服务人员与内部营销.ppt

1、1,第十章 服务人员与内部营销 要点：了解服务人员在营销活动中的地位与作用，熟悉内部营销的含义、特点和作用，了解对服务人员的内部管理过程，服务人员的挑选、培训、管理。 第一节 服务人员（员工） 一、服务人员的重要地位 由于服务的不可分离性（也称同时性或参与性），服务营销策略组合中的7P之一“人员”（people）是一个比较特殊的要素，服务企业的员工在服务营销中的作用显得越来越重要。在提供服务产品的过程中，服务人员是一个不可或缺的因素。 尽管有些服务产品是由机器设备来提供的（如自动售货机、自动提款机等），但大多数服务产品与服务人员是不可分的。例如，零售业的售货员、餐馆的大厨和服务员、银行的柜员、

2、会计事务所的会计师、律师楼的律师、医院的医生和护士、旅行社的导游等人员，在服务的提供过程中仍起着十分重要的作用。特别是在一些劳动密集型的服务企业，员工的水平和素质都将影响服务的质量，进而决定顾客对服务满意程度和影响服务营销的效率。,2,芬兰著名营销学家克里斯丁格朗鲁斯(Christian Gronroos)教授指出服务营销由三个部分组成（如图101），Gronroos是赫尔辛基经济与管理学院市场营销学系主任、服务营销与关系营销的鼻祖，在世界营销学界享有盛誉。 图10l所示的三角形模型清楚地显示了员工因素在服务营销中的重要地位。 外部营销包括企业服务提供的服务准备、服务定价、促销、分销等内容；

3、内部营销则指企业培训员工及为促使员工更好地向顾客提供服务所进行的其他各项工作； 互动营销则主要强调员工向顾客提供服务的技能。 服务企业要对员工从事内部营销，服务企业对顾客从事外部营销，服务企业的员工之间则产生交互营销，共同为顾客提供服务。服务企业的营销不仅针对顾客，而且还要针对企业内部的员工，这有别于有形产品的。 我以为或采用倒金字塔结构会更好，这意味着：要建立这种观念，顾客永远是第一位重要的；员工要代表企业面对顾客，为顾客服务，是次重要的；而企业需要支持员工，为员工服务。企业的生存要依赖顾客与员工的存在。,3,图101 营销三角 公司 内部营销 外部营销 员工 互动营销 顾客,4,顾 客 员

4、 工 企业,5,二、服务人员与顾客的关系 服务人员在所有服务企业中都相当重要，尤其是在一些劳动密集型的服务企业。服务行业的具体服务人员，除了上面提到的零售业的售货员、餐馆的大厨和服务员、银行的柜员、会计事务所的会计师、律师楼的律师、医院的医生和护士、旅行社的导游等人员外，还有诸如：出租车的司机、图书馆的管理员、旅馆的接待员和门童、电话总机的接线生、汽车修理厂的修理工等。 服务企业必须促使每一位员工成为服务产品的推销员，员工的各种不同表现和服务态度对于所提供服务的质量都有着重要的影响，员工与顾客之间关系一定程度会影响到服务的实现。例如，当服务人员的态度友善而温和，则可提高顾客的满意度和忠诚度，反

5、之，服务人员的态度冷淡而粗鲁，则会影响甚至破坏为顾客而做的所有营销活动，使得一切营销努力毁于一旦。 一位顾客对某项服务质量的感受很可能会受其他顾客意见的影响。例如，当一群顾客同时接受一项服务时，某位顾客对服务的质感往往是由其他顾客的行为间接决定的。,6,服务业与制造业的一大区别是，顾客所接触的服务业人员的主要任务是实现服务，而不是营销服务，绝大多数的服务企业员工都与顾客有不同形式的直接接触。与顾客接触的员工可以说是公司里的关键人物，所以服务业员工的职位应该与制造业员工的职位倒置，与顾客接触（有高接触度与低接触度之分）的员工往往位居最高阶层。 通常，加强服务人员与顾客的关系应该注意以下几点： 认

6、真挑选和训练服务人员； 内部营销； 确保服务行为的一致； 降低个人化接触的重要性； 加强服务人员的控制管理、考核评估、激励。,7,第二节 内部营销 一、内部营销的含义 内部营销（Internal Marketing）也称b2e（business to employee，企业对员工），是一种管理策略，是一种营销方法。菲利浦科特勒指出：内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。也就是说，要向内部员工提供良好的服务和加强与内部人员的互动关系，以便一致对外地开展外部的服务营销。 这里所说的对员工的雇佣、训练和激励，包括：员工的训练、员工的处置权、员工的义务和职责、员工的激励、

