大宗物资采购管理制度

1、大宗物资采购管理制度大宗物资采购管理制度篇一 大宗物资采购工作制度大宗物资采购工作制度1 、总则：1.1 为保证公司及各产业采购过程高效、 透明，采购的物资优质、 价廉，切实降低采购成本。1.2 大宗物资采购工作按照总体控制分级管理的原则，采取股份 公司与产业两级控制的模式。1.3 大宗物资采购工作采用比价与招投标相结合的工作方法。1.4 招投标工作办法详见招投标管理细则。2 、范围：大宗物资采购主要指采购物资一次性支付金额较大或年累计采购量较大，需谨慎对待的采购行为。具体范围的确认如下：2.1 股份公司参与比价范围：2.1.1 公司总部：一次性采购价值超过两千元或一次性采购低于 两千元但全年

2、累计采购超过三万元的采购行为。2.1.2 各产业：基本建设、设备及技术改造、固定资产购置、海 运和整车运输，以及一次性采购价值超过一万元或一次性采购低于一 万元但全年累计采购超过十万元的采购行为。2.1.3 果蔬公司采购果品原料、石材公司外协荒料及板材可以先 不履行比价手续， 但应报备股份公司， 由股份公司采购比价员进行事 后监督、检查。2.2 各产业自行比价范围：2.2.1 各产业一次性采购价值高于五百元但低于一万元的。2.2.2 各产业一次性采购低于五百元，但全年累计采购超过一万 元低于十万元的。2.3 上述范围内符合招标条件的 , 按照招投标管理细则实行招 标。3 、组织机构：3.1 股

3、份公司成立招投标工作小组和采购比价工作小组。3.2 招投标工作小组，直接参与股份公司及产业的招投标工作。3.3 采购比价工作小组由股份公司采购比价员和产业比价员组成， 股份公司采购比价员，负责股份公司及各产业的大额采购比价工作； 产业比价员由各产业财务人员兼任， 对股份公司管理范围以外的本产 业物资采购进行比价和监督。4 、工作方式：4.1 比 价：电话询价、网络询价、市场调查4.2 招投标：公开招标（竞标）、邀请招标（竞标）5 、职责：5.1 采购人员必须严格履行自己的职责，牢固树立企业主人翁思 想，经常自觉学习业务知识，提高商务工作的能力。做到廉洁自律， 秉公办事，不谋私利，保证及时、保质

4、、保量地做好物资采购工作。5.2 股份公司在采购工作中的职责：5.2.1 股份公司比价员审核采购部门上报的采购计划，确定比价 方式。5.2.2 充分利用各种渠道，了解市场行情，协助购部门寻找合格 的供应商。5.2.3 在充分听取采购部门和技术人员的意见后，最终确定采购 厂家和采购价格。5.2.4 负责招投标规则的制定，参与招标采购的全过程。大宗物 资采购管理制度。5.2.5 对各产业采购工作进行必要的采购指导。5.2.6 对各产业采购过程和结果进行监督、检查。5.3 各产业采购比价员在采购工作中职责：5.3.1 审核各部门上报的采购计划，确定比价方式。5.3.2 充分利用各种渠道， 了解市场行

5、情， 确定采购厂家和价格5.3.3 对各部门采购工作有采购指导的责任。5.3.4 发现采购中的问题及时上报公司。5.3.5 、保管公司及产业签批的大宗物资采购申请单。5.4 各产业采购部门在采购工作中职责： 大宗物资采购管理制度5.4.1 根据年初预算制定年度大宗物资采购计划。5.4.2 负责本单位物资采购供应商的信息收集、评价和选择，建 立供应商信息档案。5.4.3 广泛搜集商品信息，建立采购商品信息档案，及时掌握最 新市场行情。5.4.4 及时、准确的向比价人员提供采购商品信息和供应商信息。5.4.5 负责采购工作的招标、谈判等具体运作。5.4.6 严格自律，努力降低采购成本。6 、工作程

6、序：6.1 工作时效：6.1.1 一般性大宗物资采购各部门及产业应提前三天上报，采购 比价员应在两个工作日内给予回复。6.1.2 符合招标条件的大宗物资采购应提前十天上报，采购比价 员应在两个工作日内给予回复， 并上报招标工作小组进入招投标工作 程序。6.1.3 紧急或临时性采购随时上报，采购比价员应在 0.5 个工作 日内回复。6.2 大宗物资采购要在合格供应商的范围内选定，具备招标采购 条件的，应尽量实行招标采购。6.3 采购人员在采购时应至少两人以上共同操作，做到采购过程 公开化、透明化。 对合格供应商需要赴厂考察的，采购比价员可以单 独考察，也可以会同有关单位的采购人员共同考察。6.4

