[宝典]华为周辉产品经理研发治理

1、 宝典 华为周辉 产品经理 研发治理周辉1. 产品运作的四大体系 41.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 4 1.2.技术开发与产品开发的区别 52. 产品管理 6 2.1.产品管理体系 62.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别）62.1.2. 国内与国际产品开发的区别 92.2. 产品经理的责任和社会模型 132.2.1. 建立产品经理的诱因 132.2.2. 产品经理的基本素质 142.2.3. 选择产品要考虑的要素 16 2.3. 华为经验 172.3.1. 产品功能定位182.3.2. 版本计划 19华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守

2、夜的。当时华为有 500人， 9 个项目组，在做数据库的时候，发现有 4 个项目组同 时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有 2500 个研发人员，人力资源部只管人 事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥 啊, ”。然后说我要 100 个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢 , ”，研发 人员说“你根本不懂，就给我 100 个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一 个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人 力资源部改为人事部，真正

3、的各个 IT 部门的市场、研发、销售建立干部部，专门 管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第 二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原 则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知 道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度 管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我 做干部部的部长，当时我 27 岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现 了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们 98 年做 出一个规划，要有 3

4、万的研发人员，人均 30 万（研发费用 ） ，后来发现这样做是不 行的，请了 IBM过来，IBM诊断过后，说：“整个华为只有两条线，一个是销售， 一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢 , 这个比喻就象一 个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是 Sales，这个需要一个好的研发人员 把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带 ; 差的后卫就一大脚打到前场，前 面的销售接不住，所以你们才会做出 3 万人的规划。这就是因为你们的产品开发和 技术开发没有分离。缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。你们不注意做产 品，同时你们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。”当时我是干

5、部部部 长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的5%或 6%用来研发。当时我们做了个规划，到 2005 年华为的销售收入才达到 500亿。500 亿的 6%用于研发才 30亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长 速度是 4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是 18 万，人均成本是 24 万，收入 占成本的 60%，这样到 2005年，研发人员的平均成本是 30 万，人均工资是 18万- 20 万，所以要达到人均成本 30万，到 2005年才 1万人。现在就已经计划要 3万 人了。3万人是什么意思呢，他们（IBM的人）说：“华为公司没有腰，没有产品经 理。你们做所有的产品都是一根直线下来，

6、一个项目全部把人拉过去，是项目式的 方式，不是产品式的方式。所以能不能建立一个平台，技术人员做核心技术，将共 同的技术变成产品平台，然后细分客户群的需求做出产品，这样的产品把他卖到市 场上去 , 这样就形成了一个腰的结构，产品平台是腰，公司所有产品都基于这个产 品平台来做，产品开发并不需要技术人员参与，完全是业务人员参与，基于市场的 需求就可以了。当时这样一说，我明白了，我们是一个直通通的，做任何项目都是 新项目。所以一定要分三个层次，一个是 Sales 一个是 Marketing ，一个是产品开 发，一个是技术开发。技术开发他们解决所有的技术问题，即形成技术平台 ; 产品 开发呢 , 他就是

7、说把客户的需求带回来以后，在自己的技术平台上搭建产品，他贴 近 Marketing ，把客户的需求带回来，知道要做什么样的产品，这就形成了化为的 四套体系。今天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。1.2. 技术开发与产品开发的区别做任何一个产品，过去我们只有研发，SALES但是一个完整的公司，它应该有四大体系构成，第一个是产品战略，第二层次是需求，第三层是产品开发，第四 是技术开发。这里面就有很大的问题了，到底技术开发与产品开发有什么样的不同 到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别 , 为什么要 Marketing, 这些问题大 家可能都要问。从正常途径来说，首先是产品战略。为什么要产品

