格力电器内部控制报告全解

1、格力电器内部控制报告全解珠海格力电器股份有限公司内部控制分析报告班级：j120313组别：第一组（吕晓艳j12031305贾淳奥j12031319徐燕飞j12031320陈佳华j12031321葛俊杰j12031334邵逸飞j12031336岑冠男 j12031323 滕佳菲 j12031328）目录前言4.1. 组织结构6.1.1格力组织结构 6.1.2格力组织构架设计 7.1.3治理结构与内部机构的关系 92. 发展战略.102.1发展战略的调整102.2影响格力电器发展战略因素 1.22.2.1影响因素122.2.2外部环境分析 1.32.2.3企业内部资源分析 202.3发展战略的实施

2、222.3.1. SWOT 矩阵分析222.3.2. 战略方案选择232.3.3战略实施与战略控制253人力资源263.1人力资源战略263.2领导管理风格273.3人力资源管理存在的问题294. 社会责任.3.14.1依法纳税 回馈社会 .3.14.2积极解决涉及社会就业问题324.3打造循环经济，落实节能减排改造项目 345. 企业文化365.1企业文化核心价值观 365.2企业精神3.75.3管理和经营理念37、八 、,刖言成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是 目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一 体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37 亿元，连续9年上榜美国财

3、富杂志“中国上 市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌 空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品， 业务遍及全球100多个国家和地区。2005年至 今，格力空调连续5年全球销量领先。该企业是 珠海市人民政府国有资产监督管理委员会管理 旗下的一家大型国有控股股份制企业。 在公司战略的制定过程及日常的经营活动中，往 往会存在诸多风险，为了进一步规避或者降低风 险,实现公司的战略目标，经营者强调风险管理， 并制定及落实相关的保障措施，这就是内部控 制。内部控制要求公司上至董事会、管理层，下 至全体员工，都要参与其中。确保财务报告及经 营信息可靠，日常经营活动有效及高效，资产安全, 这是内部控制

4、实施的三大基本目标。 在企业运作 过程当中，内部控制系统如同计算机的后台运作 系统掌控着前台的一切行动。作为非财务信息重 要组成部分的内部控制信息不仅反映了企业内 部控制状况，也反映了公司发展潜力及未来价值, 弥补了财务信息仅表示企业过去业绩的缺陷，同 时影响人们对其财务信息可靠性的判断。理论上 讲，完善的内部控制系统能为财务报告及其相关 信息的真实完整提供可靠保障。 因此，对企业的 内部控制体系进行评价，判断其内部控制体系是 否完善对企业的经营和发展具有重要的意义。 本文通过分析格力电器的内部环境中的五个方 面来评价珠海格力电器股份有限公司的内部控 制情况。1组织结构1.1格力组织结构董事会

5、总栽1：応和川-11办下时审公务计业工业企业1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项 业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职 能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能 割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过 细、职能错位、职能弱化等方面。格力集团在 职能结构设计时，底层很注意劳动者的分工， 流程管理，是基于管理相对规范，职能相对健 全的企业，流程的每个模块都处于理想化” 运行的状态，中层注意部门间的合作和沟通。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所 管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括 管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授 权范围、决策复杂性、指导与控制的工作 量、下属专业分工的相

6、近性等。减少总部的 管理层次（包括总部本身以及总部和下属企 业之间），根据不同的业务特点，设定不同 的关键业绩指标。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结 构）。其考量维度主要是一些关键部门是否 确实或优化。作为团队，格力组织结构清 晰，分工合理，其下设有工程部、产品部、 财务部、客户部、市场部等多个部门。管理者在进行组织结构设计时，必须正确考 虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、 控制跨度、集权与分权、正规化。1.2格力组织构架设计（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公 司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成， 像格力空调总部呈淡绿一定数量的销售任务，并 同总部结算价格。销

7、售公司负责对当地市场进行 监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格 将产品批发给下一级经销商。除了与总部由货源 关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、 促销实行“区域自治”省级销售功色的毛利率 一般可以达到10%左右。（2）区级合资分公司。各地世界批发商业组成 相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调 销售，但格力在其中没有股份。和恶则分公司向 审计合资功色呈淡销售任务，两者之间结算价 格。（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域 内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么 发言权，他们的毛利率很低。各地区分别设行政部、财务部、经营部市场、 营销部、客户服务部、家用空调业务部、商用空

