系统集成项目管理工程师学习笔记

1、知识点总结：1、监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，即：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制、安全 管理、信息管理、合同管理、沟通协调。2、信息系统集成资质管理 Page30 考试可能会出选择题。3、 项目管理专业技术人员资质管理Page35考试可能会出选择题。4、 信息系统工程监理资质管理Page37 遵守： 守法、公平、公正、独立 的原则。5、信息系统的生命周期 4 个阶段：1、产生阶段 也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段。2、开发阶段 信息系统生命周期最为关键的一个阶段，分为 5 个子阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统 实施、系统验收。3、运行阶段4、消亡阶段

2、6、软件测试： Page50 考试可能会出选择题。7、UML 13种图Page 62考试可能会出选择题。8、 网络技术标准与协议Page 87 考试可能会出选择题。9、 综合布线、机房工程Page98考试可能会出选择题。10、组织结构 Page117 重要11、典型的信息系统项目的生命周期模型Page124重要立项管理项目立项是项目正式实施之前不可缺少的程序，一般要先经过项目机会研究、项目可行性研究、项目认证与评估等几 个阶段，对于若要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。需要分析：问题识别、分析与综合、编制需求分析的文档、需求分析与评审。项目建议书核心内容如下 :1 、 项目的

3、必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务的市场预测4、项目建设必需的条件项目可行性研究报告 内容包括：1 、 投资必要性2、技术的可行性3、财务可行性4、组织可行性5、经济可行性6、社会可行性7、风险因素及对策招投标：遵循 公开、公平、公正和诚实信用 的原则项目整体管理（项目启动、编制初步项目范围说明书、项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制、 项目收尾）1项目启动1）制定项目章程（正式宣布项目的存在、粗略地规定项目的范围、正式任命项目经理） 工具：项目选择法、项目管理方法论、 PMIS 、专家判断输入：合同 工作说明书 （SOW） 组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理 一般有 3

4、种方式：1、由企业高层领导委派2、由企业和用户协商选择3、竞争上岗一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备 3 种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能成、将项 目构想变成项目成果的能力。2制定初步范围说明书 输出 初步的项目范围说明书3项目计划管理1）项目计划制定 输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4整体变更控制 主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有得于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生 或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。输入：项目计划、执行绩效报告、变更请求 输出：更新项目计划、采取纠正措施、共享经验教训

5、工具：变更控制系统、配制管理配制管理的主要工作内容：识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特性的所有变更；记录并报告此种变 更及其实施状况；审核上述对象与系统，核实是否符合要求。5项目收尾包括合同收尾和管理收尾。 合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结 束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结 束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。工具：项目管理方法论、 PMIS 、专家判断 输入：管理计划、合同文件、组织过程资产、项目管理计划 输出：

6、最终产品、服务或成果的移交，管理收尾办法和合同收尾办法，已更新的组织过程资产项目范围管理（范围规划 范围定义 制作工作分解结构 范围确认 范围控制） 项目范围管理影响到信息系统项目的成功，在实践中，需求蔓延 是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目 往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验， 都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目组往往总是处于 非常尴尬的地步：如果一味的同意用户的要求，那么必然意味着失控；如果总是不同意用户的要求，那么项目将受到 客户的抑制。在这个时间，项目组往往

7、抱怨所谓的不合格的用户，其实，在许多的信息系统项目中，需求蔓延 至少还有两个 原因：一是项目组也从来不知道项目的范围是什么，什么是项目应该做的，什么是项目不应该做的；其次是许多信息 系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。1 范围规划工具：专家判断、样板、表格和标准输入：项目章程 初步范围说明书 项目管理计划 组织过程资产输出： 范围管理计划2范围定义输入： 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 、组织过程资产和批准的变更申请输出： 详细的范围说明书 项目管理计划 （更新 ）工具：专家判断 样板 表格和标准项目范围说明书 详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必

8、须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围指标2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入： 详细的项目范围说明书 项目管理计划、组织过程资产输出： WBS 和 WBS 词典工具： 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途 ：1）明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的 工作