8、战略，这是与愿 景相关的。我举个例子，当时华为想要成为世界级的通讯公司，这是个愿景。但是 我们要做世界级的通讯公司，那要进世界前十名，我们算了一下，大概销售收入要 1000亿，才能成为世界性的通讯公司。 2008 年才可以达到 1000亿。 2005年就要 500 亿，但我们后来发现国内的市场容量加起来才 400 个亿，加起来三年的投入是 1920 亿，然后华为的其他领域要 480 亿。所以公司的愿景和使命决定了产品战略必须走国际化。做了国际化以后，我们 有国际市场的需求和国内的需求，你必须了解国际的需求，你国际上的竞争对手是 什么样的，你要进入国际市场，你要了解需求是什么样的，规则是什么样的

9、，所以 要有个 Marketing 部门，他要把国际的需求带回来。这个时候业务的需求就出现一 类人了，把 Marketing 的需求带回来，在自己的技术平台上，按照概念、计划、开 发、变更、发布产品、销售，把这个全流程做出来，根据用户的需求组织资源，把 产品开发出来，把它卖出去，这叫产品开发。但是产品开发不能建立在空中楼阁上 面，这个时候就有三个问题。第一，核心技术的开发，第二，非核心技术外包，我 的主要的目的是对我的产品的成功和财务成功负责任，而不对我的技术创新负责 任。这类人就是产品经理。而技术经理他对世界上最先进的技术负责任，这就是产 品开发和技术开发的区别。这套体系如果建立起来以后，公

10、司的技术体系、产品体系、市场体系、销售体 系这几个系统建立起来，这个公司就基本上完善了。产品经理就是横贯这几大体系 的一个对市场负责的人。2. 产品管理那么今天我就跟大家交流几个问题 : 一个是产品管理体系 ; 一个是公司的发展， 到底需要什么样的产品经理 , 到哪个阶段需要产品经理 ; 第三个是我详细的跟大家讲 我在华为做产品经理发生的事情和采取的策略。 2.1. 产品管理体系2.1.1.产品开发与技术开发的区别（R和D的区别）首先我们看看很多公司在竞争的环境下面， （必须有产品开发，因为如果没有 ） 你找不到市场的需求在哪里，所以 R和D要分开。大家一听到就开就想到是技术开 发，但是开发应

11、该是产品包的开发。这个产品包不仅包含技术，更重要的是包括市场的开发、资料的开发、整个产品包的开发，这就是产品经理 （要 做的）。所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场 成功负责任。但是产品的市场成功不一定是技术的成功。它有可能是市场的成功， 有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。所以说，产品经理要把R&D吉合起来。技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的 技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术 一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。所以从这方面来说，R和D一定要分离。R和D分离以后，Research和

12、Design是不一样的，Design可以来自市场，可 以来自销售，而 Research 来自技术。 Research 很难而 Design 容易，但是并不能 说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，但他们肯定做不了Research 的工作。所以大家要理解 Research 和 Design 的区别。这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨 天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。 我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。我们中国有一个典型的案例，我们 在 69 年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，

13、他没有批量生 产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。那么在市场化的生产过程中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。首先是用户的需求，第二是 产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。你比如说，昨天我去了一家公司，他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的 ?我就跟他说了 :华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就 有这个罩子，这个罩子是做什么的 , 是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。他 说: “哦，我想半天也没想到。”我说这就是产品化，这就是基于市场的客户需 求。后来他说这个电阻是干啥的 ?我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过 压保护的，

14、他说 : “噢，这根技术没关系啊。我说“是啊，跟技术没关系，可是你 要是把它做成产品那就有关系了。”所以大家看，技术跟产品差距太大了。技术跟样品不是产品，差距太大了。产 品跟商品差距更大了，商品是用来交换的。前几天我去一家公司，他们把产品的资料给我看，我看了一下，全部是技术参数，我看了半天也没看明白，我说 “你怎么全是技术语言呢 ,你能不能把技术的语言变成产品的语言 ,把产品的语言变 成市场的语言 , ”我问“你的 （产品的）优点是什么” ,他们一二三四五给我讲了五 条，我说“你这五条讲得很好啊，你为什么不把他写在这 , 这个应该交给产品经理 放在产品里面的。”你要把产品的卖点写出来，写那么细