8、 调业务部、小家电业务部等。分析：这样设计的优点如下：a、有明确的任务和职责b、保证了资源的充分利用C、有利于强化专业管理，提高工作效率d、有利于提高组织稳定性设计的缺点如下：a、部门间横向协作性差b、管理层负担重c、在结构复杂、层级众多的组织里面会出现各 种沟通障碍1.3治理结构与内部机构的关系珠海格力电器股份有限公司董事会按照企业 内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施 内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制 评价报告。监事会对董事会建立和实施内部控制 进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的 日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、 高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假

9、记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的 真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责 任。目前，公司内部控制体系由公司决策层、 内控 管理层、各业务单位构成。决策层包括公司股东 大会和董事会，股东大会是公司权力机构，依法 决定公司的经营方针和投资计划、 选举和更换董 事、监事，审议批准董事会、监事会报告，审议 批准年度财务决算方案，重大资产的购买、出售 等事项。2发展战略2.1发展战略的调整2015年初格力电器还一直保持着原有的“走出 去”的发展战略，在近几年当中，更是将格力这 一品牌打向了将近100多个国家，甚至于格力电 器董事长董明珠在当时表示下一步将要在欧洲 建厂，希望通过格力的研发技

10、术、管理服务、企 业文化和当地市场深度融合，选择当地合作伙 伴，更多地输入技术，实现合作共赢，真正发展 成为无国界的全球性企业，既服务于当地的消费 者，同时又利好当地的经济发展。而就在2015年6月1日，格力电器在珠海召开 股东大会，会上格力电器董事长董明珠及各位高 管就公司未来战略、销售目标、智能家居及手机 业务进展、国企改革等市场关心的问题与投资者 进行了交流。更重要的是，在此次股东大会上，格力电器明确 了以后的发展路线，那就是弱化规模，寻求健康 增长，有利于渠道压力释放。格力电器在去年下 半年还认为，行业整走向蜜月期下半场，不确定 因素就是龙头公司对份额的诉求，2014年10月 格力率先

11、启动的价格促销就印证了这一观点， 2014Q4格力电器的渠道政策还是以促销带动出 货，目标依然是规模增长。而 2015年，格力电 器的公司发展策略开始发生变化，渠道策略逐步 向疏导转向，在6月1日的股东大会上，格力电 器明确表示，对规模的追求将淡化，这有利于公 司健康平稳增长。格力电器称：未来十年，我们希望实现：1.研发制造服务一体化。2.加快原创技术研发，用 技术改变人们的生活。3.强化基地建设。4.强 化企业文化建设。5.推动工业、产品智能化。 从2015年年初的继续扩大规模调整为如今的弱 化规模，这一发展战略的调整不仅仅是全球经济 的休整现状，也是过度扩大规模后格力内部现今 所必须的休养

12、生息策略。2.2影响格力电器发展战略因素 2.2.1影响因素(1) 企业经营环境变化：1:近年来国内空调市 场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足 不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空 调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空 调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满 足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会 不断增大:2:中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其 中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营 销等方面的各异(2) 科学技术发展：格力至今已开发出包括家 用空调

13、、商用空调在内的20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消 费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主 研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码 多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超咼效定速压缩机等一系列国际 领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造” 走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了 广泛的知名度和影响力。而格力在国外的科技方 面并不能超越其他国家，因而要想在国外壮大， 还需要投入新科技的研发和创造。（3）企业内部发展：1.格力空调，是中国空调 业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 100 多个国家和地区。2:坚持以市场为导向

14、，积极 拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形 成批量销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四 位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提 升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内 树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳 定、快速、健康发展。2.2.2外部环境分析2.2.2.1宏观环境分析：1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型 升级。2009年12月工信部出台了关于加快我 国家用电器行业转型升级的指导意见，到2015 年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重 达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国 际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现， 正在实

15、施普遍的产业准入政策，削减乃至取消 关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时, 中国现行的税制和税收 政策要做重大调整，其 中包括实行有增有减的税收政策；按照国民待遇 原则统一 内外资企业所得税，按照扩大税基、 降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞 争环境。高效、环保、节能型空 调主机受到政 府产业政策的支持。2. 社会环境（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转 变。（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权 意识有所增加。（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。3. 经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈 连续稳步增长趋势，社

16、会购买力及消费潜力亦成 为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购 买力。在未来 的若干年内， 中国仍将是世界 上经济增长最快的国家之一， 中国的整体经济 实力必将进一步增强。4技术环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术 的研究发展很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在 节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。 2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织 的“新一代G-Matrik（又称“G10变频引擎”） 低频控制技术”科技成果鉴定会上，格力电器自 主研发的“ G10变频引擎”低频控制技术被专 家组一致鉴定为“国际领先水平，其中格力G10变频空调

