兼并企业的薪酬制度设计

1、兼并企业的薪酬制度设计张帆兼并通常使两个相互独立，具有不同企业特性、文化和价值体系的组织包容在一起。 所以成功的兼并取决于不同的组织之间如何进行有效的整合。现代企业兼并的目的往往不 是在资金、土地、市场或技术方面，而是看中了对方企业优良的人力资源。瑞典的跨国公司伊莱克多鲁克曾经在不同的国家开展了大疑的收购。它的整合风格倾 向于保留企业的行政执行总裁，并亳不含糊地交给他们经营权和谈判业务目标，并赋予他 们在集团内自由组阁的权力。20世纪80年代中期在欧洲完成了几个收购的比彻姆公司， 其整合政策也以强调人力资源的重要性而闻爼。该公司认为，人是最重要的资产，要在兼并 的过程中充分考虑所涉及的各种人的

2、感受和态度；要在做出任何业务变动之前，查明业务 持续活动的动力，并发现人的优点和弱点；要把这种发现同先前的假左和收购战略行动前 收集的数据加以比较。而嶄酬制度是企业人力资源管理，也是企业管理制度中最为重要的内容之一。因而兼 并企业嶄酬制度的设计是一个亟需解决的重大难题。一、兼并企业普通员工的薪酬制度设计薪酬的概念如今已不再像一般人理解的货币工资或报酬那样狭窄，而是指员工从事某 个企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式的补偿，是企业支付给员工的劳动 报酬，即全而的薪酬。全而的嶄酬分为“外在”的和内在”的两大类：外在的耕酬主要 指可以量化的货币性报酬，如基本工资、奖金等短期激励崭酬，股票期

3、权等长期激励崭酬, 失业保险、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的苴它各种货币性开支，如住房津贴、 俱乐部成员卡、公司配车等等。内在的崭酬是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现 的各种奖励价值，如对工作的满意度，公司提供给员工的顺手的工具（如笔记本电脑等）, 培训和晋升的机会，提高个人爼望的机会，具有吸引力的公司文化，和谐的工作环境以及 对个人的表彰、谢意等等。外在的嶄酬只有较好地与内在薪酬结合起来，二者相得益彰, 才能最大限度地发挥薪酬的激励、分配、补偿等作用。兼并企业面临的是两种不同企业薪酬制度的整合，因此只有使用覆盖面更广泛的新嶄 酬制度，才能减少整合过程中的摩擦。因此，全而的薪酬制度

4、无疑能够为兼并企业的嶄酬制 度取向创造出最大的选择空间。兼并企业的餅酬制度设计方法，在善意收购和敌意收购的不同情况下是有所区别的: （1）在善意收购的条件下，收购与彼收购双方在各方面达成妥协，包括新企业的各种管理 制度，苴中包括薪酬制度的协商。因此，在这样的兼并企业进行薪酬制度设计，首先要遵 循维护商业信誉的原则，即遵守在廉并合同中所承诺的薪酬制度原则和设计内容。否则， 就会引尼被兼并企业员工的不满或怀疑，使新的薪酬制度难以充分发挥应有的激励作用， 制约新企业的薪酬制度改革。（2）任敌意收购的条件下，独揽大权的入主公司往往能够进 行大刀阔斧的改革，对新企业的嶄酬制度设计也不例外。兼并企业在设计

5、新的嶄酬制度时应注意以下几方而：1、要事先打通双方的企业文化。在文化差异较大的企业，特别是在跨国兼并的企业中， 尤其需要在整合双方文化的基础上设汁薪酬制度。据有关统计，由于这种不利因素而导致 兼并失败的比例在85%左右，如CMB公司通过兼并法国卡纳乌徳公司和英国金属箱公司 而成为欧洲最大，世界第三的包装公司。狄斯卡本特利思出任了 CMB公司的董事长和常 任董事，并着手为CMB公司建立了一套不同于其英法母公司的新型组织文化与嶄酬管理 等模式。然而并未获得成功，其原因在于狄斯卡本特利思的管理模式被许多英国经理认为 是独裁的。对管理模式的抵触，导致许多英国的髙级职工藹开CMB公司，董事会的英文 代表