15、谁知道呢, 总是用技术人员的观点 （来看待产品 ）。我这样一讲，大家知道产品经理是干什么的了吗 ,那我再来讲一下，研发负责的是核心技术的产品平台，研发加市场与产品线负 责的是把这个产品卖出去，把它定价。我跟你们说啊，在座的有做手机的没有 , 我 告诉你们一个例子一一厦新，他们说：“我们要做一款全世界最先进的手机”于 是呢，MP3照相机、还有最基本的功能全部做，他们每做一个 （市场上）就有新的 产品出来了，这个手机做了两三年也没做出来。我就说了，你这样好不好，你把你 所有的技术都写在那里，然后你告诉我你要卖给谁。就着一句话提醒了他，他说“我要卖给学生”。我说“卖给学生你做一堆功能干啥呀 ，卖给学

16、生，MP3短信、 照相、音乐这四个功能哪些是学生需要的 , ”后来以调查，发现学生最需要的是听 音乐的功能，其次是发短信，因为学生喜欢上课发短信，而且用拼音输入法比较 好，第三是 U 盘，学生要用它带资料，他们根本不需要照相功能，这个照相功能去 掉以后， （手机的售价 ）只要 500 块钱，结果这个产品出来以后卖得很好。手机做那 么复杂干什么啊 , 完全是从技术的角度来做的，我说这就是因为你们没有产品经 理，没有产品经理你就没有把用户的需求带回来。我用手机，其实别的功能不要， 就是接听电话，哪怕只有 300 块钱。所以从这个角度来说，你能不能基于市场需求 来做产品开发，就是你能不能形成产品平台

17、。做到这个，你的公司的组织结构就比 较清晰了。所以刚才我们看到，产品开发和技术开发是有区别的。产品开发是把眼 光放在顾客的需求上，是把需求用现有的技术，低成本地来实现。产品开发涉及的 东西太多了，包括市场、销售全部包括进来了，而技术开发呢 , 它是一个创造性的 过程，着眼于技术上的原理。明白了吗，回去以后是不是要把你的R和D分离，2.1.2. 国内与国际产品开发的区别上面我讲了产品开发和技术开发、R和D的区别，下面我们比较一下中国企业的产品开发和国际企业的产品开发。最大的差距在哪里呢 , 2.1.2.1. 技术开发 第一个是开发,我们不讲产品设计，因为我们是技术人员在做，所以会出现 要做世界上

18、最先进的手机。我要做全世界最好的管理研究平台，这是不可能的，全 世界最好的管理研究平台在脑袋里面，还没形成。你只能说现在可以做的是什么东 西。所以说产品设计的总要有一个特色，比如说我要为中国设计什么样的产品，我 要为女性设计什么样的产品。比如中国的香烟，一做一个产品就是这么多，国外的 香烟你看，做得很细，同样一个品牌，有做得很细的，有做得很粗的。做得很细的 它会满足那些烟瘾大的、又要保证健康的的。你可能感觉不到，这就是一个细化的 产品。在汽车行业更加明显。你们想想，你们的产品是做给谁的 , 真正是做给哪些客户群的 , 如果你不能定位客户群，那么你只能希望销售人员，而销售人员根本搞不懂。就象现在

19、开餐馆一 样，我刚才开玩笑说，你们没有产品的概念就象在开餐馆，后面菜园里长了很多 菜，就相当于研发，不管谁来了点菜，你都没有菜可点，反正上一桌子菜，说我就 这么多。好的销售人员说，我这一桌菜 800快钱，差的销售人员说 5 块钱。为什么 呢, 他不会根据客户群，把产品细分。当时他们没听懂，我说没听懂我再讲个故 事，我是农民出身，我们那里不懂商业的农民，自己种的菜，萝卜，白菜什么都堆 在一起，拿到城市卖菜，买菜的人说我要萝卜，农民就说我这就5 块钱吧，你都拿去吧。你要萝卜也有啊，你自己挑。那小贩就象个 Marketing ，他先从农民那里买 了，然后分成萝卜是萝卜，白菜是白菜，你要萝卜就给你拿萝