17、被鉴定为国际先进”水平。这 是我国空调产业第一项“国际领先”的变频 技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调产业 开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动 格力空调的发展。2.2.2.2行业环境分析1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低（1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定 成本的投入较高。（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从 低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求 的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑 菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的 不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产 异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争

18、力的 来源，整个行业对技术研发的投入不断增加， 并 且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企 业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因 此对企业技术创新能力要求很高。（4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。（5）产品质量、能耗指标要求高。2供应商的讨价议价能力（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率 25%）、原材料厂商的控制力很强；（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价 格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将 降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为 日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力

19、 自建压缩机厂。3替代品的威胁替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太 阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但 目前不是主流。4.顾客的讨价议价能力（1）消费者：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服 务、技术、环保客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议 价能力强。客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长 11.2%，增长期还很长。（2）大型零售终端：以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道， 议 价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠 道，零售终端的议价能力下降。2.2.2.3行业竞争分析中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国 空调行业75%以上

20、的 市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、 海尔、海信各自有其独特的竞 争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。 美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升 势头和以求成为行业老大的决心 日益凸显。 优势：1.美的空调在质量和技术上和格力不相 上下，但其在营销和服务方面 远胜于格力。2美的在全国各地的公司统归总公司统 一指挥调度，控制力和战略的 执行力较强，其 销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的 性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化 的实现美的品牌和股东的利益。劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频 技术这张牌，加速推进 了中国空调行业的变频 技术发展之

21、路，也使空调行业面临了一轮洗牌， 在国产品牌变频技术尚待进一步检验， 而美的大 力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地 位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新 生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费 者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于 变频技术的进一步发展海尔：优势： 中国白色家电的行业龙头，其在 世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌 影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的 认可度也是十分 高的，同时海尔在服务上做到 了较高的满意度。劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必 然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上， 在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、 海信等

22、对手。海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的， 从1997年开始，始终坚定不移 的做变频，海 信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变 频行业的标杆和领军 品牌，变频销量已连续13 年稳居第一。08年海信推出360度R410A无 氟直流变 频，09年8月又研制出360度、低 频10HZ “双模空调”，海信再度站上空调行业 世界顶峰位置。在当今变频空调逐渐成为市场主 流之时，其技术的先进优势彰显 无遗，长期的 研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量 的保证。223企业内部资源分析1、产品地位持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力 空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员 工的不懈努力。格力和

23、同行企业的最大区别，在 于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于 最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深 蒂固的品牌理念。品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信 赖，市场销量是信赖的重要体现。2、市场营销模式(1) . 1994年，首创“淡季贴息返利”模式；(2) . 1996年，首创“年终返利”模式，被 誉为“格力模式”，业内沿用至今；(3) . 1997年，独创了以资产为纽带、以品 牌为旗帜的区域性销售公司模式， 被经济界、理 论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；(4) . 21世纪，格力“另类”营销再次领跑世 界：稳健发展渠道建设，在全球开设了 2000多家 格力专卖店。创新的

24、营销模式奠定了格力电器 在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列；(5) .格力独创营销模式“单打冠军”靠另 类渠道制胜；(6) .格力与国美的较量中，格力公开叫板零 售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力 模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却 让格力成为无可争议的赢家；纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉 煌发展史，我们会发现其靠的是单一的产品-空 调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打 冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业 洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优 势地位，销量、销售额、利润和市场

25、占有率均稳 步提升。3、设施及技术条件格力电器自成立以来，以一个没有创新的 企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于 技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立 足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力， 建成了行业内独一无 二的技术研发体系，组建 了一支拥有外国专家在内的 4500多名专业人员 的研发队伍，成立了制冷技术研究 院、机电技 术研究院和家电技术研究院 3个基础性研究机 构，拥有近300多个国家实验室。在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多 少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术 投入费用最高的企业。据统计，仅 2010年，格 力电器在技术研发上的投入就超过 30亿元。此 外,

26、格力电器在国内外累计拥有专利 3500多项, 其中发明专利560多项，是中国空调行业中拥有 专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技 术的企业。2.3发展战略的实施231. SWOT矩阵分析1 优势：规模大且专业化；股份制、提款机； 对产业链的控制力很强；销售管理比较优秀，经 销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口 碑好，良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜， 实实在在做事。2 劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费很高；产权不清，体制受限。3 机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也 还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势 明显；中央空调将成为公司的增长点， 可以用降 价、