9、;3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4）确定工作内容和工作顺序5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延4项目范围确认方法：检查输入：项目范围说明书 WBS 和 WBS 词典 可交付物 （ 已经完成或部分完成的项目 ）输出： 确认后的范围WBS 和 WBS 词典（更新 ）5项目范围控制主要内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时 管理实际的变更工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统输入：范围基准、变更管理计划、配置管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求输出： 变更请求

10、 工作绩效 被更新的组织过程资产、更新的项目管理计划项目进度管理活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 进度控制） 1活动定义 ：为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项 目产出物所必需的各种项目活动。里程碑： 里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，胜于测量工作进度。它是项目中的重大事件，通常指一个主 要可交付成果的完成，一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。工具：分解 模板 流动式规划 专家判断 规划组成部分输入：工作分解结构 项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划输出： 项目活动清单 是项目活动的主要输出，它

11、列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单 是根据WES通过进一步细化得到。相关支持信息 活动属性 更新的WBS里程碑清单2活动排序 ：指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。Page190 重要工具:PDM（前导图法或单代号网络图（AON）遵守下列规则：前导图必须正确静态项目中活动之间的逻辑关系；在图中不能够出现循环回路；在图中不能出 现双向箭头或无箭头的连线；图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线；图中只能有一个起始节点和一个 终止节点。当图中出现多项目无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项 虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。

12、ADM（ 箭线图法或双代号网络图（ AOA） ）网络图中每一事件必须唯一节点顺序沿箭头方向增大 流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活 动。基本原则：箭线图中每一事件必须有唯一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；任两项活动的紧前事件 和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）输入：项目活动清单及相关支持信息 项目范围说明书 里程碑清单输出：项目进度网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 请求的变更3活动资源估算工具：专家判断 自上而下的估算方法 估算软件输入：

13、事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可用情况输出：活动资源需求活动清单 （更新）4活动历时估算工具：专家判断（三点估算）类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间。参数估算：用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据 三点估算：（乐观+ 4个正常+悲观）十6输入：项目活动清单项目的约束条件和假设前提项目资源的要求 组织过程资产 项目成本估算及风险记录等5.制定项目进度计划Page 196 重要项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的。内容：项目综合进度计划 项目实施进度计划 项

14、目采购进度计划 项目验收进度计划 项目维护计划工具：1）CPM（关键路线法）关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差最早开始时间ES最迟开始时间LS活动历时最早完成时间EF最迟完成时间LF活动总时差：活动最迟开始时间LS 活动最早开始时间 ES活动自由时差：min紧后活动的ES最早完成时间EF2）PERT（计划评审技术）活动时间期望值=（乐观+ 4个正常+悲观）十6活动时间的标准差=（悲观一乐观）十63）持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时 方法：赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）输入：项目网络图 项目活动持续时间估算 资源的

15、可用性 约束条件 风险记录 项目团队的作息制度6 .项目进度控制进度控制的主要内容1）确定项目进度是否发生变化，找出发生变化的原因，采取有效的措施纠正偏差2）对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展工具：项目进度报告 进度变更控制系统 应用项目进度管理软件 进行比较分析 横道图比较法 列表比较法输入：进度管理计划 进度基准 绩效报告和批准的变更请求输出：更新的进度模型数据更新的进度基准绩效衡量请求的变更更新的组织过程资产更新的活动清单和活动属性 更新的项目管理计划附：挣值分析 :PV :计划值 AC :实际成本 EV :挣值CV=EV-AC CV0 表

16、明项目实施处于成本节省状态 反之 处于成本超支状态SV=EV-PV SV0 表明项目进度提前 反之 进度落后成本管理（成本估算 成本预算 成本控制）相关术语:全生命周期成本：C=C1+C2 （C1表示开发成本，C2表示维护成本） 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本可变成本又称变动成本。固定成本:不随着生产量、工作量或时间而变化的非重复成本 直接成本:在一个项目中能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本 间接成本:在一个项目中不能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本 管理储备:是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。成本基准:经批准的按时间安排的成本支出计

