XX公司员工薪酬管理.ppt

1、员工薪酬管理,Compensation Management,一、薪酬管理概述 二、员工工资 三、员工福利 四、薪酬设计,内容,(二)岗位分析与评价,岗位评价 岗位评价的方法 工资分级与定价,1、岗位评价 （1）概念： 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 岗位评价的中心是“事”而非人,是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价的网络 Job Evaluation: An Internet Application http:/www.hr-,（2）岗位评价（job evaluation）的目的,公

2、平的目的： 1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的； 2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。,在于判定一个职位的相对价值。是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。,（3）作用： 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征; 使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，便于比较岗位间价值的高低; 为企业岗位归级列等奠定基础; 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,（4）步骤： 第一步，做好岗位分析，形成岗位说明书； 第二步，确定10-15个岗位关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；

3、第三步，确定岗位评价方法； 第四步，根据岗位评价方法对岗位进行评价，评价每个职位的价值。,岗位评价分法,(1)确定付酬因素（选维度） 报酬因素（compensable factors）是哪些因素决定了工作岗位的价值。报酬因素的选择根据职位特点。 (2)各因素分级，集中考察基本因素（报酬因素）的相互比较。 主观方法：主观评判职位的价值 (3)评分,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员

4、工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。,岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化,个人努力程度因素,工作环境因素,知识技能因素,责任因素,岗位评价,根据开发部情况确定各项指标及权重,组建专家小组，选择了解开发部情况的各层次人员,试打分,调整指标、权重,正式打分,职位评估,2、岗位评价的方法,（1）工作排序法 （2）工作分类法 （3）因素分析法 （4）点数法 （5）海氏系统法,岗位评价方法比较,（1）工作排序法,工作排序法，又称“排级法”、“岗位等级法

5、”，古老而简单之法。在不对工作内容进行分解的情况下，由评价人员凭着自己的经验和判断，将各岗位的相对价值、重要性按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。,排序法（ranking method）工作步骤： 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择等级参照物（避免把不同部门或职群的人员直接比较） 步骤三：选择报酬因素：通常是选择关键的报酬因素（通常为一个），根据职位的总体情况进行排序。 步骤四：对职位排序,优点：简单易行 缺点：主观性强，对职位相对价值没有说明，只知道次序。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高

6、；岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差；评价结果的准确程度不高且不稳定。 适 用：生产单一、岗位较少的中小企业。,部门排序,岗位排序,注:+表明价值高于对方;-表明价值低于对方,适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织,海青卫生院职位序列,（2）工作分类法,又称“套级法”、“岗位分类法”。工作与标准的非量化比较。在岗位分析的基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行对比，将它们归到各级级别中去。,步 骤： A组成评定小组，收集各种有关的资料; B按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统; C事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照

7、套级，以确定该职务的级别。将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档; D明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限; E明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求; F评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 每组中包含的相似职位，称为：类；职位除复杂度外，其他方面均不同称为：级,如：GS - 1级（普通1级） 包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少 或几乎无需独立判断的岗位。 1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作； 2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的 基础工作。 文员 秘书 出纳 实验员等 GS - 10级 电工 机工 焊工等,G等级标准

8、设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格,工作分类法的基本程序： 1）分析公司的工作内容； 2）理顺公司的组织结构； 3）确定部门责任和工作岗位； 4）为每一个职位制定工作说明书； 5）选择并确定分类因素和一定数量的等级； 6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求； 7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中； 8）确定每一个级别的工资率； 9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。,岗 位 级 别 描 述 表,例表：办事员工作类别标准,适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员,（3）因素比较法,进行工作与

9、工作的定量比较,因素比较法（factor comparison method）：对排序法的一种改进。排序法把职位看成一个整体，以总的报酬指标排序，而要素比较法依据不同报酬因素进行多次排序，然后再综合考虑每个职位的序列等级。,中 国 式 的 操 作 思 路,例表：因素比较法量表,因素比较法工作步骤： 步骤一：从所有的工作中选择基准职位，15-20个“关键职务”。 步骤二：确定报酬因素：典型的五个报酬要素（心理要求、技术要求、身体要求、职责、工作条件）,比较的要素： 心理要求（包括智力、基本能力、基础知识、专业知识等） 身体要求（包括健康、性别、力量、年龄等） 技术要求（包括协调、灵巧、专业操作、

10、经验、创新等 ） 职责（工作目标与具体任务） 工作条件（环境、危险性、污染、出差等）,步骤三：根据报酬因素将关键职位进行排序，通常由评价委员会每个成员分别将职位排序，然后再合议。如下图,根据报酬要素对关键职位排序,步骤四：根据报酬因素分解每个职位的工资率。评价委员会要根据五个报酬要素确定每个关键职位的工资水平，具体做法是赋予每个要素在职位工资水平确定中的权重。 如对焊工的每个要素在职位工资水平中的权重是 月工资为980元 心理要求：400元 生理要求：40元 技术要求：300元 责任：200元 工作条件：40元,步骤五：根据分解的岗位工资率再将关键职位排序，还是根据报酬要素排序，但排序的标准是

