物流战略与规划

1、物流战略与规划,说明：,物流战略规划,是企业基于物流资源分析与供需,调查，提出物流目标、任务、方向，并制定出实现各阶,段目标和总目标的各项政策与措施。,?,2.1,物流战略规划概述,?,2.2,供应链管理战略与规划,?,2.3,供应链战略决策中的功能要素构建,?,2.4,顾客服务水平规划,?,2.5,物流需求分析,第一节,物流战略规划概述,一、物流战略,(1),降低成本,(Cost Reduction),物流战略实施的目标是将与运输,和存储相关的可变成本降到最低。,为此，通常要对各备选方案进行评,价。,?,降低成本,?,减少资本,?,改善服务,物流战略目标：,(2),减少投资,(Capital

2、 Reduction),这一战略的根本出发点是投资最大化。例如，为避免进,行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库，选择公用,仓库；选择适时,(JIT),供给的办法，而不采用储备库存的办,法；或者选择第三方供应商提供物流服务。与需要高额投,资的战略相比，这些战略可能会导致可变成本增加，尽管,如此，投资回报率可能会得以提高。,(3),改善服务,(Service,Improvement),这一战略认为企业收入取决于所提供的顾客服务水平。,尽管提高服务水平将大幅度提高成本，但收入增加的幅度,可能会超过成本上涨的幅度。当然，要使该战略产生好的,效果，应该制定出与竞争对手截然不同的服务战略。,物流目标与

3、战略,顾客服务需求,整体物流规划,一体化物流管理,系统设计,总体绩效评价,物流系统的规划环节,?,设施选址,?,运营战略,?,库存管理,?,信息系统,?,物料搬运,?,运输管理,?,规划与控制方法,?,组织,图,2,1,物流规划流程,二、物流规划及层次,物流规划的层次：,?,战略规划,?,策略规划,?,作业规划,不同层次的区别：,战略规划,（,Strategic Planning,）是长期的，时间的跨度通常,超过一年。,策略规划,（,Tactical Planning,）是中期的，一般短,于一年。,作业计划,（,Operational Planning,）是短期决策，是,每个小时或者每天都要频

4、繁进行的决策。,表,2-1,物流战略、策略和作业决策举例,决策类型,决策层次,战略层次,策略层次,作业层次,选址,设施的数量、规模和,位置,库存定位,线路选择、发货、派,车,运输,选择运输方式,服务的内容,确定补货数量和时间,表,订单处理,选择和设计订单录入,系统,确定处理客户订单的,顺序,发出订单,客户服务,设定标准,仓储,布局、地点选择,存储空间选择,订单履行,采购,制定采购政策,洽谈合同、选择供应,商,发出订单,二、物流战略规划领域,?,顾客服务目标,?,设施选址战略,?,库存决策战略,?,运输战略,物流规划各领域是相互联系的，每一领域都会对系,统设计有重要影响，因此，应该作为一个整体进

5、行规,划。尽管如此，分别进行规划的例子也并少见。,运输战略,?,运输方式,?,运输路线,/,时间,?,运输批量,/,合并,顾,客,服,务,水平,设施选址战略,?,设施的数量、规模和位置,?,指定各存储点的供货点,?,将需求分派给各存储点或,供货点,?,自营仓储,/,公共仓储,库存战略,?,库存水平,?,库存分布,?,控制方法,图,2-2,物流系统战略规划与决策三角形,1.,顾客服务目标,?,企业提供的顾客服务水平比任何其他因素对系统,设计的影响都要大。服务水平较低，可以在较少,的存储点集中存货，利用较廉价的运输方式。服,务水平高则恰恰相反。但当服务水平接近上限时，,物流成本的上升比服务水平上升

6、的更快。因此，,物流战略规划的首要任务是确定适当的顾客服务,水平。,2.,设施选址战略,?,存储点及供货点的地理分布构成物流规划的基本,框架。其内容主要包括，确定设施的数量、地理,位置、规模，并分配各设施所服务的市场范围，,这样就确定了产品到市场之间的线路。好的设施,选址应考虑所有的产品移动过程及相关成本，包,括从工厂、供货商或港口经中途存储点然后到达,客户所在地的产品移动过程及相关成本。,3.,库存战略,?,库存战略指管理库存的方式。将库存分配（推动）,到储存点与通过补货自发拉动库存，代表着两种,战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中,的不同品种分别选在工厂、地区性仓库或基层仓,库存放，