17、划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量监督项目的实际 执行成本。1 成本估算 是对完成项目所需费用的估计和计划，是 IT 项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目 成本管理的一项核心工作，它是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、 项目资源安排和绩效考评的依据。项目成本估算的主要相关因素:1、非直接成本2、学习曲线3、项目完成的时限4、质量要求5、储备成本估算步骤 :1）识别并分析项目成本的构成科目2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的比例关系 工具:类比

18、估算法 （专家判断 ） 精确度不高的情况下使用自上而下估算法优点:简单易行 ,花费小 缺点 :准确性差自下而上估算法 有点:准确性高缺点 :耗时,成本高参数模型估算法输入 : 项目资源需求计划 项目范围说明书 工作分解结构 项目进度计划 风险管理计划及相关历史资料和经验教训输出 : 活动成本估算 活动成本估算把持细节 请求的变更 更新的成本管理计划2 成本预算 预算的内容主要包括直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。项目成本预算 的主要依据包括项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。成本预算的作用 :1）按计划分配项目资源 ,保证各项工作得获得需的各种资源

19、;2）一种控制机制 ,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整 ;3）为项目提供一把标尺 ,可以及时掌握项目的进度情况工具：成本汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡输入 :项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 活动成本估算 活动成本估算支持性细节 项目进度计划 资 源日历 合同 成本管理计划输出 : 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容 :1）监控实际成本与计划成本的偏差2）确认费用偏差都被记录3）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4）对

20、发生成本偏差的工作包实施管理 ,有针对性采取纠正措施5）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准 绩效报告 变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算 预算更新 纠正措施 变更需求 经验教训工具：1）成本变更控制系统 （申请成本变更 ,批准成本变更 ,变更成本预算 ）2）成本绩效测量法挣值分析：四个关键值PV（计划值）：计划工作的预算费用AC（实际成本）：已完成工作的实际费用EV（挣值）：已完成工作的预算费用ETC（剩余工作的成本估算）：=总的PV 已完成的EV三个参数：BCWS计划工作量的预算成本BCWS=计划工作量X预算定额ACWP 已完成工作量的实际成本BCWP已

21、完成工作量的预算成本BCWP=实际工作量X预算定额四个指标：成本偏差 （CV）=BCWP-ACWP CV0 实际成本超过预算成本 反之低于预算成本进度偏差（ SV） =BCWP-BCWS SV0 进度延误 反之进度提前成本执行指数（ CPI） =BCWP/ACWP CPI1 已完成工作的实际成本高于预算成本 反之 低于预算成本进度执行指数（ SPI） =BCWP/BCWS SPI0成本节约 CV0超过进度 SV1成本结余 CPI!进度超前 SPI1成本滞后3）项目绩效评估 偏差分析 ,趋势分析 ,挣值分析4）计算机辅助输入：成本基准 绩效报告 变更请求 成本管理计划输出：1）项目管理计划更新2

22、）建议的纠正措施3）完工估算 （EAC ）公式1 : EAC = AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化，原来的估算不合适公式2：EAC = AC + BAC EV（实际支出+预计完成项目的总成本一已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4）变更请求5） 组织过程资产 动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数1）（1上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）投资收益率1/动态回收期X100%成本失控的原因 :1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项

23、目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。项目质量管理（质量计划 质量保证 质量控制）IT 项目质量管理认为下述 5 点认识至关重要：1、必须让参加项目的每个人从进入项目这一刻就牢记，质量是软件企业的生命线，质量管理是全体员工的责任。2、使顾客满意是质量管理的目的。3、质量不是检测出来的，而是策划和制造出来的。4、建立项目管理规范、标准和模板是项目质量的基本保障。5、质量管理的关键是不断地改进和提高项目管理能力。IS09000 8 个质量管理原则：1、以顾客为中心2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理