20、卜，要白菜就给你拿 白菜。我做的咨询里面，有一半的公司都回答不出他的产品开发周期是多长，他说我 就是不断地再改。没有结尾，不断再改，他的产品的需求规格在不断地变化。而国 外好的公司，一旦需求定下来以后，就再也不许改了，你要改可以，那是另一个项 目，另一个产品，你这个产品就失败了。现在中国的公司，产品不断在改， 就象我咨询过的软件公司一样，不断在打补丁，结果原来的原样找不到了。2.1.2.2. 内容开发再一个是开发内容， （国内企业 ）都是技术开发，而国外的开发内容不仅仅是技 术开发，而是包括市场、服务、资料等产品包的开发。那么研发过程呢，开发完 了，交给生产，然后交给销售，交给销售就把问题全部

21、扔出去了，问题全部交给客 户了，客户出了问题找不到人，找到销售说是研发的问题，找到研发说是销售的问 题。最后找不到原因总经理开会的时候两边就吵架。“哎呀，你们销售怎么搞的， 这个问题都解决不了，请他 （客户）吃饭、洗澡不就摆平了吗 , ”销售就说 :“你这个 产品这么臭，我澡也洗了还是解决不了啊”这样研发和销售不断地吵来吵去，为 什么呢, 所以应该分段来开发，如果找到产品经理，产品经理知道怎么来处理。他 知道是销售的责任还是研发的责任，请各自的负责人出来。一般国内的产品都是项 目经理来负责，国内的项目经理把产品发布出去以后就不管了，把所有的问题都扔 出去了。而国外的产品经理是跨部门的，他会组织

22、市场、研发、销售来组建一个团 队，象一个小公司一样，由他来调配资源，把这个产品推向市场，产品的成败由产 品经理负责。我们过去开发一个天线，开发了两个多月，交给销售，卖得很好，卖了一段以 后出问题了，因为那个天线做得精度特别高，它要装在很高的地方，需要人爬上去 安装，在安装的过程中摔死了一个人。这样不行，虽然天线的使用功率很大，但是 不安全，服务人员不好做。把服务人员叫过来，问他服务的需求是什么, 他说是安全性，还有可维护性。所以一个产品的开发需要各方面的人员合作，否则没法估算 产品的规格。国内的很多公司都缺乏产品的系统设计方案。尤其在软件公司，我要 他们拿出系统的设计方案，他们给我的都是软件的

23、设计方案，我说这不是系统的方 案，你给我软件的需求、培训的需求、服务的需求、实施的需求、交互的需求。我 去硬件的公司看，他们给我看软件和硬件的方案，我问他们可靠性怎么保证 , 你的 产品怎么防煤气 ,怎么防飞虫 ,怎么防老鼠 ,怎么防水,都没有。我说你们这不叫整体 的方案，你们这叫模块的方案。系统方案是跨部门来做的，是产品经理跨部门来做 的，这才叫系统方案。国外对产品的评价就是你这个产品卖了多少钱 ,市场份额多少 ,赚了多少钱 ,赚了钱后多少给研发 ,在产品开 发中建技术平台用了多少钱 , 因为用了别人的技术要给多少钱。所以绩效考核很简 单的问题在国内搞得很复杂。所以这就是国内企业跟国外企业的