7、以及运用各种方法来管理永久性存货的,库存水平。由于企业采用的具体政策将影响设施,选址决策，所以必须在物流战略规划中给予考虑。,4.,运输战略,?,运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以,及路线的选择。这些决策受仓库与客户以及仓库,与工厂之间的距离的影响，反过来又会影响仓库,选址决策。库存水平也会影响运输批量和运输决,策。,三、物流系统规划问题的网络图解,在解决物流规划问题时，我们通常是将其视为抽象,的节点（,Nodes,）与链（,Links,）连成的网络，如图,2-3,所示。网络的链代表不同库存储存点之间的货物,的移动。这些储存点零售店、仓库、工厂或者供,应商,就是节点。,仓库,电子数据交

8、换,电子订单,需求,起点,中间节点,终点消费者,电子数据交换,电子订单,仓库,原料产地,工厂,零售商,消费者购买,设施间转移,供给,水运,铁路,卡车,通常的信息流向,需求,第二节,供应链管理战略与规划,一、供应链管理,作为企业物流发展的新方向，供应链管理提倡弥合,流通渠道中企业间的矛盾与冲突，探索一种全新的,联盟型或合作式的物流管理体系。通过这种合作型,的物流体系来实现原来不可能达到的物流效率，创,造的成果由各参与企业共同分享。,供应链管理的具体表现形式是在美国所倡导的以工,程再造为中心议题的,ECR,(Efficient Consumer,Response),系统和,QR,(Quick Re

9、sponse),系统。,example,假设有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链,始发于该顾客及他（她）对洗涤剂的需求。供应链的下一,步是该顾客所光顾的沃尔玛零售店。沃尔玛货架上的商品,来自于它的库存，库存的商品可能由沃尔玛自营的成品仓,库或分销商（第三方配送中心,DC,）提供，而分销商的商,品则由制造商（如宝洁）提供。宝洁生产厂从各种供应商,处获得原材料，而这些供应商的商品则由上游的供应商提,供。如：包装材料可以来自于泰乃克（,Tenneco,）公司，,泰乃克又从其他供应商获得生产包装物的原材料，从而形,成一条供应链（如图,2,4,所示）。,顾客需要洗涤,剂并走进沃尔,玛店,宝洁,(P

10、&G),或,其他制造商,沃尔玛零售店,化工产品制造,商,（如石油公司,）,Tenneco,包装,制造商,塑料制造商,沃尔玛或,第三方配送中,心,木材工业公司,纸品制造商,化工产品制造,商（如石油公,司）,图,2,4,沃尔玛典型商品（洗涤剂）供应链环节组成,二、供应链战略规划中的反应能力与盈,利水平权衡,在物流供应链战略规划中，顾客服务目标是基础。,而在确定物流系统的顾客服务目标时，有一个很重,要的关系必须处理好，这就是企业物流链对顾客需,要的反应能力与企业盈利水平之间的悖反关系。它,对于制定企业物流供应链战略，取得竞争优势具有,重要影响。,满足顾客的需求是企业构建物流供应链的基本,目标。企业物

11、流供应链对顾客需求的反应能力通,常由以下几个方面构成：,?,对需求量大幅度变动的反应；,?,满足较短供货期的要求；,?,提高多品种的产品；,?,生产具有高度创新性的产品；,?,满足特别高的服务水平的要求；,要提高对大幅度变动的需求量的反应能力，就必须提高生产,能力，而这必然导致产品成本随之增加，进而影响盈利水平。,可以说，每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，,从而降低盈利水平。,成本,反应能力,高,低,高,低,企业物流供应链,的反应能力取决,于物流系统的四,个重要功能要素,库存、设施、运,输以及信息。,因此，在进行物流供应链战略规划时，对于每一个独立的功,能要素，都必须在赢利水平和反