24、的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、互利的供方关系1质量计划编制工具成本效益分析法质量标杆法流程图法 （在质量管理中常用的流程图有因果分析图和系统流程图）实验设计法 质量成本分析 质量成本分为预防成本 ,评估成本 ,缺陷成本输入 :事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目产品说明书和项目管理计划输出 :质量管理计划 质量测试指标 质量核对表3 项目质量保证1、产品的质量保证2、系统的质量保证3、服务的质量保证4、管理过程的质量保证技术和方法：项目质量管理能用方法 过程分析和项目质量审计输入：1、描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划2、质量度量数据3、过程改进计

25、划4、工作绩效信息5、经过审批的变更请求6、质量控制度量数据7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施输出：1、变更请求2、建议纠正措施3、更新的组织过程资产4、更新的项目管理计划4项目质量控制（ QC） 项目质量控制过程一般要经历以下步骤：选择控制对象，为控制对象确定标准或目标，制定实施计划、确定保证措施， 按计划执行，对项目实施情况进行跟踪监测、检查并将监测的结果与计划或标准相比较，发现并分析偏差，根据偏差 采取相应对策。工具 :： Page246 重要1、测试2、检查 也叫评审，同行评审，审计或者走查 检查也常用于验证缺陷修复的效果3、统计抽样 可以降低质量的控制费用。4、因果图

26、又称为石川馨图或鱼刺图 它直接地显示出各项因素如何与各种潜在的问题或结果联系起来。5、帕累托图 又称排列图或主次因素分析图 关键的少数和无关紧要的多数的关系 有时称为二八原理，即 80%的 问题经常是由 20%的原因引起的。 是用于帮助确认问题和对问题进行排序的一种常用的统计分析工具。6、控制图 又称为管理图 是数据的图形表示表明一个过程随时间的结果7、流程图输入：1、项目质量计划2、项目质量工作说明3、项目质量控制标准与要求4、项目质量的实际结果输出：1、项目质量的改进2、对于项目质量的接受3、返工4、完成的检查表5、项目调整和变更 质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理

27、手段，质量控制是针对项目产品的技术手段 软件质量从六个方面来衡量 :1. 性能 2.可靠性 （包括容错性和健壮性 ） 3.可用性 4.安全性 5.可修改性 （包括可维护性 ,可扩展性 ,结构重组 ,可以执行 ）6.功能性造成质量问题的原因有五大方面 : 人、机器、原材料、方法和环境项目人力资源管理（人力资源计划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理） 项目人力资源管理就是指通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对 项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标为实现的活动、 职能、责任和过程，项目人力资源管理的

28、主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理 1编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色 ,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他 们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。工具：1）组织结构图2）OBS（组织结构分解）3）RAM （责任分配矩阵）4）人力资源模板5）非正式的人际网络 也叫交际人生资源配备计划包括：1、项目团队组建2、时间安排3、成员遣散安排4、培训需求输入：活动资源估计 环境和组织因素 项目管理计划 组织过程资产 输出：项目人力资源计划 角色和职责的分配

29、项目的组织结构图 人员配备管理计划 2组建项目团队现代激励理论体系：1、 马斯洛的需求层次理论（生理的需要安全的需要 感情的需要 尊重的需要 自我实现的需要）2、奥尔德弗 ERG 理论（生存的需要 相互关系的需要和成长发展的需要）3、双因素理论（赫茨伯）4、期望理论（效价一手段一期望理论）5、公平理论（社会比较理论）3建设项目团队 项目团队的建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目团队建设的两个目标1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。2）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。 项目团队的

30、五个阶段：形成t震荡t规范t发挥t结束项目团队绩效评估主要包括 3 个方面： 激励、培训、沟通 。 团队建设的关键：激励理论 影响和能力 提高有效性 马斯洛需求理论有两个基本论点：1，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；2，人的需求是分层次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要 信息系统团队的建设与发展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心；2）解决问题而不责备人；3）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；5）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；6）认可个人和团