7、员工的仪表、员工的交际能力、员工的服务态度等。,8,内部营销的整体目标是：要确保全体员工理解并体验企业的任务、战略和目标；要吸引和留住素质良好的员工；要确保全体员工受到足够的激励，逐步在企业内部形成一种新的以服务为导向的文化氛围,以使全体员工都成为具有为顾客服务意识的工作人员；要真正做到服务企业的员工是“内部顾客”，企业的部门是“内部供应商”。最终建立一个其员工能够而且愿意为企业创造“真正的顾客”的营销组织。只有这样才能通过员工向企业外部提供最好服务,从根本上提高服务质量，以使企业的运行达到最优，最终提高企业的市场竞争力。 国外服务企业对内部营销的关注始于20世纪80年代的欧洲，目前，西方的优

8、秀服务企业内已经把内部营销视为一种管理企业的哲学理念。有关内部营销或b2e营销的详细内容，可以查看Tips101（论内部营销与b2e营销）。,9,二、内部营销的特点和作用 服务企业的内部营销具有以下基本特点： 内部营销通常不是孤立进行的，而是与服务质量创新、改善服务和扩大业务的计划结合进行的。 内部营销是有组织的行为，但也伴随着许多个别的、自发的创造性行为。 内部营销成功的关键是沟通。 内部营销对建立差异化竞争优势起到关键作用。 内部营销对减少机构内各职能部门之间的矛盾有重要的作用。 内部营销是一个探索的过程，它引导员工形成自己的见解。 内部营销是一种渐进的改革，它逐渐地消除机构内部上下、左右

9、之间的隔阂。它对营销与生产之间的平衡起到重要作用。 内部营销有利于发扬创新精神。 内部营销取得更大成功的条件是员工高度的责任感、合作精神和管理上比较开放。,10,在服务营销中，有两句格言经常被引用，其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工。”其二为：“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务。” 借助内部营销的手段，能够吸引并留住优秀的员工，在企业文化、发展规划、管理方法、人事制度、业务培训、工作环境、福利待遇等方面满足员工的需求，使员工主动工作，确立“以公司为荣，以服务为乐”的态度，乐意为服务工作付出更多的心血与精力，将“为顾客服务”化为员工的第一

10、本能，使企业的整体服务水准和服务质量都大大提升，员工不应该是被动工作，动辄以“不归我管”为由而搪塞、而怠工。,11,第三节 服务人员的内部管理 一、员工的作用 由于企业服务的价值、服务的质量、服务的利润往往都会取决于员工的满意度、员工的忠诚度，而“企业员工顾客”的链式关系说明了员工在服务营销中的地位和作用。这一思想是内部营销概念的核心，即把员工作为企业的顾客。 我以为：实体产品的中间商有多么重要，服务企业的员工就有多么重要，甚至可以说员工的地位等价于中间商。 服务企业通常是劳动密集型的，与其它行业相比，服务企业内部的人力资源管理起着特别重要的作用，只有当企业把员工也视为企业的顾客，企业的管理人

11、员才会去了解员工的需求，并加以满足，从而影响员工的满意度、员工的忠诚度，才可能最终导致企业服务价值、服务质量、服务利润的实现。 特别是那些与顾客发生直接接触的一线员工，他们作为整个服务企业的代表，顾客通过与这些员工的交往而感知企业所提供的服务价值、服务质量，仅当企业有良好的管理机制，一线员工才会尽力给顾客留下良好的印象并提供优质服务，为企业创造服务利润。,12,二、“员工顾客”关系 “企业员工顾客”的链式关系给人们一个启示，企业(反映在管理人员)如何对待员工，员工就将怎样去对待顾客。 统计资料显示：如果管理人员与员工的关系一般，员工与顾客的关系几乎不可能融洽；如果管理人员不能为员工着想，员工大

12、多不会帮助顾客解决问题；如果企业的内部行为规范与外部的行为规范不一致，服务质量、顾客满意度往往会降低。所以，服务企业的管理人员应该做到： 1、尊重员工 服务企业的管理人员应该在与员工的交往中应注意自己的言行，处处体现出对员工的尊重，一旦员工感觉不到被上司或同事尊重时，往往就会在对顾客提供服务的过程中表现出来。 及时表扬出色完成工作的员工。 记住下属的名字。 尽量避免当众指责员工。 为员工提供清洁、良好的工作环境、条件、设备。 注意礼貌用语。 认真倾听并尽力去理解员工的看法。,13,2、关心和解决员工的问题 服务企业的管理人员应该关心和解决员工的问题，包括： 关心影响员工工作的问题（既包括公事，