12、应能力之间进行权衡。,example,以沃尔玛公司,(,Wal-Mart,),为例来分析这个决策框架,.,竞争战略,供应链战略,盈利水平,反应能力,库存,运输,设施,信息,供应链结构,这个竞争战略表明，理想的物流供应链应该是既强调,盈利水平又强调相当强的反应能力。,第三节,供应链战略决策中的功能要素构建,一、供应链战略规划中的库存决策,1,库存在供应链中的作用,库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。,库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由,于有现成的产品，这种需求能够在顾客需要时得到,满足。库存的另,-,一个显著作用是，利用生产和销售,中存在的规模效益降低成本。,库存是供应链的主要成

13、本来源，对企业的反应能力,有巨大影响。,例如，一个高库存水平的服装供应链有高水平的市,场反应能力：顾客走进一家商店，手里拿着物色到,的衬衣走出商店。相反的，一个库存少的服装供应,链就会非常缺乏市场反应能力。想要衬衣的顾客需,要事先订购，并等上几个星期甚至几个月衬衣才能,生产出来，这取决于供应链中库存量的大小。,库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。,物流周转时间,是指从物资流人供应链到物资流出,供应链的那段时间。,此外，库存还会显著影响销售速度，即向最终消,费者销售产品的速度。如果库存量用,I,表示，物流,周转时间用,T,表示，销售速度用,R,表示，这三者的,关系可用以下的,Little,

14、法则表示：,I,=,RT,例如，假设一辆汽车的装配流程耗时,10,小时，销售速度,为每小时,60,辆。由,Little,法则可知，库存量应为,60 x10=600,辆。如果我们把库存量降低到,300,辆而保持销,售速度不变，我们需将物流周转时间减少为,5,小时,(300/60),。,此外，库存对供应链支撑企业竞争战略的能力也,具有重要影响。,如果一家公司的竞争战略要求高水平的反应能力，,公司可以在靠近消费者的地方设置大容量库存，,来做到这一点。相反，公司也可通过集中仓储，,来减少库存量，增加赢利。后一种战略可以支持,成为一个低成本制造商的竞争战略。库存要素中,隐含着一个权衡，即较多库存带来的反

15、应能力增,强与库存减少带来的赢利水平提高之间的权衡。,2,库存战略决策的构成要素,?,1,）循环库存,循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需,求的平均库存量。,?,2,）安全库存,安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了,应付不确定性需求的。,?,3,）季节库存,季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存。,?,4,）库存决策中反应能力与赢利水平的全面权衡,管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水,平之间的权衡。,二、供应链战略规划中的运输决策,1,运输在供应链中的作用,运输,是指在供应链的不同阶段之间移动产品。与,其他供应链功能要素一样，运输对反应能力和盈利,水

16、平均有很大影响。无论运输方式或运输量如何变,化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低,供应链的赢利水平。,厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水,平和设施布局。例如，戴尔公司从亚洲空运零配件，,因为这能降低公司的库存水平。显然，这种做法提,高了反应能力，但却降低了运输效益，因为这比海,运要昂贵得多。,2,运输决策的构成要素,1,）运输方式,航空运输,:,最昂贵、最快捷的运输方式。,公路运输,:,较快速、较廉价、高度灵活的运输方式。,铁路运输,:,适用于大宗货物的廉价运输方式。,水陆运输,:,最慢的运输方式，通常是大宗海外货运惟一的经济选择。,管道运输,:,主要用于输送石油和天然气。,

17、电子运输,:,一种最新的、电子化的、通过互联网完成的,“运输”方式。,2,）路径和网络选择,管理者必须做出的另一个主要决策是产品运输的,路径和网络。路径是指产品运输的路线；网络是,指产品运输的地点与路径的总和。,3,）内部化还是依靠外部资源,传统上，大部分运输职能是在公司内部完成的。,今天，许多运输,(,甚至整个物流体系,),职能却是依,靠外部提供的。,4,）运输决策中的反应能力与赢利水平的全面权衡,关,于运输的最根本的权衡，就是某一给定产品的运,输费用,(,赢利水平,),与运输速度,(,反应能力,),之间的权,衡。,三、供应链战略规划中的设施决策,1,设施在供应链中的作用,如果我们将库存视为

