第3章 供应链体系构造策略

1、第3章 供应链体系构造策略,供应链合作关系管理体系 供应链结构类型与运作战略 互联时代的供应链重构问题,第1节 构建供应链合作关系管理体系,供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。,一、供应商战略合作关系管理体系,2,建立供应链合作关系的意义,合作理念及价值20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北美乃至

2、全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。 通用汽车：年复一年地要求供应商降低，但是如何降低成本则是供应商的事情猎人模式 丰田公司：要求供应商降价的幅度不必通用的低,但是丰田与供应商共同改进生产流程牧人模式,3,哈佛商业评论：掘金供应链,在增长停滞甚至萎缩的市场中，与其销售收入增加10%，不如供应链成本降低10%，因为这样做不仅投入更少，而且回报更高 只需要遵循一条简单的原则：倾听供应商的声音，并将它们纳入自己的战略 在后金融危机环境中，倾听供应商的声音至关重要，因为企业能够从供应链中获得洞见和创新 实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。,4,二

3、、供应商作为伙伴和作为对手的对比,节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大 供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃 企业更换供应商的时间和成本较多,单一供应商的优点:,单一供应商的缺点:,三、合作关系整合策略：单一供应商还是多供应商?,包括丰田公司在内的很多企业选择了单一供应商合作模式 “我们把所有的鸡蛋都放在一个篮子里, 并且会非常小心照看着这个篮子.” 与供应商保持密切的关系(设置供应关系管理经理),单一供应商成功的策略:,分摊供应环节中断的风险 激励供应商始终保持旺盛的竞

4、争力:成本、交货期、服务 促使供应商不断创新,多供应商策略的优点:,降低了供应商的忠诚度 过度价格竞争容易导致供应链风险,多供应商策略的缺点:,例如：iPhone使用的“透明玻璃投射式电容技术”，最先由台湾厂商宸鸿研发而成，希望成为苹果的供应商。 但是苹果要求宸鸿将这一技术教会其竞争对手胜华科技，由两家厂商共同为苹果供货，以避免出现风险。 苹果现任CEO库克特别强调，苹果历来重视由不同供应商供货。 再如：2013年后，苹果公司调整了策略，引入华硕公司作为以上产品的第二组装供应商，并逐步调整富士康公司和华硕公司之间的供货比例，最终目标是达到两家供应商供货平衡的格局。,苹果公司的供应商管理策略,1

5、、产品开发与生产成本形成特点 影响产品成本的比例：设计阶段决定了70%左右、生产流程和交易流程20%左右、谈判降价大致10%左右。 2、供应商早期介入 在市场竞争相对充分的情况下，谈判降价只能影响大致10%左右的产品总成本，因此，要让供应商提前加入到产品的设计过程，才能从根本上降低成本。 3、供应商的战略合作伙伴关系,四、供应商早期介入策略,五. 合作伙伴的选择与评价方法,1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法 合作伙伴选择方法雷达图,第2节 供应链的类型与运作战略,一、供应链的结构特征 复杂性 系统性

6、动态性 面向用户需求 交叉性,功能性产品 创新性产品,二、供应链企业产品的属性,1. 为什么要研究供应链产品属性?-实例,海尔集团在物流系统改造时，曾经取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流业务收回，分别并入工贸公司和集团的物流推进本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。 整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。,IT物流周转频率高、批量

7、小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。 对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。,2. 供应链的功能划分,追求整个产品流程的成本最低,三、供应链功能与市场需求的匹配策略,供应链与产品需求特征之间的匹配情景分析,功能型产品,创新型产品,成本型供应链,响应型供应链,如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1元改造供应链以降低成本，但通常会使供应与需求得不到匹配而带来的损

8、失上升，即缺货或存货过多而引起的损失上升，这种下上升可能还不止1元。 考虑创新性产品，边际贡献=50%，缺货率=20%，缺货对利润的损失相当于销量的10%，即50%X20%。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。 例如，金融危机之后，很多美国公司从海外搬回国内，自己生产一些变化多、产品寿命周期短的创新性产品，而不是到低成本的国家去采购，以提高灵活性和反应。其高边际利润完全可以弥补本国劳动力成本高的问题。,然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的是低成本而不是速度。 不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满

9、足需求的水平反而下降了。 走出右上角的误区： 向下移动（提高供应链的反应速度） 向左移动（降低供应链成本）,目标:在供应链的敏捷性和低成本之间寻求最佳平衡,4、推-拉(Push Pull)结合策略,例：Dell的“Pull-Push”策略,随着电商的发展，个性化的产品制造越来越多地采用了C2B的方式，“Pull-Push”策略越来越重要,日用消费品 Pull-Push分界点,根据门店 的销售量 进行预测,推动式,以门店需求牵引,如:饮料,区域 DC,配送 DC,生产,罐装,商店,原材料,最终用户,3、业务外包,“鼠标+车轮” 电商物流对客户体验的影响： 网购的价值感受 重复购买意愿 对电商的信任度,第3节 电子商务与供应链结构设计,一、电子商务物流,方便 快捷 可靠 便宜 问题：电商的产品属于什么属性？,二、电商客户的需求特点,功能型？ 创新型？,供应链与市场需求之间的匹配情景分析,功能型产品,创新型产品,成本型供应链,响应型供应链,三、电商环境下的供应链构建策略,1、品类定位、精准聚焦 准确的响应性应有准确的客户定位：专注？综合？ 集中在核心的几个品类，协同需求和库存配置 2、利用大数据，掌握客户需求特征和位置信息 借助APP等手段提高供应链的全程可视化 3、与3PL