11、每个要素在工资决定中的权重。先分别再合议。见下图,步骤六：根据两种排序结果选出不便利用的关键职位。如两者差异太大，该职位就不能作为关键职位。,给关键职务的各报酬因素来分配薪值。 整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不 一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素 月薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为 关键职务。 依照因素比较法，对非关键职务进行评价。,每个报酬因素确定等级和薪金数额。 如；责任 1级 2级 3级 20元 15元 10元,步骤七：建立岗位报酬等级,步骤八：使用职位比较，假设要确定主管的工资水平，依据每个报酬因素上，它和其他关键职位的比较来确定它的位置。 优点：（1）精

12、确、系统和量化。（2）对职位进行相互比较，确定相对价值（不仅有排序，还体现相互之间的差异有多大）。 缺点：难以向员工展示操作实例，另外对不同组织和职位群要素有所变化。,以职务分析为基础，多个报酬要素按等级进行量化组合，以实现不同岗位的可比性 难点：各点值的确定；职务分析的深度将影响评价时的主观性,（4）因素计点法（点薪制）,原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。 重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。,又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍（50%以上）。要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通能力、监督管理的职能、解决问题的能力、工作环境等),每个要素应

13、分等,并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值,因此一旦确定了岗位中各要素的等级,只需要把岗位中各要素对应的点值加总,就可以得出该岗位的总点值。,具体的操作步骤: 确定要评价的岗位系列.由于不同部门的岗位差别很大,通常使用多种点值评定方案来评价组织中所有的岗位.因此,第一步通常是划分岗位系列,如行政系列、工程系列、管理系列等,对每个岗位系列,委员会都会制定一种方案. 搜集岗位信息,包括岗位分析和制定岗位说明书. 选择薪酬评价要素:如教育背景、体力要求、技术、责任、知识与技能、努力程度、工作环境等,通常不同的岗位有不同的薪酬要素。,选择补偿因素，常

14、见为45种，美国多为10种总幅325种；,美国实行的分类因素（报酬因素）： 工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督； 人际 工作关系的特点； 要求的创造性； 承担的责任； 需要的判断能力； 要求的知识； 所需的经验；,界定薪酬要素.给评价因素定义,以确定评价人员在应用这些要素时能保持一致.这些通常由人力资源专家来做. 如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。 必要时对评价因素细分，并对子因素定义。 如：责任：风险控制的责任 指导监督的责任 组织人事的责任等 如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由失败后的损失作为判断依据。 确定要素（子要

15、素）等级.确定每个要素的等级后,评价者才能评定每个岗位的要素等级,每个要素所包含的等级不超过5-6个.每个要素的等级数可以不同,但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上.,等级 评分 1 无任何风险 0 2 仅有一些小的风险。一旦发生问题， 不会给公司造成多大影响 20 3 有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。 40 4 有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。 60 5 有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致 使公司经济危机乃至倒闭。 80,要素计点法示例(复杂性),确定要素的相对价值,即确定每个要素的权重.对于不同的岗位

16、系列,各要素的重要性不同.因此,通常由评价委员会来仔细研究要素及等级定义,然后决定每个岗位系列中各要素的权重. 例:对权重最高的要素赋值100%,然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值,以此类推. 例如:决策赋值100%,解决问题赋值85%,知识赋值60%. 将各赋值加总: 100%+85%+60%=245% 然后按照下列各方法将其转化为100%值: 决策:100/245=40.8% 解决问题:85/245=34.7% 知识:60/245=24.5% 总值:100%.,评价因素 权 重 点 值 责 任 40% 400 知识和技能 30% 300 努力程度 20% 200 工

17、作环境 10% 100 合 计 100% 1000,确定子因素的比重并配点 如：责任细分（400点） 风险控制的责任 5级 80分 成本控制的责任 6级 40分 指导监督的责任 6级 40分 内部协调的责任 5级 30分 外部协调的责任 5级 30分 工作结果的责任 6级 40分 组织人事的责任 5级 40分 法律方面的责任 5级 70分 决策的层次 5级 30分,确定各要素及各要素等级的点值.根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。见：工作评价表。（下页） 假设计划的总点值为500,而决策要素的权重为40.8%,它的点值为:40.8%*500=204. 接下来要把204点值在决策要素内部进行

18、分配.这意味着最高层次的决策能力的点值为204,然后以等差的形式确定其他等级的点值. 例如用等级数5除204,公差为40.8,于是最低等级的点值为41,第2等为82,第3等是123,第4等是164,最高等是204.对每个要素都要作这种类似的处理.,例表：一个典型的点数法计划,根据薪酬要素和等级确定评估值,编写岗位评价指导手册.把各等级及其等级的定义和点值汇编成一本便于使用的指导手册.,9）确定工资等级。,工作等级点数分配表,适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织,（5）海氏法工资设计,1、又称“黑点法”，是点数法与因素比较法相结合的方法。艾德华-海于1984年开发，运用于对管理类技术

