销售部门手工填报，管理决策层可以以在线方式对销售情况进行动态掌控，改变了大量时间用于计划的反复修正、调整等非增值工作上面的状况，可以更好地将资源投入到对市场的了解与开拓、与客户的互动与客户关怀方面去。2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化结合诊断报告中计划“断点多”、“变动多”的问题，经优化调整后，形成新流程13个，首先可以将各流程的改进要点整理如下表：表2

33、-6 计划体系相关流程改进要点子系统产供销目标流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、综合计划管理计划体系及配套措施原烟需求预测编制流程3.1 年度计划制定子流程3.2 月度综合计划制定子流程3.3 烟叶及糖香料需求计划制定子流程调整类别：重新定位综合计划的作用。主要调整内容：v 将综合计划与目标体系更紧密地结合起来，保留原来的目标分解功能，计划方面重点体现如何实现目标；v 除重要的经营环境变化，一般不对综合计划进行调整；v 对计划执行或预测执行的差异，重点分析实现方法的可行性和可靠性。2、销售合同管理市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程6.1销售意向合同衔接打印流程6.2销售合同

34、衔接签订流程调整类别：简化、合并；增强预测主要调整内容：v 合同签订前的预测分析工作，由串行逐步完成变为并行同步提供预测，集中分析；v 区分销售半年合同与订单对计划的不同作用。3、作业计划管理销售订单签订流程生产计划编制流程采购计划与请购流程6.3.1 销售计划省内计划子流程6.3.2 销售计划省内计划子流程7.1物资经理部采购计划管理流程10.1生产作业计划编制流程10.2日生产计划编制流程调整类别：简化、自动、联动主要调整内容：1、 销售、生产、物资采购的计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划；2、 通过条件和能力的设置，从订单到各计划路径极大缩短，减少了不必要的审核和审批活动；3、

35、主要计划自动生成，手工工作减少；4、 配合供应商管理流程，减少了辅料采购计划过程中的审批环节和时间。4、库存与配送管理采购到料接收、检验入库流程原烟入库管理流程库存计划流程库存盘点流程原辅料配送流程9.1烟叶入库流程9.2原烟库存管理流程9.4辅料入库及库存管理流程9.3烟叶投料管理流程9.5辅料配送管理流程调整类别：分离，整合主要调整内容：1、 将库存管理与采购业务分离，并将库存管理进行整合，成立库存配送中心；2、 重相规划了配送体系，提高配送效率；3、 库存计划作为采购计划制定的一个来源；4、 强化了计划对原辅料配送的指导，增强了上下游之间的协调性。5、机台作业计划管理车间作业管理流程10

36、.3车间生产流程调整类别：强化同步1、 加强了对各工序段的控制，确保半成品在各工序之间的有序流动。6、原烟计划管理原烟需求预测编制流程原烟采购计划分解流程8.1原烟采购计划编制流程调整类别：重新定位主要调整内容：1、 从战略采购和贮备的角度来制定原烟采购计划，与日常或销售计划分离；2、 强化战略需求的预测功能。通过以上目标流程和相应配套措施的设计，对整个计划体系进行了调整和改进，具体可以阐述为以下方面：1建立面向订单的作业计划体系具体涉及范围包括：销售订单建立、主生产计划生成、生产作业计划生成、采购计划生成、库存和配送等。图2-8给出了现状与目标作业计划体系的对比。由图中可见，原来各计划的生成

37、是通过企管部的协调，多个部门分别进行测算和制定，测算方法和依据未统一，路径长、反应速度慢；同时，由于各部门在传递需求或能力时存在各方面的考虑，使信息产生变形。通过流程重组，在计划流程本身的主要改进包括：v 变“分部考虑”为“整体考虑”。将各部门相对独立的考虑因素进行整合和规范，作为约束条件（资源配置条件）输入ERP系统，成为企业整体考虑因素的补充，并由各部门共享和遵守，从而减少了各部门在考虑同一问题时的优先级差异和不同步。当企业目标、经营环境产生变化时，应及时进行分析，通过企管部协调形成量化数据录入系统，并重新进行作业计划测算和变更。v 变“审批订单”为“录入订单”。由原来订单确认后再经过多层