24、差别。在座的有哪 些是做产品研发的 , 你觉得你们公司存在这些问题吗 ,2.1.2.3. 国内公司研发模式告诉你们公司的研发模式怎么改。国内的公司可以分为几个模式。一是单产品 单业务形式，这种公司由一个产品赚了点钱后，就开始想膨胀，要满足所有客户的 需求。完了，这种公司要死了，它客户越多死得越快。很小的客户没照顾到，把经 理都放在大客户那里了。他分不清楚那些是利润客户，那些是战略客户。什么叫战 略客户，什么叫利润客户。一个研发团队的核心任务就是把你的大客户变成利润客 户，而不是新增加一堆垃圾客户。这就是研发团队最重要的任务，你们回去好好看 一下你们的定单，哪些是大客户，哪些是战略客户，哪些是利

25、润客户，哪些是垃圾 客户。既是大客户，又是战略客户的是你们的利润客户，这是打死也要守住的。第 二，大客户怎么变成利润客户 , 所以很多公司这个问题没搞清楚，所以不知道怎么 改革。第四阶段是关注利润阶段，如果你做什么都以利润为中心，以财务指标为考 核的话，你的产品 (所以中国的企业分为这几个阶段 :, 第一是单产品单业务阶段，, 第二是多产品多业务阶段，建立产品平台，, 第三阶段是管理客户，以客户为中心，, 第四阶段是以利润为核心的阶段，, 第五是 (这几个阶段是必经的，你信不信 ,第一个阶段 : 首先没人关注产品需求，我的产品拿出来以后就去卖了， 第二是不管你有什么需求，我就一个产品， 第三是

26、没有一个产品平台，就这么一个产品， 第四流程，这种开发周期很长，只关注一个项目，单兵作战，员工主要表现为 自律行为，没有规模和标准。项目经理的权利和义务没有挂钩，完全是依赖领导 者，所有人的绩效考核都在管理者的脑袋里面。第二个阶段 : 有初步的市场管理体系，简单的客户关系管理，系统数据和系统 实现开始分离，因为如果不分离你可能要背很重的包袱，这个时候有一些开发要外 包出去了，有技术开发和产品平台，有些技术是外面的，核心技术是自己做，然后 在平台上实现自己的解决方案，在平台上构建自己的解决方案，然后开始并行开 发，也就是市场、销售吵架吵多了，开始配合了。有了初步的发展规划。项目经理 的模型开始分

27、离了，有产品项目经理和技术项目经理之分，做产品的项目经理，他 要求系统能力比较强，而技术项目经理他要求技术比较深。部门之间有统一的标 准，有权力的项目经理开始出现，内部基本运作有序，跨部门的协调增加，部门内 部有相应的考核标准，有部门的工作目标，个别领导可以跨部门协调，这是第二阶 段，中国的大部分企业都在这个阶段，上不去。时间关系其他几种就不讲了。2.1.2.4. 研发模式导致产品经理要求差异 在每一个阶段对产品经理的要求是不一样的。 在第一阶段的时候主要在产品的销售，这个时候产品经理就要管理整个公司的 研发、生产、销售，就像 IBM 在华为说的一样，“华为最大的产品经理就是你自 己”这就是说

28、，要把各个产品经理变成小老板，这样才能以产品为中心，其他职能 部门都向产品经理要钱，一个公司又四五个产品经理的话，你这个公司就很健康。 产品经理就是小老板，分担公司总裁的责任，财务和人力共享。到第二个阶段的时候，就需要跨部门的产品经理了。针对一个产品，研发有一 个头，销售有一个头，服务有一个头，这三个头合起来在一起开会，形成产品经 理，因为这三个人开会必须有一个老板在，老板不在这个会开不起来，还是老大当 产品经理，产品经理是产品的责任人。整个项目的预算是产品经理管的，其他部门 的人想拿奖金，找产品经理，干活。产品经理问需要多少人，有资源经理来管，说 要 5 个人，做 10 个月，那就是 50