13、也包括私事），定期询问下属员工是否需要帮助？如何帮助才会使他们做得更好。 尽量不要显示个人的权威，不要与员工时时保持距离，要使员工具有畅所欲言的环境，例如，办公室不设门，能使员工感觉到如果有难题可以直接找管理人员并得到解决。 定期举行和参与员工会议，从中得到建议。 对员工的需求表示关心，为员工提供必要的福利保障。例如，困难员工援助计划、员工幼儿日间看护中心、为员工提供信用担保。 制定合理的加薪、升职和分享企业利润的计划。 在预算许可范围内尽可能多的为员工提供培训。 经常考虑如何使下属员工减轻工作负担。如：修改计划、重构工作关系、修改系统、引入新技术等。 不无故浪费和占用员工的上班、下班时间，减

14、少不必要的文案，废止为了施压而制定的规章制度。,14,3、使员工了解、参与企业管理 服务企业的管理人员应该使员工对企业内部的事务有更多的了解、参与，从而使员工在服务过程中能够较好完成对顾客的服务，不至于在服务中碰到难以处理的问题时手足无措。员工需要了解、参与的企业事务包括： 实现企业目标的战略、策略、完成情况、最新进展等。 销售、利润、新产品、服务、竞争情况等。 企业内部其他部门的业务活动。 GE的做法是定期把所有员工召集在一起，然后分成许多小组来讨论公司事务。 4、增强员工责任感 服务企业的管理人员应该培养员工的责任感应始于新员工加入之初，要使新员工具备对顾客、对企业、对其他员工的责任感。要

15、关注顾客对员工的满意度指标，对那些口碑好的员工及时进行公开表扬。,15,5、给予员工决策权 服务企业的管理人员应该在员工工作和职责范围内，适当的释放一部分决策权力给员工，这样可以使员工更加主动、更积极、更有效地地工作，为顾客提供服务。以及： 为员工提供配备的人员、资源及相关知识等。 为员工所犯错误承担相应的领导责任（同时也应对员工进行相应处罚）。 在他人面前为员工辩解（不苟同）。 出现问题后，集中解决问题而不是一味责备。 与员工定期会面，评价自身工作情况，并主动征求员工的合理化建议。,16,三、员工的管理 每天，企业管理人员所面对的员工各不相同，加上并非每个员工都能很好地完成自己的本质工作，管

16、理人员应学会加强对员工的管理；作为员工，出于更好地服务于顾客的目的，也需要来自管理人员的管理，无论这种管理是正面的还是负面的（扬优纠错）。 管理人员往往并不直接参与员工对于顾客的服务工作，管理人员应该对员工与顾客的接触给予更多的关心、了解，以获得第一手资料，而非道听途说的第二手资料，这些资料必须是员工服务工作的客观、真实、全面的反映，而非主观、虚假、片面的反映。 当员工的工作取得成绩时，如： 员工的行为超过企业所要求的行为标准。 员工的行为始终符合企业所要求的行为标准。 员工取得进步而无论进步的大小。 员工面对挑剔的顾客保持冷静。 员工采取灵活措施帮助顾客。 管理人员就应该对员工给予及时的、公

17、开的、程度不同的表扬乃至奖励，这无论是对员工本人、其它员工、还是顾客都将产生激励作用和效应。,17,当员工的工作出现差错时，管理人员应采取谨慎的态度对待，员工这时的心态是很敏感的，一旦处理不当，可能会适得其反，因为这种敏感的心态极其容易转化为敌对的情绪，所以： 管理人员应注意： 要换位思考，考虑员工的感受，相信员工有纠错的能力。 要冷静地处理，私下批评出差错的员工。避免向差错的员工发脾气，或讽刺、挖苦、侮辱、歧视、威胁。 要公平地对待每一位员工。 要及时对所有出差错做出处理。避免采取过分严厉的惩罚措施。 要指出差错的危害、期望改正的结果、说明惩罚的目的。 有关这一部分更多的内容将在第13章服务