19、类工作岗位的评价。 2、补偿因素结构： （1）诀窍：A、科学知识、专门技术、实践经验；B、管理技巧；C、人际关系技巧。 （2）解决问题的能力（含两个子因素）：A、思维环境B、思维难度。 （3）职务所承担的责任（含三个子因素）：A、行动的自由度；B、职务对后果形成所起的作用；C、职务责任。 3、海氏职务分析指导图（略）,职位体系的建立,步骤一 分析业务流程,企业的业主是什么原材料的来源生产流程 初加工在加工成品市场销售消费者,步骤二 划分职能部门,比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此还有生产部门，销售部门，生产开发部门等。,步骤三 划分职系,比如财务部门中的会计，主要做帐目记录

20、，有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，又有分析企业的成本情况，经营效益的，这就是一个职系叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税收，审计的职系。,步骤四 确定职位,步骤五 建立职位体系,根据工作的复杂程度，工作经验，年数的要求和对技能的要求，会计职系就可以划分出这样三个职位，即会计助理，初级会计和高级会计。,每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体系也就可以建立了,职类职种划分,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,职类,划分要素,技术类,2,作业类,3,市场类,4,对企业产

21、品的品牌及市场占有率承担直接责任。,管理服务类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.,职类职种划分,管理类,1,职类,职种划分要素（责任点）,管理服务类,5,职种,经营,管理监督,执行,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,专项管理,事务,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,对执行标准与计划的有效性承担直接责

22、任,对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,职类职种划分,技术类,2,市场类,4,职类,职种划分要素（责任点）,职种,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,营 销,营销支持,采 购,作业类,3,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的

23、改进与质量管理系统的运行承担直接责任,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,职层划分定义,职种薪等区间（示例）,确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。,3、工资分级与定价,（1）工资分级 （2）工资定价,一般企业无论职位体

24、系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是直接相关的。,职位等级类似职位归入同一薪酬等级 等级工资标准每个薪酬等级的薪酬水平,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,（1）工资分级,1) 事先确定职务分数与职务要素 2

25、) 以要素为依据，算出要素的分数 3) 算出总分数，纳入规定的工资等级条例,举例: 分级：按分数段分A、B、C、D、E各等，其中每等再分1、2、3各级,岗位等级的设计,将管理人员岗位工资相应分为45个等级,在同一薪层上再划分若干工资级别,学历：该岗位所要求的正式教育年数,任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。,外企薪酬福利政策及薪酬幅度,（2）工资定价,定价：取市场均值作为各等级中值的值，先确定级差，后算出各等级的数值。,（4）薪酬级差:不同等级之间的差异. 薪酬结构的特点之一是分等: 等级的数目和各等级之间的关系. 薪酬级差包括: 职业生涯中不同阶段的薪酬差异; 上下级

26、之间的薪酬差异; 管理人员与一般人员之间的差异. 级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：1020倍。,薪酬级差的类型: 分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，员工薪酬水平的提高既可以是个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 体现了一种新的薪酬策略：借助于各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供薪酬。,薪酬级差反映了岗位之间的差别。

27、由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以在高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。 案例:麦当劳服务员和配料师这两个职位,职位界定清楚, 汉堡上要放多少蕃茄酱是预先预定好的,收款机的按键是用菜单条目做的标签,而不是价格做标签.不同职位之间的工资差别相对而言很小.,市 场 调 查 数 据,一级,二级,三级,150,200,250,300,350,160,200,240,280,320,工资分级与定薪,工资线c,工资线b,工资线a,岗位价值,岗位工资,工资结构线举例,a,b,工作评价分数,实付工资,工资结构线,c,d,工作评价分数,实付工资,工

28、资结构线,薪酬结构 Compared with other competitors,Non-professionals Fixed Cash,Professionals Fixed Cash,Professionals Total Cash MD,Non-Professionas Total Cash MD,A B C D E F G H I J K L,3.将类似职位归入同一工资等级 运用排序法、要素比较法可以给每个职位确定工资率，组织内部有成千上百个岗位，尽可能地简化工资和薪水结构。 评价委员会将类似职位（序列或点值上相近）归入同一工资等级，这样只要关注10-12个工资等级就可以。 排序法

29、：两到三个等级的职位 要素比较法：每个职级都包括确定的工资率系列，如前面的焊工、起重工等。, 确定工资的带宽:,窄带型: 宽带型: 内部一致性 可以灵活管理 跟踪市场 关注个人的贡献与价值 明确晋升机会 更大的管理自主权,宽带型适用于高技术 企业,发展快的企业, 异质化企业.,所谓带宽是指每一职级的上下薪酬可变动范围。这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别 。,工资结构设计,工资等级结构的建立,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,工资线,工资区段,基层,中层,高层,1000,800,600,200,400,岗位评价分数,岗位工资数,工资