18、通过供应链的商品，将运输,看做是商品运送的方式，那么，,设施,就是供应链,所在的地方。它们是库存商品运输的目的地或来,源地。在,设施体系,中。库存商品或者转换成另一,种形式,(,制造,),，或者在运往另一个阶段,(,仓储,),之前,存放起来。,设施,及其相应的能力，是供应链运营的一个关键,驱动要素，它影响供应链的反应能力和赢利水平。,1,）布局区位,设施布局决策是公司供应链战略规划的重要组成部,分。一个基本的权衡是：集中布局以获取规模效益，,还是分散布局、靠近消费者以提高反应能力。,2,）设施能力,(,灵活性和赢利性,),公司必须确定设施发挥功能或预定功能的能力。设,施的大量超额能力，会增加设

19、施的灵活性，并对大,幅度的需求变化反应敏捷。但是，超额的能力需要,花费成本，从而降低公司收益。,3,）生产制造方式,公司必须做出关于设施所使用的生产制造方式决策。,它们必须确定设施布局是以产品为中心，还是以职,能为中心。,2,设施决策的构成要素,4,）仓储方式,(1),存货单元式,(SKU storage),仓储,(2),劳动密集式仓储,(3),对接仓储,(Crossdocking),直接换装,Cross docking,物品在物流环节中，不经过中间仓库或站点，直接从一个,运输工具换载到另一个运输工具的物流衔接方式。,5,）库存决策中的反应能力与赢利水平的全面权衡,管理者做出设施决策时面临的权

20、衡是：由设,施数目、区位和类型所决定的成本（赢利水平）,与这些设施为消费者所提供的良好市场反应能力,之间的权衡。,四、供应链战略规划中的信息决策,1,信息在供应链中的作用,信息作为一个主要的供应链功能要素可能会被忽,略，因为它并非实物形态。然而信息的许多方式深,刻地影响着供应链的每个部分，包括以下两个方面。,（,1,）信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互,协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。,（,2,）信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重,要。例如，利用需求信息制订生产计划，使工厂能,够用高效率的方式生产出满足需求的产品。,1,）推动型与拉动型,在设计供应链流程时，管理者必须

21、确定它们是属于,推动流程还是属于拉动流程，因为不同类型的流程,要求不同类型的信息。,2,）供应链协调与信息共享,当供应链中的所有不同阶段的运营目标是为了使整,条供应链而不是某一个阶段的利润最大化时，就出,现了供应链协调。缺乏协调会导致供应链利润的重,大损失。,2,信息决策的构成要素,4,）可利用的信息技术方法,(1),电子资料交换,(EDI),(2),互联网,(3),企业资源规划系统,(ERP),(4),供应链管理,(SCM),软件,3,）预测与总体规划,预测是一门艺术和科学，它用于制定关于未来需求,和环境的工作方案。获取预测信息常常需要使用复,杂的技术和方法，以便估计未来的需求或市场条件。,

22、5,）信息决策中的反应能力与赢利水平的总体,权衡,对于整条供应链来说，关于信息功能要素最基本的,权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。许多信息,系统可同时提高反应能力和赢利水平。但是，管理,者不久也要在信息成本,(,降低利润,),与能提高供应链,反应能力的信息之间权衡。,第四节,顾客服务水平规划,一、物流顾客服务水平与物流成本的,权衡分析,物流顾客服务水平是设定的物流活动水平,的结果。这就意味着每一个顾客服务水平都,有相应的成本水平。而在特定的物流活动组,合中，通常对应每一个服务水平都有许多不,同的物流系统成本方案。因此，了解不同物,流活动水平下，顾客服务水平与相应的物流,成本之间的关系，对于优

23、化顾客服务水平具,有重要意义。,1,顾客服务水平与物流总成本的效益悖反,随着顾客得到更高水平的服务，由于缺货、送,货慢、运输不可靠、订单履行错误造成失去客户的,可能性就越小。,成本,总成本,失销成本,运,输,、,订,单,处,理,和库存成本,改进顾客服务,100,2,库存运输综合成本与顾客服务水平之间,的效益悖反,成,本,总成本,运输成本,库存成本,收益,增加存储点,收,益,如果客户小批量购买，存储点大批量补货，,从存储点向外运出的运费就高于运进的内向,运输费率。这样，运输成本会随着存储点的,增加而减少。,但是，随着存储点数量的增加，整个系,统的库存水平上升，库存成本会上升。此外，,顾客服务水平

