案例剖析中粮的品牌整合之道

1、虽然中粮集团已经入选财富世界 500强 8 年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀 品牌（如“长城”葡萄酒、 “福临门”食用油、 “金帝”巧克力、 “可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“ cofco牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等）的知名度远高于中粮”本身一直是个心病。现在， 中粮人找到了自己的榜样 美国宝洁， 并且已经开始运用整合营销的手法再造品牌， 他们能否续 写传奇？下刀的地方是： “长城”葡萄酒、 “福临门 ”食用油和 “金帝”巧克力。长城：遭遇整合时代 中粮在葡萄酒领域所走的道路，已成为中国民族葡萄酒工业发展的一个缩影。20 世

2、纪 50 年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲右突。直到1978年，长城干白在第 14 届伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。1983 年，中国长城葡萄酒有限公司（河北沙城 ）组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司（河北昌黎 ）和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司（山东蓬莱 ）。“长城 ”品牌的使用权分别被 授给了这三个酒厂今天， 在中国干型葡萄酒的市场上， 长城葡萄酒成为知名品牌， 占据了三分之一的市场， 产品形成了绝干、 半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制 8 个系列 40 多个品种中粮酒业公司总经

3、理曲喆说： “虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前我们并没有在品牌和市场上实施统一的管理。 ”这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是：在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。比如，长城公司与华夏公司因产品不同，前者推 “干白 ”，后者推 “干红”，在开拓市场方面，各有侧重，长 城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店， 而华夏公司则走中高档路线， 销售渠道多在大酒店和宾馆。 但 是，随着葡萄酒行业 “红热白冷 ”的转变，长城、华夏两家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监 管的问题，同时，有些经销商或代理商，并不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长

4、城品牌在消费者中的形 象与以前大相径庭。而入世后， 葡萄酒的关税将从 65%逐步降到 10%，“长城 ”品牌内部不仅存在左手打右手的痛楚，更有国内外品牌更加强劲的进攻。因此，无论从市场形势，还是中粮的经营战略角度来看，目前中粮的战略重点是巩固 和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合 “长城 ”迫在眉睫。竞争，曲喆认为，这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突，只是存在市场冲突，才造成了内外部的双重 整合三个厂的资源，目的是要把资源优化，实施统一的生产标准，管理规范，采用一致的市场策略，集中力量 打响“长城 ”品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。曲喆介绍说，去年年底各公司开始思想统一，今

5、年 7月真正开始整合行动，并把统一 “长城 ”品牌的规划工 作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡。目前正在进行三个公司的股份调 整，这里面遇到的问题固然存在，但是今年年底应该可以完成整合。“整合后统一的长城 logo 已经在许多广告中体现了，虽然让消费者认知需要一个过程，但是我们的工作当 然是越快越好了，市场不等人啊。 ”他很感慨地告诉记者。当然， 形象的整合只是事情的表象，要构造全新的酒业王国， 它的背后可能要以足以震惊酒业的大动作做 支持，起码，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。金帝： 四大“药方 ”重塑辉煌“金帝巧克

6、力，只给最爱的人 ”。正是这句精巧的广告语，对消费者进行情感渗透，从 1991 年“金帝 ”第一次露面直到今天，它已经成为了 中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一，而且，始终担当着传递中国消费者美好感情的任务。成立于 1990 年的深圳金帝食品有限公司，由中粮与境外子公司香港鹏利合资兴建，拥有全套从瑞士、德 国、意大利等国引进的生产设备，是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。金帝成立之初，中国高档巧克力市场不完善，没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空缺的市场。于是，在 1991年， “金帝”第一次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路，并于1994 年前后成为中国高档巧克力第一品牌。但是1

7、993年，国际著名糖果巧克力品牌mars（德芙是旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国，以强大的品牌实力、 营销策略 、管理念和市场投入抢滩中国，蚕食着中国市场份额。而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患，于1996 年开始跌入了持续三年的低谷，金帝面临着前所未有的压力与考验。1999 年，金帝公司开始进行调整。深圳金帝食品有限公司总经理助理陈守贤将金帝的策略改变概括为以 下四个方面。首先，建设、维护分销网络。 1999 年以前， “金帝”在销售通路上一直沿用建厂之初就采用的直销模式， 所谓直销即以各地的分公司为依托，直接将货物售卖、配送至各个商店，并负

8、责收款结算，这种方式虽为金帝 发展立下功劳，但已经不适应新市场变化的需要。直销导致战线过长，不利于市场深度开拓，而且直销带来的呆账、坏账，又致使金帝公司 1996 年和 1997 年每年出现几千万元的巨额亏损。后来，金帝由直销改为分销， 几年后，金帝建立了 14 家分公司、 100 多家经销商、覆盖全国百个大中城市的销售网络，几乎无坏账产生。其次，针对消费者多样化、快速更新的产品要求，金帝公司全力发展新产品。目前，市场上销售的产品有 85%是近两年开发的新产品。 1999 年以前，最高的单品销售只不过 300 多万元， 但在现在的销售结构中， 单品 销售过千万的接近 10 个品种，金帝已形成几