6、也同时减少了。狄斯卡本特利思的崇高目的是融合英法管理模式的精华，为CMB公 司创造一种新型的模式，但他却在1991年9月因失败而离开了该公司。这个案例说明，企 业文化的整合并非易事，但它却是兼并企业薪酬制度设计成败的重要前提。2嶄酬的正式制度与非正式制度同时向新企业移交。在制度的移交过程中，管理者往往更加重视对成文制度的履行，而忽视了被收购公司原来 在嶄酬方而不成文的惯例的移交-这样就很有可能引起被收购企业员工的不满。因此，在 收购前，就应考虑到对方原有嶄酬制度的状况（包括人工成本，员工养老金计划的节余或 赤字等）及其兼并后的转移能引起的兼并成本和新企业的新薪酬制度所承担的成本。如今，对于恶意

7、收购，不乏目标公司事先设巻防御这种收购的“毒药计划”，如专门针 对高级经理人员所设汁的“金降落伞计划”，即把企业内部至关重要的高级管理者的离职 补偿金设计得非常高。这一方而可以稳泄这些人员，解除他们的后顾之忧：另一方面，也 可以增加恶意收购一方的收购成本。如前所述，敌意收购一般是要伴随着管理层的巨大人 事变动的，这样的“毒药”会使他们在收购之前慎重考虑和行事，否则，他们兼并后面临 的将是居高不下的嶄酬成本，或者是违约后令人头痛的员工不满、法庭诉讼和社会舆论谴 责。如1985年，帝国集团卷入一场来自汉森信托的敌意收购。为保护员工养老金计划， 阻止汉森可能转移养老金节余的企图，从而阻止汉森的收购，

8、帝国集团修改了养老金汁划 的信托规泄。第一项修改是万一任何一方收购了帝国集团的控制权，基金将对新成员封闭; 第二项修改是养老金至少每年增加5% ,或者以零售价格指数的上升为增加标准，无论后 者有多大。1986年，当基金有1.3亿英镑的节余时，汉森的收购获得成功。此时，汉森为 了将帝国集团的员工养老讣划转换成集团内部的另一个讣划，从而获得节余，威胁说要把 养老金$%的增长率减少。在随后不可避免的诉讼中，法庭对改变养老金计划作岀了裁决, 认为一家公司应该严守信用，而不仅仅是为自己的利益。3统一绩效考核口径，衔接员工晋升通道。企业的崭酬制度不是一个孤立的体系，而是 与企业人力资源管理的英它部分紧密联

9、系的一个子系统。薪酬制度与员工的绩效考核和晋 升之间的关系最为密切，如果说后两者处理不好，前者是很难达到最佳状态，从而充分发 挥激励效果的。在新建企业是如此，在兼并企业更是如此。如何通过以上制度的整合，从而 达到兼并后企业的制度畅通、人员协调是摆在兼并企业而前的特殊课题。不论是善意的还是敌意的兼并，在合并后的初期，被接管公司的员工必然会对接管公 司的薪酬政策和具体制度怀有防御心理和怀疑心态。如果能将员工绩效考核和晋升的制度 首先打通，并结合企业薪酬制度协调地进行改革，势必会给目标公司员工一种公平感和信 任感，尽快地激发他们的士气，并通过员工的利益分配和职业生涯发展的统一和协调，营 造出一种在一

10、个新的大家庭中平等、团结的工作氛围。二、兼并企业经理人员的薪酬制度设计在企业兼并的过程中，有许多被称为“财金保管者”的人，只有他们才是对兼并的成 功非常关注的人。“财金保管者”中最重要的莫过于股东和企业经营者。因此，研究兼并企 业经营者的薪酬制度设计显得尤其重要。西方经济学新古典学派和制度学派，在研究完全竞争条件下“市场失灵”导致企业资 源配苣低效率，即“非帕累托最优”的过程中，假设企业内部的投入产出是一种纯技术关 系即企业按照生产函数进行生产，在既左的投入和技术水平下总能实现利润最大化。其暗含的前提是，企业的投入总能被充分利用，它与人的决策行为无关。但是，实际 上企业的投入没有被充分利用是普

11、遍存在的一种现象，不同企业对同样物质资源的利用， 会形成效率上的差异。早在1996年，莱宾斯坦就对这种企业资源配置低效率的现彖进行了研究。他指出： 免受市场竞争压力的企业，不仅会产生市场配置低效率，还会产生“X低效率”，即免受竞 争压力的企业明显存在超额的生产成本。由于产生这种低效率的性质在当时尚不明了，所 以称为“X低效率”。有关企业兼并的动机主要有两种观点：新古典模型和经营者模型。前者假泄兼并决策是 以股东财富最大化作出的，而后者则假泄经营者的行为是以他们自己的利益为出发点的。 但是，在现实中，企业的所有者和经营者之间已经被普適认为是委托人和代理人的关系。 而且，企业经营者违反股东利益，进