18、营销管理中的服务绩效的考核与评估中详细介绍，而教材缺少这部分内容。,18,四、员工的培训 回忆：菲利浦科特勒指出：内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。 （hiring、training、bestiring） 服务企业的员工招聘是员工培训的基础，因为员工招聘质量的高低对员工培训效果的好坏有着直接的影响，在此着重讨论一线员工的招聘和培训。 （一）员工招聘 服务企业在招聘一线员工时，往往需要考察应聘者的专业知识，专业资质、工作经历、工作经验、操作技术，甚至心理测试、服务态度、品格个性等因素，决不能像招聘其它岗位的员工那样仅仅看重经验和技能。因此，通常的招聘方法一般不适

19、用于选择服务企业的一线员工，更不能任由招聘人员的主观直觉和应聘者的书面材料决定。 何况，统计资料显示：60的简历中有不真实资料，大多数自荐材料、推荐材料只提供正面素材和见解。此外，面试也不是一种完全可靠的方法，通过面试只能了解应聘者的外表及预先准备好套话和大话。因此，选择服务组织的一线员工需要更科学、更专业的方法。即便录用也需经过培训、试用期。,19,服务企业在招聘一线员工时，往往通过问卷测试来进行筛选，具体步骤如下： 1）由相关的专业人员决定合格的一线员工所应有的行为。该工作通常依据管理人员的意见和针对原有顾客的评价总结而拟定，可以反映出符合企业需要、有利顾客服务的主要行为。 2）针对企业需

20、要、有利顾客服务会产生重大影响的行为制定标准化的测试内容。 3）在企业内部挑选若干工作出色的优秀员工进行测试，依据该测试结果的分析，选定测试内容、评分方法、录取标准。 员工的招聘创新在Tips 102介绍。简介如下： 一般，招聘常用捷径有：熟人推荐和毛遂自荐。熟人推荐的好处是成本低、速度快。国外的企业鼓励员工推荐合适人选，而且所荐员工一经录用并工作出色，推荐人还可得到一笔推荐费用，形成一个人才推荐制度。如英特尔公司就是如此。而宝洁、联合利华则在实习中发现人才，宝洁公司在北大启动了一项在大三学生中招聘实习生的聘才计划，如果表现优越，将在毕业时正式聘用。而联合利华则通过夏令营活动，在全国范围内选拔

21、优秀大学生，邀请他们在署假到企业参观实习，让他们尽可能地了解企业文化，合意的毕业时将签约。,20,越来越多的企业开始利用互联网招聘员工，一些公司甚至已摒弃了传统的卷面考试形式而改为让应聘者在网上填写问卷。如惠普的人力资源部门就在其网战上建立“履历表中心”，各部门的经理可随时进入数据库，搜寻所需人才的履历表，再经过面谈决定取舍。有些不错的人才，前次面谈因名额、特长未录用的，其他部门经理也可以搜寻到，直接约谈录用。索尼、微软等利用互联网招聘员工。CITI Bank甚至在网上通过视频面试国际人才。 招聘工作的难度和复杂程度越来越大，对招聘者的要求也越来越高。许多发达国家的跨国公司将应聘者必须进行的心

22、理素质、基本能力、管理意识、管理技能、个性特征、智力水平、思维方式、内在驱动力等标准化测试的招聘业务，外包给专业机构。 例如，美国丰田公司招聘的第一步和第二步工作，都放在肯德基就业服务部进行。 例如，厦华电子将中层干部内部招聘过程中的面试与测评工作委托给厦门经营管理测评中心，而不是由公司高层来挑选中层经理。,21,面试前，招聘企业一定要向招聘者提供一份完整的工作描述和工作要求，以便根据实际工作岗位的要求来提问和评判；要制定面试计划，以便按计划规定的内容和步骤进行面试；要对招聘者进行培训，以便减少或规避主观、草率、偏见、失误等。 传统的面试形式是招聘者向应聘者提问，涉及问题已成固定模式，包括：工

23、作历史、教育和培训、职业目标、工作业绩等，对此，应聘者基本有“标准答案”，往往难以达到面试的效果。 因而，创新的面试方式大量出现，诸如：主持会议、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析、危机处理、心理状态等模拟测试。该方法关注的是应聘者如何去实现所追求的目标，而不是注重以往取得的成就。这需要招聘人员设计出“情景、任务、行动、结果”。 模拟测试时，应聘者常以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，可以由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。模拟测试的最大优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，能客观反映应聘者的综合能力。,22,例如，对于秘书职位的应聘者，要模拟测