29、个人 *月。那资源经理就向产品经理要 50 个人* 月的钱，你把任务给我做就是了。就相当于公司内的外包，他建立一个平台，每个产品经理要做什么都向他要求，他就可以说: “这样吧，你们把钱给我，我就给你做”。这样他也赚钱了，这个利润不是外部利润，是内部核算。以 前在华为设计部，大家都知道，每一个模块都需要找设计部。当时我们做数据库的 时候，第一个资源经理就喜欢资源外包，谁找他要人，他就说你拿去。后来发现受 不了了，需要的人太多，要 2000 人，后来凡是有人向他要人，他就开始核算了。 比如你要 10 个人，干一年，那么一个人月 5 万，你把钱给我，把任务给我，我人 不给你，但是任务按时给你做完。结

30、果资源经理把任务都包下来后发现，他只需要 6个人就够了。但是钱他已经收了。所以这就是利润核算，产品经理和资源经理就 是这么出来的。所以一个产品做大以后，它就要变成独立分出来的事业部，独立分 出来的事业部就形成了产品平台，一个公司的核心竞争力是不断关注新型的产品经 理，这样才能做强做大。所以大家看到不同的公司对产品经理的要求是不一样的。华为做得这么好，就 是因为这点作得好。至于你们怎么改，产品管理不是一夜之间就能完成的。做产品 经理最重要的就是对、快、低。什么叫对，就是基于市场需求；什么叫快,就是 什么叫低 , 就是形成产品平台。这些一个都不能少。产品经理只对总经理负责。如 果产品经理不管预算，

31、不掌握资源，那你要是去哪个部门都要求人家。2.2. 产品经理的责任和社会模型 这节课我们来了解一下产品经理到底要做什么事情以及他需要什么样的社会模 型。2.2.1. 建立产品经理的诱因 这个时候我先讲一下 98年我做干部部 （时候的事） 。做了干部部以后，公司出 了几个问题，是什么问题呢,在98年，华为有一个很著名的咨询项目，叫ITD,花 了 5亿，请IBM来做产品管理的咨询。为什么请他们来，其实就是上面几个原因。当时我们很难对市场需求作快速反应， 92年到 95 年基本上是我们教会客户怎么 做，客户是傻瓜，我们说啥他就说啥。 95年到 98 年，客户跟我们的水平 是一样的，那时候我们就需要交

32、流了。但是 98 年以后我们发现客户能教会我 们怎么做了，我们还听不懂，这就麻烦了。第一，很难对市场需求做出快速反应。现在的很多公司，尤其是信息化的公 司，基本上处在这个阶段。先是我们教会客户怎么做，然后跟客户讨论怎么做，最 后客户说你这个产品做的太落后了。所以我们当时说自己很难对市场需求做出快速 反应。第二个是，我们没有把项目进行分类，很小的项目，很小的客户，我们投入了 很多的研发人员去做，很重要的客户却没人去做，但是我们一个县的电信局，我们 都派人去做，但是中国移动 （当时中国移动很小 ） ，却没有把它当作战略客户。第三是销售和研发的矛盾。销售的总是抱怨研发的响应速度太慢，而研发却说 你销

33、售的合同上这一点也要满足那一点也要满足，我们根本做不出来，销售就说我 要不签这样的合同的话就完蛋了，产品就卖不出去了。接下来是产品流通的项目管 理的问题，所有的项目几乎没有一个能按期完工的，都在往后拖，而且项目越拖越 大，大得你想砍都砍不掉。然后呢，分段开发，这就使因为采购的问题、生产的问 题、质量的问题没有专门的人去管。没有一个人成为公司所有问题的接口，产品的 成功和失败没有一个标准，基本上都是技术人员和销售来确定，缺少产品包的开 发，一个产品没完没了地评审，评审结果还是一样。2.2.2. 产品经理的基本素质所以当时这样做不行了， IBM 就说你们需要产品经理，你们先挑选几个产品经 理。当时