12、行“内部人控制”的现象并不鲜见。管理者实施兼并的 动机多与自身的薪酬紧密联系，主要有：（1）追求更高的货币薪酬，即外在薪酬。因为， 他们的嶄酬与企业的规模是正相关的函数。（2）提髙自己的地位和权力，即提高内在薪酬 的一部分。显然，他们的地位和权力与企业的规模也是正相关的函数。（3）增加自我满足 感，也是增加内在嶄酬的另一部分。因为比较大的企业更能展现他们不经常使用的管理天 才和技能。由于经理人员对这些目的过分追求，从而导致不择手段地滥用权力，就会使经 理人的利益与股东的利益相背离，使兼并企业产生“X低效率”。而针对他们的嶄酬制度 设汁，其目的就是要对他们充分地约束和激励，使之在追求自身利益的过

13、程中，同时也自 动实现了股东的利益。设计兼并企业经理人员的薪酬要特别注意以下原则：1经理人员的货币嶄酬水平要与貝工作绩效紧密挂钩。如果他们的货币收入仅仅是与 公司规模和他们的权力大小相关，则很难约朿经理人员在收购活动中的“逍徳祸因”，从 而在新企业的发展之路上铺设了 “地雷”。2耕酬与绩效挂钩的技术处理必须十分慎重。尤其是挂钩指标体系的建立和指标的选 择，它的有效度关系到二者挂钩后的关联度。例如，上市公司的业绩是否与其股票市价相 关，关联度有多大就关系到股票价格这一指标的使用与否以及它在指标体系中的权重。又 如，合并后公司的业绩与其收入指标体系更相关，还是与利润指标更有联系，等等。在实际中，解

14、决经理人员的分红总额的具体指标，各公司有所不同：美国铝业公司以公 司给股东分红的数额来决定经理的分红；艾西兰石油公司以税后净收益为指标；波音公司 以税前净收益为指标；杜邦公司和国际电报电话公司以税后净收益加上股票价值为指标。 但总的原则都是分红数额要与企业的经营效益挂钩。三、跨国兼并的薪酬制度设计随着经济一体化和贸易、投资壁垒的逐步消除，兼并已经成为一种国际化行为，这种 竞争已经在全球范围内展开。所以公司为了维持苴竞争优势，不仅要面对国内市场的竞争, 而且还要而对国际市场的竞争。这种趋势不仅导致高水平的跨国兼并活动，而且还引发诸 如为达到同样战略目的的战略联盟等组织活动的创新。兼并收购活动已经

15、从国内兼并的 “舒适家园”进入到充满风险的国外兼并市场。显然，在跨国兼并的情况下，所而临的嶄酬制度设计也要复杂得多。一般在确泄合并 后的新跨国企业中的崭酬制度之前，要先划分不同人的身份，主要有以下几类：（1）在本 国工作的本国人：（2）派到本国工作的外国人：（3）派往外国工作的本国人：（4）在外国 工作的外国人；（5）在外国工作的第三国人。考虑到异国工作的人不适应环境，家人分离 和生活不便等损失，必须对外派人员在嶄酬中给予一泄的补偿。所以，第3类人的薪酬应 大于第1类人的薪酬；第2类人的薪酬应大于第4类人的嶄酬：第5类人的嶄酬与第4类 人的嶄酬的比较要视第三国薪酬水平与外国薪酬水平的差额及外派人员的补偿性工资之 间的抵补而定。当然，跨国兼并公司的餅酬设讣也要事前考虑文化的差异。美国华人社会流行一种比 喻：用“下弗1棋”形容日本人的做事方式，即从全局出发，为整体利益可牺牲局部某些棋 子，善于把握全局；用“打台球”形容徳国人的做事原则，主要是指击球精于计算，保 持严谨的理性成分，汁算球的位宜、角度、距离及用力大小，也有人称徳国人是欧洲市场 的“日本人”；用“打桥牌”形容美国人的做事风格，指与对方结成紧密同盟，针对另外 的对手联盟激烈竞争，直到击败对手，体现一种“零和”