38、次多方面平衡、审核和审批后形成销售计划的状况，转变成还订单为真正面目，客户需求的确定即形成订单，由业务一线人员依据系统提供的订单条件直接确定订单，录入系统。由于是直接面向订单，从而提高了预测和计划的准确性，将人为变化因素减少到最小；（a）现状（b）目标图2-8 现状与目标作业计划体系的对比v 变“干预订单”为“执行订单”。当订单生成时，除部门特殊情况外，基本不需要人工干预，而由系统进行自动处理，生成作业计划。各作业单元按计划要求执行，执行结果反馈回ERP系统。这些作业单元包括销售发货单元、库存单元、配送单元、采购单元、生产作业单元、资金和效益预算单元等等。由于所有资源直接面向市场，从而减少中间

39、非增值环节，提高了对市场的反应速度和服务质量。以上调整涉及范围较大，实行风险主要在于销售环节。目前，营销体系由于所具备的能力离直接面向订单的营销体系还有距离（其中包括对销区经理的监控、个性化市场的分析和服务营销能力、市场6P问题解决能力等），如果这些问题不能同步解决，那么订单的确认就难以满足系统要求，就会造成已确认订单太少或变化太大的局面，大大降低系统的效率。因此，考虑配套调整如下：v 建立面向个性化市场的企业营销服务体系。由原来企业内部为销售、销售为市场，转变为企业所有重要资源直接服务于顾客，围绕订单即“面向客户”开展工作。同时，逐渐建立起面向各个特定市场的销售分析和服务机构，将企业重心从内

40、部控制转化为服务于市场和顾客。v 建立对内开放的营销体系。为配合以上体系的建立，必须将原来相对独立的营销体系进行调整，除订单和计划控制外，还必须在战略、品牌建设、市场研究、产品开发、财务控制、评价和分配体系、培训等方面与原来的内部控制体系全面整合，融为一体，以提高服务营销体系的效率和专业化程度。v 建立集中的计划控制体系。第一，减少或取消部门二级计划职能，其中包括销售需求计划和发货计划、采购计划、资金计划、生产计划、部分生产作业计划等。第二，集中控制的重点由原来的计划分解和制定，转变为对ERP系统约束条件和规则的分析和维护上，建立起专业的分析和维护团队。v 建立面向ERP系统的原辅料配送体系。

41、将库存和配送管理与采购业务分离，控制重点放在原辅料配送的及时性和准确地上，并通过对原辅料在生产使用过程中质量使用情况的收集和分析，为质量改进和库存调整提供依据。v 面向业务的财务控制体系。由于新的体系是围绕订单开展工作的，因此在订单已确定的时间范围内，相关的财务预算是相当准确的，其中包括资金预算和效益预算等。在主业务方面，财务控制的重点不是在于测算，而在于如何通过财务手段经济地实现，可控制的重点包括：经济采购批量和价格控制、收付款方式与风险控制、财务筹资融资控制、货币汇率风险控制等。在订单时间确定范围以外，必须建立强大的预测体系，并且预测和重点在于销售订单预测。2明晰预测、目标、计划和执行结果

42、之间的关系，建立完整闭环具体涉及范围包括：方针目标、年度综合计划、月度综合计划、各职能部门月度计划等。目前，企业内部对的理解尚未真正清晰，下图给出了现状与目标的对比：（a）现状（b）目标图2-9 现状与目标对比：预测、目标、计划和执行结果的关系图中反映出，原有认识中，预测、目标、计划和执行结果之间影响/决定的关系不清晰（如图中的问号标识）。可以举例来说明，销售部门依据企业和客户的需求，将目标分解成品牌数量和结构就形成了销售计划，然后分解到各销区后就成为子计划；各销区执行后，如果产生差异，则回过头再修改销售计划和月度目标。对于销区经理来说，目标就是计划；对于企业来说，销售部门执行结果就是计划，就