34、我们挑选了 3 个产品经理，挑选的都是技术水平很高的，结果 IBM 一评 价，说这些人只能得 20 分。我们就奇怪了，这些是我们水平最高的项目经理，怎么才只能得20分呢,后来我们实在挑不出来了， IBM说我给你一个模型吧，你们来 挑。那个模型是这样的 :第一是项目管理能力，结果华为挑不出一个有项目管理能力，只有我（周辉）有项目管理经验。第二条，技术和业务方面的能力，这一条是我们的强项，结果我们发现，技 术能力方面我们都得分很高，业务能力上面我们有两项是 0 分，考财务指标， 问能不能看懂财务报表，会不会做成本分析，我记得他问得是TOC是什么。我一想， 新的技术里没有一个TOC阿。接下来考Mar

35、keting，问我们产品的卖点、什么叫推 广技巧、什么叫产品宣传等，当时我们都觉得自己很牛啊，但是现在都懵了。第三考沟通和处理冲突的能力，这是技术人员最大的缺陷，根本就不知道怎么 处理冲突。这时IBM说我在和你交流上市平等的，我在非原则问题上放弃了，你在 原则问题上得给我让步，所以说我平时请你吃吃饭阿，你平时骂我几句阿，没问题 的，这都是你欠我的人情，等到我需要你的人力资源的时候，你必须支持。当时研 发人员根本就不知道什么是原则问题，所以有时就在非原则问题上争来争去。当时 我们部门间搞足球赛，有两个部门因为足球赛打得不亦乐乎，从此以后老死不相往 来，而又一个部门他需要另一个部门的资源，它就故意

36、输。这个就分的清楚。产品 经理一定要分清楚，什么事原则问题，这就是沟通和处理冲突的能力。第四是把握市场需求的能力。用这个模型一算，完了，整个研发部门没有几个合格的。幸好IBM说可以培训，就把我们几个找去销售那里，回来后，感觉有一点概念了，然后就当产品经 理。当了产品经理以后，这时我还不是产品经理，是学习的，由一个顾问手把手教 我。当时我是做交换机，他告诉我说，你先到市场部去跑跑吧，看看你的产品的问 题是什么，有什么样的客户需要你的产品。我说这不对阿，这个时候还不进行开 发，队伍还不进来，什么时候产品能推出来阿 ,一般我们现在的公司是这样 : 一立项，马上很多人进来，就开始干了。他就先 让我搞清

37、楚，我们为什么要做这个产品。这个产品上了以后能赚多少钱，但是你首 先要跟老板讲，你这个产品的定位。我想交换机还用考虑定位吗 , 他说你的公司一 年销售 200 亿，你这个产品就要销售 40 亿。这个时候我就开始想，我这个产品卖 的 40 亿都要转嫁给客户，这就要考虑市场容量、市场空间有没有40 亿。当时有两条路可选。第一是我当时在中国电信作交换机，我要做一个版本满足中国电信的要 求，第二是把现有的中国电信的版本做到移动交换机里去。有这么两条路。如果说当时没有这 40 个亿的指标，我想都不想，我肯定做一个产品，既满足 电信又满足移动，那就完蛋了，这个产品至少三年才能出来。所以当时说今年作 40

38、亿，明年做 80亿，后年 150亿。我一看这样的指标，我只有一条路可走，先出 第一个版本，满足中国电信的要求，赚 40 亿，然后推出第二个版本，满足中国移 动的要求，再赚 20 亿，移动起来后再去赚钱。所以我的目标就出来了。以前我们 做产品，不管怎么样，都先作一个很庞大的产品，先推出来，从来没想过先作一个 版本满足中国电信，四个月作出来，然后做一个满足中国移动的。做一个产品平 台，这个产品平台两年改一次，这样可以做三个周期， 6-8 个月推出来 （ 一个产 品） 。这样我的客户群就 （变得很大了 ）。 2.2.3. 选择产品要考虑的要素选择任何产品的时候必须考虑产品要素，第一个是市场规模，市场