7、 采购比价工作程序：6.4.1 采购部门根据年度生产计划做出物资批量采购计划，并广 泛寻找供应商，对供应商按 质量手册等相关采购控制程序进行综 合评价，建立合格供应商名录。6.4.2 采购部门提报采购计划报总经理批准，附合格供应商的详 细资料和价格情况等说明报送采购比价员， 如采购比价员认为采购部 门提供的合格厂商不能完全说明市场情况时， 可自行搜寻并增加供应 商。6.4.3 采购比价员根据年度预算审核采购计划，在预算内的进入 比价程序，预算外的需报经总裁批准方可执行。6.4.4 采购比价员根据采购物品的性质确定比价方式，即比价或 招投标，同时协助采购部门寻找合格供应商。6.4.5 采用比价方

8、式的，采购部门应向比价员报送三家以上合格 供应商的详细资料和价格情况等说明，比价员通过网络、电话、市场 调查等手段进行寻价，最终本着质优、价廉、实用的原则确定厂家及 价格。6.4.6 特殊情况下（如仅有唯一供应商或企业生产经营有特殊要 求），价格谈判超过最高限价，需报总裁批准后方可执行。6.4.7 通知采购部门根据比价或招投标结果与厂商签订合同。6.4.8 采购和财务部门依据合同执行。6.5 产业比价员工作程序：（工作程序同股份公司比价程序）7 、结算制度：7.1 大宗物资采购必须经过采购比价员签批，未经采购比价员签 批的采购计划，各单位不得擅自实施，财务部门不得结算货款。7.2 大宗物资采购

9、必须签订采购合同，采购人员签订合同应本着 权利主动的原则。7.3 采购部门要求财务付款时，在报送付款申请单时应同时将比 价员签字的采购申请单报财务部门留存， 财务部门应妥善保管， 并注 明对应的付款凭证号码以备检查。7.4 大宗物资采购付款方式需经财务中心同意，财务部门付款要大宗物资采购管理制度篇二 大宗物资采购制度山西煤炭进出口集团朔州有限公司大宗物资采购管理制度大宗物资采购管理制度。为加强山西煤炭进出口集团朔州有限公司大宗物资采购管理，本 着控制成本、堵塞漏洞、提高效益的原则，制定大宗物资采购管理制 度。第一条 公司大宗物资采购监督范围：（一）一次购进超过五万元的材料、设备等物资。二）每年

10、累计采购数量较大的同类物资、材料等。第二条 大宗物资采购原则上采取招标的形式进行。 确因市场情况 或工作需要， 拟不采用招标形式采购的， 经公司主管监督的副经理审 核后，报经理批准。第三条 在招标开始前， 负责采购物资的各部门， 应按财务审批手 续列出采购计划，填写采购计划书，报公司批准后实施。在招标之前 和招标过程中，应组织必要的市场调查或考察。第四条 招标由负责采购该物资的部门成立招标小组负责组织实 施。采购部门要认真制定招标计划，填写招标计划书，招标计划经公 司主管监督的副经理批准后实施。招标小组一般由 57 人组成，成 员一般包括：公司领导、部门负责人、专（兼）职采购工作人员、有 关技

11、术人员、财务人员，重大项目的采购招标应邀请纪委（审计）部 门人员参加， 招标小组组长由采购部门明确一名负责人担任。 采购物 资额度在五万元以下的，经公司同意，招标小组可简化至 35 人组成（其中由公司指定公司办公室或财 务科 1 人参加）。第五条 参加竞标的单位一般应保证在两个以上， 竞标单位数量较多的可酌情由招标小组组织初审。 招标可从中确定一至两个供货厂家（商家）。招标结果以书面形式通知财务科，由财务科在报销时进行 审核。需签订合同的，将合同内容报经理批准。第六条 各部门应加强采购工作的计划性。同类物资累计采购数量 较大，需要确定定点供应商家（厂家）的，每年进行一次招标。其它 材料、设备等