43、是目标。这些关系的不清晰，结果导致了以下问题：v 预测功能发挥不足，对目标和计划的指导作用不强；v 在年度和月度计划中普遍存在将计划等同于目标，将执行结果等同于目标的情况；v 执行结果对预测、目标和计划的反作用未体现。而在新的计划管理体系中，区分出了预测、目标、计划与执行结果之间的区别，定义它们之间的关系为：v 预测以执行结果为依据；v 目标又以预测为基础，再加上企业或其他能力等多方面的考虑而形成；v 计划是为实现目标而定，核心是为了解决目标与预测差异；v 按计划操作形成的执行结果，不一定安全达到计划的目标要求，但为目标或计划的调整提供依据；v 从预测到目标、再到计划、到执行是一个完整的闭环，

44、但每一步之间存在时间差，每一个完整闭环形成一个周期。图2-10对以上关系进行了更加详细的说明：从图2-10中可见：v 在当月：根据前3个月销售趋势，销售部门分析和预测到下两个月的销售趋势，形成曲线a；而此时企业的目标要求是曲线b。为确保目标的实现，销售部门进行了策划，制定了销售计划（营销计划），投入了一定的资源，以期望销售趋势能够从曲线a变成曲线b。v 到+1月：按销售部门营销计划的安排，各销区执行后未完成+1月预定的目标，并且按此趋势，预测到+2月将形成曲线c。v 决策：确定目标曲线d的走向是继续按当前的销售计划执行，将目标调整为曲线c；还是重新确定目标曲线d(可与曲线b一致)，并调整销售计

45、划，投入更多的资源。图2-10 预测、目标、计划和执行结果的关系示意所以说，新的计划体系中重点强调了以下几个方面：v 计划控制对主业务的全面支撑，重点在对营销的支持。即对预测的准确性、目标设置的合理性、计划的可行性和可实现性、执行结果评价等必须有综合计划部门的参与，以提供对市场一线的直接支持；v 计划对目标的可实现程度，即强调实现的过程；v 预测的准确性，目标设计的合理性；v 执行结果的分析这一计划体系不仅明确了预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据，并作出准确的判断，而且有利于专业化分工、强化专业管理职能、明确行为责任。同时，由于和现行做法有一定的差异

46、，短期内运行会存在一定的不适应，如果涉及人员对该系统的认识不能统一，运行过程中各行其是，则运行效果会明显降低，因此相应的提出配套调整的主要要求如下：v 建立及时准确的信息收集和反馈系统，确保预测的准确性。v 建立更专业化的计划管理团队，使计划与策划和业务活动融为一体，确保目标的实现。v 建立有效的计划实施过程监控体系v 加强对执行结果的分析。3原烟采购作为企业战略采购，直接与企业战略规划挂钩具体的涉及范围包括：企业战略规划、产品开发战略、年度目标、原烟采购计划等。考虑到原烟采购的重要性、库存特性、采购业务发生频率等因素，建议原烟采购不再与主业务流程直接联系，而是作为企业的战略采购，直接与企业战

47、略规划挂钩。相应的，原烟采购计划不是由企业年度综合计划来确定，而是由营销战略和产品开发战略来确定，再汇总到年度综合计划中，从而准确地反映出原烟采购的需求，使原烟采购计划的制定有充分的依据。相应的，需要提高营销战略和产品开发战略在原烟需求上的准确性。2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化结合诊断报告中供应商管理“没有通过战略合作伙伴的缔结理顺供应链关系”等相关问题，经优化调整后，形成新流程10个，首先可以将各流程的改进要点整理如下表：表2-7 供应商管理以及采购相关流程改进要点子系统产供销目标流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容1、供应商管理供应商评审流程7.2供应商管

48、理流程调整类别： 分离、强化主要调整内容：3 将供应商的管理工作与采购部门分离出来，减少供应链中的风险；4 强化针对供应商的专业化管理，包括了针对采购产品或服务的多种方式的分类，和多种方式的合作等；2、供应商选择采购询价及报价处理流程采购订单确认流程原烟采购合同签订流程15.2物资采购招投标管理流程8.2烟叶采购合同签订流程8.3原烟合同执行管理流程调整类别： 优化主要调整内容：4、 在每一次采购订单的确认过程中，由采购部门依据供应商目录和选择规划进行操作；3、价格控制采购价格管理流程15.2物资采购招投标管理流程调整类别：调整、强化主要调整内容：3、 将价格管理从采购部门分离出来；4、 通过