31、队的成绩；7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。4管理项目团队工具和技术：1）观察和谈话；2）项目绩效评估；3）问题清单4）冲突管理解决项目冲突的基本策略：1、回避或撤出2、竞争或强制3、缓和与调停4、妥协5、面对与正视 项目经理最喜欢使用的方法。知识型员工的特点及管理方法：1）具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；2）忠诚度低，流动性强；3）工作过程难以监控；4）具有实现自我价值的强烈渴望；5）个性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作1）管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；2）激活个体的主管能动性

32、，建立公平公正和公开的内部竞争环境；3）要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和 创造力；4）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。沟通管理（沟通计划 信息发布 绩效报告 项目干系人管理）在沟通过程中遵循如下基本原则：1、尽早沟通2、主动沟通3、内外有别4、采用对方能接受的沟通风格5、沟通的升级原则1沟通管理计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制 常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。主要内容：1 信息收集

33、和存储渠道的结构2 详细说明信息分发渠道的结构3 分发信息说明4 进度安排5 评估信息方法6 更新及修订沟通管理计划的方法输入：事业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书技术和方法：1）项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略2）沟通需求分析沟通渠道的数目 ：n（n-1）/2 n 为参与人员数3）沟通技术2信息分发常用的沟通方式1、正式沟通和非正式沟通2、纵向沟通和横向沟通3、单向沟通和双向沟通4、口头沟通、书面沟通及非语言沟通技术和方法有：信息的检索系统、信息发布系统输入：沟通管理计划输出：更新的组织过程资产和请求的变更信息

34、发布的输出中包括组织过程资产，具体有如下一些：1、经验教训记录2、项目记录3、项目报告4、项目演示介绍5、项目干系人的反馈6、项目干系人通知3绩效报告 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。 绩效报告包括以下内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金实际支出 情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施；随 着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对经前的预测进行更新并重新签发；对项目绩效进行分析后，通常会需要对 项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更控制

35、过程所描述的办法进行处理；其他需要说明的问题。 工具和技术：1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会议4、工时汇报系统5、费用汇报系统 输入：工作绩效信息、绩效衡量、完工预测、项目管理计划 4项目干系管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题。 工具：沟通方法和问题记录单输入：项目管理计划 沟通管理计划 组织过程资产输出：问题的解决 更新的项目沟通管理计划 组织过程资产项目合同管理项目合同的分类 :1、按信息系统范围划分：（ 1）、项目总承包合同： 适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的承建方。（2）、项目单项承包合同：（ 3）、项目分

36、包合同。2、按项目付款方式划分：（ 1）、项目总价合同：也称固定价合同 适用于一些工期较短、不太复杂的小风险项目。（2）、项目单价合同：要求业主和承建方对整个工程项目各个部分的单位及工作量的划分达成一致的意见，形成统一的标准。（3）、项目成本加酬金合同：适用于风险大的项目。项目合同的内容：1、项目名称2、标的内容和范围：明确业主方与承建方的要得与义务，这是合同的主要内容3、项目质量要求4、项目的计划、进度、地点、地域和方式5、项目建设过程中的各种期限6、技术情报和资料的保密7、风险责任的承担8、技术成果的归属9、验收的标准和方法10 、价款、报酬及其支付方式11、违约金或者损失赔偿的计算方法1

37、2 、解决争议的方法13 、名词术语解释项目合同签订的注意事项：1、当事大的法律资格2、验收标准3、验收时间4、技术支持服务5、损害赔偿6、保密约定7、合同附件8、法律公证合同管理的主要内容：1、合同签订管理2、合同履行管理3、合同变更管理4、合同档案管理项目采购管理编制采购计划 编制询价计划 询价 招标 合同及合同收尾）采购将给采购方带来如下好处：1、有利于专注于核心业务2、得到技能和技术3、提高效益4、规避项目风险5、降低企业长期营运成本1）编制采购计划 对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是： 是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多

38、少以及何时采购。用于采购计划编制工作的技术和方法主要有 自制、外购决策分析，以及专家咨询 工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书（SOW）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述SOW与范围说明书的区别在于：工作说 明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的 范围。工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书 描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一 个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。2）编制询价计划3）询价