24、试的可能包括：录入样本信件、接听电话、文书起草、上传下达、会议安排等；而对于高管职位，要模拟测试的可能包括：在规定时间里处理、批阅事先准备好的各类公文、同时处理下级请示或电话来访、向下级安排布置工作发布指令、处理紧急状况。以此判断应聘者是否适合应聘的岗位，是否具有统揽全局、分清轻重缓急、快速决策的才能。 个人性格和心态是应聘者能否施展才能、有效完成本职工作的前提，个性和心态的缺陷会使其才能大打折扣，因此，招聘企业往往会对应聘者进行心理测验。心理测试主要考察应聘者的性格与志趣，并无一个统一的好坏之分。因为不同职业要求特定的性格。例如，财务人员最好具有谨慎、心细和冷静的性格和心态；而推销人员最好具

25、有外向、健谈、活跃的性格和心态。 标准的心理测验一般是有事前确定好的问卷，题目往往以客观题居多，少有主观题（需陈述和评价）。评分可以通过与现行岗位上成功员工的类似程度作对比，而且评分结果最好通过计算机进行统计，因为应聘者通常认为计算机评分会比较客观，而更倾向于对计算机袒露自己真实的心态。,23,例如，上海波特曼酒店被亚洲华尔街日报和远东经济评论评为“亚洲最佳雇主”榜首。该酒店在招聘时有5个程序（包括心理测试），从总经理到普通员工的招聘无一例外。 考试与面试汇集了应聘者的足够信息，最后如何依据这些信息决定录用与否是招聘的最终目的。传统上对于一个人的评价无非是“德、能、勤、绩”，是否可以依据得到的

26、各项分数取代数和，然后按照总分的高低排列择优录取，看似公平其实不科学。至少“有才无德”的人员企业一般不会录用，有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里，应聘者的价值观（看重收入的高低、待遇的好坏、社会的地位、职位的安稳、自我价值的实现）能否得到充分体现（否则其积极性就不能充分发挥，）。,24,调查问卷说明： 本调查问卷共有33个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。 你可以匿名填写调查表。 本调查问卷是保密的，任何单个人的信息都是严格保密的，所以你可以放心作答。 当超过50的题目不作回答时，本问卷无效。 请你务必按照实际情况作答，否则将影响调查结果。 答案A得分为0分，答案B

27、得分为1分，答案C得分为2分，答案D得分为3分。 请在你认为符合实际情况的答案上打“”。,25,类似上页的员工满意度测试问卷，来测试心态。 例如，招聘测试题 在一个风雪交加的晚上，你开着一辆跑车经过一个郊区的公汽车站。车站上有三个人正在焦急地等候公汽。一个是素不相识的生病老人（要去医院看病，好生可怜），一个是熟人（曾经救过你的命的医生，一直都为没有机会报答而耿耿于怀），还有一个是初中暗恋的情人（你做梦都想娶/嫁的人），但你的车只能坐一个人，你会如何选择呢？结果，在100多个应征者中，只有一个人被雇佣了。 例如，有的公司有意派人在走廊、楼梯、电梯、卫生间扔个纸屑，或倒下拖把或笤帚；或打开自来水管

28、或电灯，以判断应聘者的表现。 例如，日本一家公司应聘员工，对上午笔试、面试通过的应聘者的说下午再复试，中午工作餐招待。结果午餐后就宣布了录取名单，均为先吃完午餐者。,26,（二）员工培训 1、员工培训的目的 其实，员工培训是指企业采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目的是为了开展业务的需要，使员工不断的更新知识和开拓技能，改进动机、态度和行为，从而使员工更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，最终促进企业目标的实现。无疑这是一项长期的企业行为（而非一次性的）。 完成员工招聘只是企业员工管理（人力资源管理HRM）的开始，如何使新员工成为符合企业要求的服务提供者，这是企业

29、内部培训要解决的问题。许多大型跨国企业甚至还为培训员工开办了专门的学校（机构）。例如，假日酒店大学、麦当劳的“汉堡包大学”、波音公司的墨尔本全球培训基地等。这些学校（机构）为企业员工培训制定专门的培训计划。 培训学校（机构）的主要任务之一就是针对某些特定的项目对员工进行技能培训，例如，岗位培训、酒店会计、现金管理、服务规范、服务用语、人际交往等。培训内容主要是每一个岗位的行为准则，以便新员工能在今后的工作中，用高效、协调、规范的行为完成本职工作。 例如，波音公司对乘务员进行事件分析培训（危机处理），以帮助乘务员在紧急（特别）情形下处理好顾客提出的苛刻要求。,27,2、员工培训的形式 员工培训的