27、促销等方式；加快国企改造步伐，理清产权 关系；管理层持股经营，管理到位。4. 威胁：在空调领域，海尔的价格战将拉低 其利润率；空调竞争激烈，LG、美的、海尔、 三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其 渠道的话语权受到极大的挑战；部分地区销售公 司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严 重损害了其诚信形象。232.战略方案选择1、总体战略选择扩张型发展战略 将龙头地位从家用空 调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调 领域，使格力电器占领市场，成为电器行业龙 头2、发展战略路径选择 市场开发战略。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点 经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利、人 产品

28、开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为 导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流 创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费 者之所思”，先后开发出：“空调王”一制冷效果 最好的空调器；“冷静王”一一噪声最低的空调 器；三匹窗机最便宜的空调器。 市场渗透战略。格力市场渗透的主要方式：(1) 扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场 份额。(2) 广告宣传格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空 调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得 顾客。(3) 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售 渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动， 并与经销商互惠互利，长期合作。(4) 科学管理，严格保证

29、产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。3、竞争战略选择 专业化经营战略 格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩 张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这 一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况 下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较 快且确定性较高的增长。从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随 着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未 来公司的发展空间将不局限于家用电器领域； 从 盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表 现为对上下游极强的议价能力。公司的销售净利 率表现出明显的上升趋势。2.3.3战略实施与战略控制1、差异化竞争战略当今社会健康、节能的变屏空调已经成

30、为主流。 格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需 求，并且满足消费者的需求。发展核心技术，创 新技术。避免产品的同质化。新技术为武器，赢 得差异化竞争的胜利。特殊类型的管理技能和组 织结构。良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆 的创新。对业务领域做全新定位，也对经营理念 做更新，是以调整战略，应对外部环境。2、专业化经营战略现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集 中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短 新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化 可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、 提供了 可靠的保证。3人力资源3.1人力资源战略格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于 通过一物质

31、和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。通过利润 分享计划和股利分红计划，激励员工更加努 力的工作以确保公司利润最大化。此外，格力公司每年花费大量金钱和时间用于员 工的培训与福利。格力电器在迅速发展的同时，不忘回报广大员工，近年来员工人均工资收入每年保持一定的增长率，使员工分享 公司的发展成果 为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公 司积极地与国内外权威机构进行合作， 及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制” 职业发展模式，并通过内部招聘、人才储备、 竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业 发展机会。3.2领导管理风格格力集团总裁董明珠的管理风格（一）应该限制营销业务

32、员的权力。格力空调畅 销是公司全体员工的功劳，是技术人 员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖 金是不合理的。业务员是企业的雇员，为企 业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业 的雇员，但是以其销售额取得利润。在这个 意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质 目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策 略，把经销商视为企业的延伸，让经销商替代传 统观念意义上的业务员不是不可能的（二）为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售 管理体制，防止企业财务出现漏洞，董明珠掌握了公司全部的对外财务。（三）在职场工作，要勇于向上级提出要求。上 级不会主动关注你的需求，不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的

33、升迁愿望，最 好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是 女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置， 因为害怕竞争而失去发展机会，甚至受到不 应有的打压。要知道，职场即战场，竞争和提要 求就不可避免，这时，你能倚靠的只有自己 的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无 缘。（四）工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一 定会指出来，凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。她最痛恨别人说假话，要求员 工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于 说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦知 道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人 员赚了几百万以后觉得自己是富翁了， 飘飘然之 余对工作不放在心上，觉得完成不完成目标

34、 无所谓，只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人 的态度是一定要清理出队伍：“因为你不想再发财了，就给别人来发财。”（五）在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食 聊天等现象一概被禁止，甚至规定女 员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴 首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给 人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪， 最后终于令行禁止。3.3人力资源管理存在的问题（一）人力资源管理理念落后 人力资源管理可以分为人员招聘、岗位培训、薪 酬管理、合同关系、绩效管理与人力资 源规划六个部分。格力集团虽然根据公司发展的 需要设立了相应的人力资源管理部门，但是 人力资源部门的人员相对不足，在整个管理体系

35、 中人力资源部门是需要接受企业管理部门的 监督的，这样就形成公司的管理体系存在员工参 与性较弱的缺陷。人力资源的管理基本停留 在描述性统计的层面之上，上层管理者制定的策 略不能够一致的运用到实际工作中去，这样 就形成管理理念的落后。（二）人力资源规划缺失人力资源规划的基础就是人，企业拥有的人员的 业务水平的高低、从业素质的优劣等等 都直接影响公司的发展。然而格力集团却仍然坚 持原有的物力资本有限发展的规划，而忽视 人力资源在企业发展中的重要作用，将人力成本 作为成本控制的主要方面，运用传统的定量 分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当 的时间、适当的地点拥有合适数量的人员， 对于员工创造力

