项目成功的个关键原则模板

1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。项目成功的12 个关键原则1、 项目经理必须关注项目成功的三个标准简单地说 , 一是准时 ; 二是预算控制在既定的范围内 ; 三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、 任何事都应当先规划再执行就项目管理而言 , 很多专家和实践人员都同意这样一个观点 : 需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时 , 项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。 规划、 规划、 再

2、规划就是项目经理的一种生活方式。3、 项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、 资源和经费上都是有限的 , 项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好 , 项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如, 能够定期检查 , 能资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。够召开例会 , 能够制作一些提醒的标志置于项目的场所。4、 成功的项目应使用一种能够度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型能够保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。 这类模型不但能够保证质量, 还能够使重复劳动降到最低程度。因此 , 当遇到时间和预

3、算压力需要削减项目时 , 项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。5、 所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标 , 以确保与项目有关的每一个人都能记住。 项目成本的各个细节都应当清楚、 明确、 毫不含糊 , 并确保每个人对此都达成了一致的意见。6、 采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标, 只会造成重复劳动, 既浪费时间又浪费钱。 俗话说 , 一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现 , 而且每实现一个目标就进行一次评估, 确保整个项目能得以控制。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正

4、或者删除。7、 项目应得到明确的许可, 并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。 道理很简单 : 任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。8、 要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析研究表明 , 如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标 , 则该项目多半会成功。因此 , 项目经理应当坚持这样一个原则 , 即在组织机构启动项目之前 , 就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。9、 项目经理应当责权对等项目经理应当对项目的结果负责, 这一点并不过分。 但与此相对应 , 项目经

5、理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。 在某些时候 , 权利显得特别重要 , 如获取或协调资源 , 要求得到有关的中小企业的配合 , 做相应的对项目成功有价值的决策等等。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。10、 项目投资方和用户应当主动介入, 不能被动地坐享其成多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准( 全部或部分 ) 项目目标的权力。 但伴随这个权力的是相应的责任 主动地介入项目的各个阶段。 例如 , 在项目早期要帮助确定项目目标 ;在项目进行中 , 要对完成的阶段性目标进行评估 , 以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾

6、客的成员 , 并帮助项目经理获得必要的文件资料。11、 项目的实施应当采用市场运作机制在多数情况下 , 项目经理应将自己看成是卖主 , 以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么 , 以及该怎样工作才能满足这些业务需求。12、 项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训 , 有经验 , 素质高。对于项目来说 , 获得最佳人选往往能弥补时间、 经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境, 如帮助她们免受外部干扰, 帮助她们获得必要的工具和条件以发资料内容仅供您学习参考

7、，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。挥她们的才能。印度项目质量管理经验计算机和通信技术的迅速发展 , 特别是 Internet 技术的发展与普及 , 为企业内部、 企业与外部提供了快速、 准确、 可靠的信息交流渠道。信息化企业运作管理系统已成为企事业单位参与全球市场竞争的必备支持系统。 正是由于这样的市场需求与技术发展现状 , 为中国的 IT 行业带来了空前发展的机遇 , 特别是软件行业。软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方面的努力, 其中软件质量保障在其发展过程中占有重要的位置。众所周知 , 印度已成为世界上软件业增长最快的国家, 当前每年软件业产值达数十亿美元 , 而且还在以

8、每年30% 50%的速度增长。比较中国和印度的软件产业 , 就不难发现 :中国拥有巨大的软件市场和世界公认的软件开发资源 , 在基础研究和对技术前瞻性的把握上, 也有自己的优势 , 就整体社会经济环境而言也优于印度。另外 , 中国的软件开发人员费用比较低廉 , 仅是世界市场的 1/3 左右。虽然中国人并不缺乏软件开发的天赋 , 可是在越来越强调规模化经营的今天 , 先天不足的管理痼疾使我们举步维艰 , 难以摆脱小作坊式的软件开发模式。而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务 , 并遵循其软件开发的管理模式 , 与国际标准接轨。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。

9、管理上的问题不能得到彻底的解决, 软件的质量保障就无从谈起。笔者最近在与印度一家经过了CMM4 级评估的软件公司(以下简称A 公司 ) 进行合作的过程中, 较为详细地了解了她们有关项目管理的一些详细情况, 更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。下面想着重从软件企业的构架 , 软件项目计划、 项目管理、 项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及中国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结 , 供业内人士参考。1.软件企业的组织结构(1)A 公司结构图 1 是 A 公司的组织结构图, 同国内公司差异较大的部门有QA 、 SSG 和人力资源部门。图 1资料内容仅供您学习

10、参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。* A 公司中 , QA(QualityAssure)部门与研发部门独立, 负责监督流程的执行。QA 同时负责领导与研发部门组成的联合工作组,制定公司流程。* SSG(System Support Group)类似我们的 IT 部门 , 负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。 所有的办公环境和开发/实验室环境由 SSG 负责安装和维护 , 计算机资源属于 SSG, 由各个项目向 SSG 提出需求 , 项目结束后 , 设备需要交还给 SSG。个人和项目组没有固定的软件和硬件资源。 SSG 是与研发平行的部门。* 人力资源部门负责公司的人力资源管理, 并维护员工的技能数据库。项目开始时 , 项目组向人力资源申请人力 , 向 SSG 申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给 SSG, 释放人力资源到人力资源池 , 并同时更新员工的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配 (类似中国各公司的人力资源部 )。(2)项目组结