9、大系列产品，迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。再次，在宣传上，金帝公司也进行了改革。从 2000 年，加大广告和主题促销的投入力度。 “现在，金帝各 种广告投入的增加速度远远大于其它巧克力品牌， 我们和吉百利在争销售排名第二， 随着金帝的努力， 很快就 会甩开吉百利，紧追德芙。 ”陈守贤虽然没有透露具体的投放数字，但是很自信。最后， 金帝有了许多新合作伙伴， 在产品调研上联合着名调查公司零点， 在品牌管理与广告宣传上联合着名广告公司奥美，在媒体投放上则联合中国最大的媒体购买机构实力媒体，陈评价说，这些合作，给金帝带来的不仅仅是销售额的增加，而是金帝变得更规范、更有竞争力，逐步与国外品牌缩小

10、距离。“与外国洋品牌抗衡，其实各家的产品差不多，除了优秀的品质、良好的通路、稳定的资金链外，最重要的要有产品的独特营销主张。 ”陈守贤分析概括出这样一段话， “巧克力是一个舶来品，是外国文化，外国品牌如德芙、 吉百利等的营销主张集中宣传口味、 口感， 但金帝独特， 仅一句只给最爱的人， 与众不同的产品诉求，在谈到金帝的未来发展时，陈守贤说： “金帝只是长征第一步，巧克力市场潜力巨大，以金帝目前的品牌地位，综合实力和中粮集团的强力支持，我们希望在以糖果巧克力业务为主导的同时， 逐步积极发展休闲食品业务，最终使金帝发展成为国内知名的综合性食品 企业 。福临门：业链锻造顶级品牌当昔日的家庭珍贵财产

11、“油票 ”成为记忆而变为收藏品的时候， 现代人已经正式告别了用油瓶打油的时代，在 20 世纪末，中国人进行了一场宏伟的食用油 “革命 ”，而中粮，却是这场 “革命 ”幕后并不为人知的领导 者。上世纪 80 年代中后期，中国落后的食用油生产工艺与国际水平的巨大差异，使中粮敏锐意识到，中国经济不断发展的结果是，健康、营养的精炼食用油将大有市场，而中国人终将告别 “毛油 ”时代。1989 年初，中粮与合作伙伴建立了中国第一家现代化的中外合资油脂加工企业，率先将精炼食用油的概念引入国内，改写了中国百姓长期食用初级加工油的历史。很快，一个叫做 “金龙鱼 ”的无色、无味、清亮透明的食用油品牌诞生了，随之而

12、来，它被消费者认可、喜爱， 并占据了大部分市场，随着这种小包装精炼食用油健康的新概念日益深入人心， 中粮与嘉里共同打造出了 金龙鱼这一在今天中国市场著名的食用油品牌。1993 年，中粮创建了自己的食用油品牌 “福临门 ”，现在，福临门的市场份额已由 1998 年的 5.4%跃升为 2001 年的 15% ，成为紧随金龙鱼之后的顶级食用油品牌，发展势头迅猛。但由于 “金龙鱼 ”旗下的产品线与 “福临门 ”几乎一样，中粮国际 (1993 年中粮收购香港一家上市公司中国食品，更名为中国食品后更名为中粮国际，专门负责中粮食品业务)出于长远的考虑，更是集中资源做自己的品牌，中粮国际决定放弃 “金龙鱼 ”

13、。2001年底，中粮国际以 3.8亿港元出售其在南海公司 49%的股权， 从嘉里粮油旗下的食用油品牌 “金龙鱼 抽身退出，一心一意打造 “福临门 ”。今天，中粮与美国最大的粮油加工企业美国adm 、新加坡油脂 wilmar 公司合资兴建的 5 大精炼食用油生产基地均匀分布在中国沿海地区，它们是天津的北海粮油、山东的黄海粮油、江苏的东海粮油、广东的东洲粮 油以及广西的大海粮油。目前，从榨油 精炼小包装营销，中粮集团建立了一条完整的食用油产业链， 国际采购渠道也 十分畅通。中粮集团的年榨油能力达到 300 万吨，约占中国年榨油能力的15%，精炼油年产能力达 120 万吨，约占全国总量的 25% 。

14、2000 年 11 月，中粮、 adm、 wilmar 三家共同投资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门牌小 包装油的统一销售， 它是中粮接受麦肯锡等国际著名管理公司建议后的结果， 由此， 中粮革除了以往各分公司 独立抓销售、重复浪费资源的弊端，建立了无孔不入的营销网络。谈到成本问题时，中粮油脂部总经理张东风说，中粮食用油的成本最低，他解释说，沿中国的东部沿海， 由北往南依次分布着天津 “北海”、山东“黄海”、张家港 “东海”、广州“东洲”以及这家新建的广西 “大海”五家油 脂工业公司，可实现一次性采购，沿途卸货。张东风打了个比喻：一艘装载了 6万吨大豆的货轮，可以先在 “黄海”卸 2万吨，然后顺海南下，在 “东海 再卸 4 万吨，这样一圈转下来，大大降低了原料成本。他说，因为中粮集团控股的 5家食用油生产企业中，日榨油能力最小的也达到1700 吨。位于江苏张家港的“东海 ”粮油更是以 8000 吨的日榨油能力成为世界第二大榨油厂。另外，公司的股东对国际市场油料作物的 供求趋势和价格变化了如指掌，可以将其国际贸易