36、、创新活动、灵活性、处理高难 度工作等有关定性问题不够关心。（三）绩效管理制度不健全1绩效管理标准缺陷。制定有效的绩效管理标准 对于企业发展是非常有必要的，但是格 力公司的绩效管理标准的设置都存在一定的问 题，因而很难发挥绩效管理的促进作用2.绩效管理反馈不畅。格力采用单一的考核指 标，因而不能够全面反映职工的工作效率。对于 以上格力集团人力资源管理中存在的问题，格力 公司要相应地创新人力资源管理理念、优化人力资源规划、健全绩效管理制度等措 施来解决。总的来讲，格力集团的人力资源管理战略对于现 代中小企业有一定的借鉴意义，如果可 以顺利解决管理问题相信格力的前景会更广阔。4社会责任4.1依法纳

37、税回馈社会据格力电器提供的数据，2014年格力电器纳税 148.07亿元，累计纳税超过400亿元，累计实现 利税约超过770亿元，连续13年位居中国家电 行业纳税首位。历年向股东分红超过 129亿元。 企业不仅是经济活动中的经营主体， 在社会活动 中同样扮演着重要的角色，企业作为一个“社会 公民”的最重要、最直接的体现，就是积极纳税， 诚信纳税是企业社会责任的最重要表现，衡量一一 个企业社会价值大小最重要的硬指标就是纳税 金额。从这个层面来说，纳税越多的企业，创造 了越多的社会财富，同时也承担了更多的社会责 任。格力电器积极纳税，主动承担社会公民责任，助力地方经济社会发展，同时也提高了自己企业

38、 的经济效益，企业形象深入人心，吸引了更多的 客户。格力积极纳税，一方面促进了社会资源的二次调 配，政府部门可以用此来发展公共事业，促进就 业，改善民生，另一方面同时又能使自己企业更 上一层楼。4.2积极解决涉及社会就业问题近年来，格力公司各项业务规模和实力不断提升 和壮大，公司在积极拓展各项业务的过程中，积 极解决社会就业问题，为社会创造了大量的就业 岗位。同时有效开拓技校资源，加深校企合作， 2014年重点对粤北、粤西、广西、贵州、江苏、湖南、四川等地区共计50所技校就院校资质、 学生输送能力、院校合作意向等方面开展调研、 回访及招聘工作，2014年度招录中专技校生近 1000 人。201

39、4年共获得各大网络平台评选奖项：“ 201全国大学生就业百佳企业”、第十二届中国大学生最佳雇主家电行业 TOP10、“2014年非常雇主TOP100强”、中国年度最佳雇主区域 30 强”。每年毕业季，格力都会赴武汉、长沙、西安等高 校集中地进行大规模的校园招聘，针对今年应聘 者如云、简历剧增的情况，格力又一次增加岗位 数量，招聘范围覆盖技术研发、计算机类、销售 管理、海外销售、人力资源等领域。人才是企业发展的源泉，董明珠在规划未来格力 发展蓝图时表示，格力将凝聚更多的优秀人才， 为社会创造财富，为员工创造幸福。因此，即便 是在制造业“用工荒”、“招工难”最艰难的时期， 格力还是开辟了一条破解难

40、题的新路：提升员工10%勺薪酬待遇 提高员工薪酬待遇，提升员工幸福感，创建和谐 劳资关系是格力践行企业社会责任的有力举措， 而这一切均源自格力勇于担当的企业文化。综上所述，格力注重人才培养，为企业的改革创 新奠定坚实的基础，在家电行业面临裁员风波 时，格力坚定的不裁员，反而扩充，不仅体现了 格力对于每一个员工的责任，也积极促进了社会 就业问题，员工有权享受企业红利，积极解决员 工一系列问题，使员工感受到企业对于自己的重 视，明确自己所应承担的责任，从而促使企业经 济文化更上一层。4.3打造循环经济，落实节能减排改造项目一、大力重视环保管理工作1. 环保管理体系建设2009年2月，公司通过了 “三合一”管理体系 认证，即：质量管理体系（IS09001）、环境管理体系（IS014001）、 职业健康安全管理体系（0HSAS180O2. 环保污染治理设备设施建设 自公司成立至今，根据生产规模的需求，公司先 后建成4座污水处理站、10余套粉尘回收装置，废水每日处理能 力达1000多吨，废气每 日治理能力约500万立方米，粉尘回收率高达 98%以上。以上的措施，体现了格力集团把履行社会责 任融入企业发展战略，落实到生产经营的各个环 节。通