49、种方式来解决采购价格，包括招投标、形成长期伙伴关系、谈判、市场价格跟踪等。4、采购执行和结算采购到料接收、检验入库流程原烟采购合同执行流程原烟入库管理流程采购预付款流程采购付款流程7.3采购执行流程9.1烟叶入库流程9.4辅料入库及库存管理流程14.8辅料货款结算流程14.9原烟财务付款管理流程15.1合同审计流程调整类别： 主要调整内容：3、 采购的执行严格按计划和相关制度形成的订单的要求进行；4、 将采购部门的财务职能全部划到财务部；5、 审计部门的审计重点在于各项订单或合同的内容是否按规定的要求形成；6、 财务部门对付款的审核重点在于相关表单是否完成和正确。通过以上目标流程和相应配套措施

50、的设计，对供应商管理以及采购流程进行了调整和改进。下图给出了供应商管理以及采购流程现状与目标的对比：（a）现状（b）目标图2-11 现状与目标的对比：供应商管理以及采购流程采购的整个流程涉及采购合同和订单管理、供应商选择、供应商管理、价格管理、采购执行和货款结算等，原有流程中，企业内的采购活动都由采购部门全部负责，计划、审核、财务都只能管理两头，无法与业务流紧密联系，从而在以下环节比较容易导致问题：v 计划分解：手工分解工作量大，不准确，可能造成超差；同时，可能存在管理失控造成材料的大量采购；v 供应商管理：缺乏专业人员系统地管理和评审，管理水平较低，难以满足CRM的要求，供应商目录的提供缺乏

51、监督；v 供应商选择：缺乏企业认可的标准和原则，操作随意性较大；v 价格确定：缺乏信息的支持，价格的准确度和透明度不足；v 合同审计：基本上属于事后审计，缺乏对业务过程的监督，难以审计到位；v 财务付款：未与业务结合，只能通过资金预算总额来控制付款，财务风险难以消除；v 战略合作：与供应商的沟通面和渠道单一，不利于开展多方面的合作。而在新的采购体系将采购活动中的计划、订单确认、供应商选择和管理、价格控制、采购业务活动进行了有机的分离，采购部门主要工作是与供应商联系，以保证所交付的订单可以实现，并确保采购物资的及时准确地交付，在以下环节进行了相应调整：v 计划分解：由ERP系统自动生成，并分解到

52、最小订单（在考虑经济采购批量的前提下）；并可针对每一种辅料制定单独的采购量和周期；v 供应商管理：第一，形成规范的供应商选择原则和标准，做为物资部门向供应商分配订单的依据；第二，由独立部门进行日常管理，供应商的选择、评审、确定等工作则管理、技术、质量、财务等多方面人员参与；第二，对关键性的原材料供应商，可建立战略合作伙伴关系，由多方面人员参与，共同改进和提高。 v 供应商选择：由采购部门在形成的最小订单上，依据供应商选择原则进行订单分配（在ERP系统的二次开发时可将此工作也交由ERP系统处理），在与供应商确认同意后，形成送审的合同或订单；v 价格确定：在价格库的基础上，形成对价格的多种控制方式

53、，如通过确定最高限价提供业务谈判的基准，在谈判后形成最终价格；也通过招标方式确定；对有些物资可通过长期合作的方式降低价格等。v 合同审计：直接与业务联系在一起，重点审核合同或订单中涉及的计划、价格和供应商选择是否按要求进行；确认无误后形成正式订单或合同；v 财务付款：通过对每一批订单、收货单和发票的核对，控制到每一批业务。其中，订单由ERP系统提供并与资金计划联动；v 战略合作：与供应商的沟通面和渠道拓宽，积极开展多方面的合作。以上调整的优点主要体现在：v 规范了采购业务的各项工作，减少或消除了存在的管理漏洞，增加了管理的透明度；v 强化专业管理职能，提高了企业与供应商的联系，加强了延伸管理的力度；v 拓宽了沟通渠道，有利于与供应商进行多方位的合作，实现双赢策略；v 在正常情况下，减少了许多审批环节，提高了作业效