39、容量大不大 第二个是市场份额，你能占有多大市场份额 , 第三个是销售利润。这就是 99 年华为坚决不做手机。不做手机的原因是什么呢 , 市场容量，市场规 模大不大 , 很大，按照华为的实力，进去后市场份额大不大 , 也大，但是有用吗 , 有 利润吗, 为什么华为现在又做手机了 ,就是销售利润，手机的核心竞争力是什么你们 知道吗, 其实中国人做手机的核心竞争力根本不是技术和芯片，而是中国人做手机 的产品开发周期。你们有没有发现，现在高端的手机每隔三个月就降价, 这是因为Nokia、Ericsson 有很好的产品平台了，他（Nokia、Ericsson）发现，我（Nokia、 Ericsson）

40、即使跟你（中国厂商 ）同时开发一款手机，我可以比你早三个月开发出 来。只要我能早三个月推出来，那么你的产品上市的时候我就降价，我让你在高端 手机上没钱赚，你以后就没钱做高端手机了。所以在中端手机上我跟你搏杀，依靠 高端手机赚钱。所以我每一个产品上市三个月降价。很多公司已看三个月降价一 次，就不敢再做手机了。当时化为的产品开发周期是一到九个月，所以说华为当时 不能做手机。做手机肯定赔钱，因为人家的产品开发周期比你短三个月，人家已经 提前拿到了巨额利润，等你的产品出来的时候，人家就降价。现在华为为什么做手 机了,因为它的产品开发周期也缩短到 3到 6个月了。所以这点上 （销售利润由保障 了） 。彩

41、电行业市场大不大 , 大吧,市场份额大不大 ,但是利润呢 ,所以现在你们想想你们做得产品，不要以为市场空间 很大，利润就很大，不要以为你占有份额大，利润就达，可能你在做同质化的竞 争。中国的 IT 行业里，有一个非常大的毛病，叫生产链的资金，为什么不叫产业 链的资金呢 , 中国用了将近 30年的时间走了别人 100年的道路，在这 30 年的过程 中，有很多人通过炒股票，炒房地产或者作为贪官污吏，积聚了一大笔钱，这些钱 因为来历不明，所以他总想找几个博士，搞一个科技公司，觉得自己的身份和地位 提高了，这些博士搞了这些科技公司后，第一件事是订单啊，所以订单一出来，价 格差不多就出来了，所以目前中国

42、的生产链的资金在破坏产业链。这种情况无形中 产生了一批价格杀手，所以从这些方面来说，公司的销售利润在下降。很多公司在 做这个的时候没有考虑到销售利润。还有一点要考虑 : 你进来以后，销售利润会是 多少, 就是说由于你进来后的市场份额增加，使利润降低多少 , 在 2000年的时候我 们决定把产品的产量由占市场份额的 60%增加到 70%，结果就是由于这 10%的增 加，导致价格下跌，利润反而减少。一个公司在市场份额占到 40%以后，每增加一 个点的产量，带来的价格下跌会很大。为什么 , 因为你在破坏价值链。作为一个行业的老大，它一定要保护这个行业的价值链。如果你还想增加自己的市场份额，必 然要破坏这个行业的价值链。在国外，一个产品占了40%的份额后就不再挤占。但是中国不一样。所以一个市场份额的最好的产业保护链是什么样子呢, 有一个老大，占有 40%的市场份额，有一个老二，占有 25%的市场份额，有一个老三，占有 10% 15%的份额，还有老四、老五、老六等分享剩下的市场份额。这种结构是最 好的，如果有一个人干预这种价格结构，想提高自己的市场份额，这个产业就完蛋 了。一个产业链一旦降价以后，想涨价再也不可能了。2.3. 华为经验 所以我们当时选择客户就是先中国电信然后中国移动，因为当时移动还没起 来，当然两年以后中国移动很大了。所以先电信后移动，是基于这样的考虑。选择