24、也受该策略的影响。此时，该,问题就变成在库存运输的综合成本与客户,服务水平带来的收益之间寻求平衡点的问题。,3,安全库存水平与顾客服务水平之间的效益,悖反,平均库存水平,总成本,失销成本,库存持有成本,成,本,二、物流服务质量的评价,（,1,）可感知性,（,2,）可靠性,（,3,）反应性,（,4,）保证性,（,5,）移情性,三、最优物流服务水平的确定,物流服务和市场运营的成功是密不可分,的。若物流工作能提供适当的服务水准并,能满足客户的需求，就能增加企业的销售,额和市场份额，并最终提高企业的盈利能,力促进企业发展。反之，则会使企业盈利,下降。,收入,改进物流顾客服务,物流成本,成,本,或,销,

25、售,利润最大化,销售服务关系中的边际递减和成本服务曲,线的递增将导致利润曲线如图,2,10,的形状。,图,2,10,不同物流客户服务水平下，成本收入悖反关系示意图,Example,销售服务的收入曲线,R,=0.5,?,SL,SL,服务水平,(,订货周期时间为五天的订货单所占的百分比,）,成本曲线,C,=0.00055,SL,2,利润的表达式,P,=0.5,?,SL,0.00055,SL,2,利润最大化条件下，服务水平,3,2,),00055,.,0,(,4,5,.,0,*,?,?,?,?,?,?,?,SL,因此，,2,.,37,*,?,SL,也就是约,37,的订单应该有五天的订货周期,利润最大

26、化,SL,R,5,.,0,?,2,00055,.,0,SL,C,?,2,.,37,*,?,SL,图,2,11,假想收入、成本曲线的利润最大化点,Example,某一食品公司在其仓库中存有柠檬汁系列产品。,公司曾经在仓库中存放相当多的这种产品，可,以保证该产品在,4,年内都不会缺货。此时，该,产品的服务水平超过,99,。虽然这是公司销量,很高的产品，但问题在于是否有必要将库存水,平订的那么高？,根据公司内部的经验，服务水平每变化,1,，,毛收入就变化,0.1,。仓库每周向零售店补货，,所以客户服务水平可以定义为补货提前期内仓,库有存货的概率。销售毛利是每相,0.55,美元，,每年经仓库销售的量是

27、,59,，,904,箱。每箱标准,成本是,5.38,美元，年库存成本估计为,25,。补,货提前期是,1,周，平均每周销量为,1,，,152,箱，,标准差为,350,箱。,美元,当,时，服务水平最优,收入变化量,C,R,?,?,?,?,?,R,销售毛利,销售反应系数,年销售量,美元,?,?,?,?,59904,001,.,0,55,.,0,?,?,?,95,.,32,?,表示服务水平每变化,1,，年收入变化,32.95,美元。,各个服务水平下需要保持的不同安全库存量引起成,本变化。已知库存成本变化的公式为：,式中，,Z,现货供应概率的正态分布曲线系数,差,订单周期内的,标准产品成本,年库存持有成

28、本,?,?,?,?,?,?,Z,C,即，当,时，最优服务水平为,(,SL,*,),93,因此,Z,Z,C,?,?,?,?,?,?,?,?,25,.,470,350,38,.,5,25,.,0,140,120,100,80,60,40,20,87-86,89-88,91-90,93-92,95-94,97-96,99-98,88-87,90-89,92-91,94-93,96-95,98-97,库存持有成本的变化,收入变化,收,入,或,成,本,变,化,在补货期内有存货的可能性,美,（,美,元,/,年,）,C,R,?,?,?,四、有效顾客服务的保持,调整地区性仓库的布局使销售潜力最大化。,在选定的存货点增加存货的可得性，以提高,一次交付订货的能力和适应新的服务水准要求。,尽可能减少产