30、主要形式有7种： 1）讲授法 该方法是传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程；缺点是单向信息传递，反馈效果差。常用于一些概念性知识的培训。 2）视听工具法 该方法是通过视听工具（如投影仪、DVD、录像机等）对受训员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明；缺点是受训员工的反馈与实践环节较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。常常用于概念性知识、企业概况、传授技能等培训内容。 3）讨论法 该方法多以专题演讲为主，中途或会后安排受训员工与培训师进行交流沟通（最好分小组）。优点是受训员工参与性高，信息可以多向传递，受训反馈效果较好，便于巩固知识，能提高受训员工的分析问

31、题、解决问题、人际交往的能力；缺点是培训时间长、培训费用高，对培训师的要求较高。,28,4）案例研讨法 该方法是通过向受训员工提供相关的背景资料，让其寻求合适的解决方案。优点是培训费用低，反馈效果好，可以有效地提高受训员工分析和解决问题的能力。 5）角色扮演法 该方法是由一名受训员工在培训师设计的工作情况中扮演其中的某个角色，其他受训员工与培训师充当观众并事后进行适当点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低。多用于人际关系能力和一线员工的训练。 例如，接听电话的演示（文秘、销售），接听时要求响2声、规范用语、人不在时可问对方是否需要留言、话毕在对方挂机后放电话。 例如，迎来送往、

32、美容、理疗、洗脚，要尽量做到规范化（标准化）。 6）互动小组法 该方法是让多名受训员工在培训师设计的工作情况中扮演各自不同的角色，其他受训员工与培训师充当观众并事后进行适当点评。优点是可通过亲身体验明显提高他们处理人际关系与沟通的能力，其效果的好坏在很大程度上依赖于培训师的水平。多用于人际关系与沟通训练。,29,7）自学法 该方法是要求受训员工自己在规定的业余时间内完成规定的受训内容（命题要确定、资料要提供），并在指定的时间提交读书笔记、心得体会、论文、个人规划、资料汇编、建议书、新培训计划等。优点是经济实用。比较适合于具有一定学习能力（成人、学历）、具有一定自觉性的受训员工；缺点是受训目标不

33、能规范化、不能普及只能提高、监督性差，所以，往往要求受训员工提交读书笔记、心得体会等文字资料等。 通常，企业对于员工培训的形式可以采取组合的方式，而且对于不同层次的员工采取不同的组合方式。 3、员工培训的内容 根据服务企业类型的不同，可以对培训内容有不同的侧重。例如，麦当劳采用“工业化生产”和“服务标准化”培训，以低成本创造符合规范的服务质量。 有教材总结员工培训大体上可以分为三种类型： 对员工进行企业文化（价值观）培训； 对员工进行职业技能培训； 对员工进行人际交往培训。,30,其实，服务企业员工的培训往往不限于基层员工（一线员工），而是每个人都需要知道该做什么和怎样去做，即便是总裁也不例外

34、，所以即便是管理人员往往也需要培训。服务企业的内部全面培训（内训）内容是由上而下展开的，一般存在对以下四个层面的员工进行不同内容的培训： 1）对最高管理层 对最高管理层的培训主要是以宏观管理为主，强调：如何制定、实施以顾客为导向的管理战略；如何建立以服务为导向的企业文化；如何加强管理、创新、激励、组织的能力；如何以身作则和提升领导艺术等。 2）对中层主管 对中层主管的培训主要是以微观管理为主，强调：如何依据企业的战略规划进行团队的建设与管理；如何设计和实施绩效管理；如何制定部门的工作计划并使之与其它部门的工作相互合作与协调以形成整体；如何自我学习、自我管理、自我提升；如何培养独立工作、危机处理

35、和解决冲突的能力等。,31,3）对一线员工 对一线员工的培训主要是以服务技能和服务规范为主，强调：顾客第一的观念，强调严格遵守规章和制度，培养执行能力和合作精神，加强自我约束和自我管理。 4）对其他员工 对其他员工的培训主要是以专业技能和服务理念为主，强调：团队精神和理解内部顾客的深刻含义，了解优质服务能够给公司、给自己带来的利益，意识到自己在服务提供过程中的重要性，无条件地大力支持一线员工的工作，培养基本管理技能和独立工作能力。 在以上四个层面的培训中，中层主管和一线员工这两个层面的培训相对比较重要。 案例：东京迪斯尼乐园的清洁工培训 在迪斯尼游玩的游客不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的人员只会碰到一次，在园内