39、 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。4）招标按照中华人民共和国招投标法 ，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以 分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众 多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于3家），向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。开标 ：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定 的地点。开标由招

40、标人主持，邀请所有投标人参加。评标 ：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。授标 ：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 三十日 内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。 几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间 至少十五日 前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清 或者修

41、改。招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。 依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短 不得少于二十日 。5）合同及合同收尾文档配置管理（制定配置管理计划，配制识别与建立基线 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报 告 配置审核）1制定配置管理计划在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完 成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就 无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成

42、为一种救火的行为。 。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由 CMO 制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。2配置识别与建立基线3 建立配置管理系统4版本管理5 配置状态报告6. 配置审核项目变更管理按变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更。按变更的迫切性可分为紧急变更、非紧急变更。按变更所发生的 领域和阶段可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更。按变更所发生的 空间可分为内部环境变更和外部环境变更。变更的常见原因有：产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；项目范围（工

43、作）定义的过失或者疏忽；增值变更；应 对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与项目基准要求不一致的被动调整；外部事件。变更控制的基本原则：1、谨慎对待变更请求，尽量控制变更2、高度重视需求变更3、签署变更控制的协议4、在基线基础上做好变更实施5、需有好的变更控制工具的支持6、把项目变化融入项目计划7、及时发布变更信息变更管理的工作程序依次为： 变更申请T变更评估T变更决策T变更实施T变更验证T沟通存档1、提出与接受变更2、对变更的初审3、变更方案论证4、项目变更控制委员会审查5、发出变更通知并开始实施6、变更实施的监控7、变更效果的评估8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道CCB :配置

44、控制委员会，负责裁决接受哪些变更。在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更, 因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量3个要素发生变化。信息系统安全管理保密性、完整性、可用性 是信息安全最为关注的 3 个属性。信息安全管理的内容：1、信息安全方针与策略2、组织信息安全3、资产管理4、人力资源安全5、物理和环境安全6、通信和操作安全7、访问控制8、信息系统的获取、开发和保持9、信息安全事件管理10、业务持续性管理11、符合性信息系统安全属性：1、保密性：信息不被泄露给非授权用户、实体或过程，或供其利用的特

45、性。2、完整性：未经授权不能进行改变的特性。即应用系统的信息在存储或传输过程中保持不被偶然或蓄意地删除修改 伪造 乱序 插入乖破坏和丢失的特性。3、可用性：信息服务在需要时，允许授权用户或实体使用的特性。4、不可抵赖性：即所有参与者都不可能否认或抵赖曾经完成的操作和承诺。得用信息源证据可以防止发信方不 真实地否认发送信息，利用递交接收证据可以防止收信方事后否认已经接收的信息。项目风险管理（风险管理计划 风险识别 完整性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控）风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性1风险管理计划编制风险管理计划的内容：1、方法论2、角色与职责3、预算

46、4、计时法5、风险类别6、风险概率和影响的定义7、概率和影响矩阵8、修改的利害关系承受度9、汇报格式10、跟踪工具：项目工作分解结构 WBS 风险核对表 风险管理表格 风险数据库模式 输入：企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划 输出：项目风险管理计划2 风险识别风险识别的主要内容包括：6）识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）7）识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）8）识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）工具和方法：1）文件审查2）信息收集技术：1、德尔菲法（ Delphi 本质上是一种匿名反馈的函询法 有助于减少数据方面

47、的偏见）2、头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）3、访谈法4、SWOT （竞争优势/竞争劣势/机会/威胁）3）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽 的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。4）假设分析5）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制 输入：企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 项目管理计划 输出：风险记录已识别的风险列表风险的征兆或警告信息潜在风险应对方法列表风险根本原因更新的风险分类项目管理计划（更新）3定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为 定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：1）风险概率与影响评估2）概率和影响矩阵3）风险数据质量评估4）风险分类5）