12、大宗物资米购要在不影响招标和物资使用的前提下，提前安排。第七条 各部门在采购过程中（含各类物资采购）要做到采购经手 人员、验收保管人员、审批人员分离制衡。对米购到位的大宗物资， 各部门要制定相应制度，组织人员进行验收和妥善保管。第八条在招标采购过程中，所有参与物资招标与采购的人员要综 合考虑所采购物资的质量、价格、性能和供货方信誉等，要对招标与 采购过程负责，要廉洁自律，秉公办事。各部门要严格执行本规定， 对违反本规定或采购人员违规违纪的，要追究该部门负责人和有关人 员的责任。大宗物资采购管理制度篇三 物资采购管理制度第一条为了加强内部管理和控制，规范采购行为，保障生产经营 活动的正常进行，以

13、最大限度地降低采购成本，特制定本办法第二条本办法对本公司所有材料物资的采购均适用，公司控股子 公司参照执行。第三条采购流程及职责分工一、采购流程 :1 、生产部根据设备状况滚动编制月度、季度、年度生产计划包括 主要材料 （玻璃、铝框、接线盒、背板等 ） 月度、季度消耗总量、单位 产品材料消耗量及原辅材料安全库存量， 经分管副总经理、 总经理批 准后实施。2 、采购部门根据生产计划、单位消耗量、安全库存量、实时库存 量、采购周期及供求状况定期编制原辅材料采购计划， 经分管生产的 副总经理审核、总经理审批、董事长核准后进行询价；办公用品由需 求部门申请， 综合管理部门负责统一采购， 其余物资采购包

14、括修理用 备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等由需求部门 申请，采购部门负责采购。物资采购管理制度。3 、采购审批权限 :公司原辅材料采购计划，由分管生产的副总经理审核、总经理审批、董事长核准；其余物品采购计划或采购申请由 需求部门申请，经财务总监审核、总经理审批、董事长核准后执行； 大宗机器设备等巨额采购还需呈报公司董事会决议通过后执行。4 、采购人员进行询价、议价、比较分析报审，原辅材料、修理用 备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等定价须经公 司物资价格监查组审议通过后执行采购。5 、成立物资采购监查组。物资监查组的工作职责 : 参与公司供应 商的选择；负责公司

15、采购物资价格的审定等， 监查组由董事长任组长，大宗物资采购管理制度篇四 公司采购管理制度一、总则（ 一） 、为规范本集团及下属生产企业的采购工作， 特制定本制度。（ 二） 、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。二、采购原则（ 一） 、严格执行询议价程序凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在 2000元以上，必须有三家以上供应商提供报价， 在权衡质量、 价格、 交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估， 并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。（ 二） 、合同会签制度固定资产的采购合同， 必须经过有关部门如生产管理部、 质量部、

16、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总 各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。公司采购管理制 度。属集团采购的项目，应报总裁批准。（ 三） 、职责分离采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交 货等问题的解决， 应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商 完成。（ 四） 、一致性原则采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下， 及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。 如确因特定条件数量不 能完全与请购单一致，及联系人等情况，随时备查。六、违反比价采购管理处罚规定 :1 、不

17、按比价采购程序进行采购的；2 、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。1 、总则1 、1 制定目的为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特 制定本规章。1 、2适用范围本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本 规章处理。(1) 总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作(2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2 、采购计划编制之规定2 、1 采购计划的作用编制采购计划有下列作用 :(1) 预估用料数量、交期、防止断料。(2) 避免库存过多、资金积压、空间浪费。(3) 配合生产、销售计划之达成。(4) 配合公司资金运用、周转。(5) 指导采购工

18、作。2 、2、1 销售计划(1) 公司于每年年底制订次年度之营业目标。(2) 业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销 售预测，并制订次年度销售计划。2 、2、2 生产计划(1) 生管部根据销售预测计划， 本年度年底预计库存及次年度年底 预计库存，制订次年度之预测生产计划。(2) 物控人员根据生产预测计划，bom库存状况，制订次年度之 物料需求计划。(3) 各单位根据年度目标， 生产计划预估次年度各种消耗物品的需 求量，作成预估计划。2 、 2、3 采购计划(2) 采购部编制次年度采购计划2 、 2、4 采购计划编制注意事项采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有(1) 公司

19、年度目标达成可能性。(2) 销售计划、生产计划之可行性和预见问题。(3) 物料需求资讯与bom库存状况之确定性。(4) 物料标准成本之影响。(5) 保障生产与降低库存之平衡。(6) 物料采购价格和市场供需之可能变化。(1) 采购预算分为用料预算与购料预算(2) 财务部负责提供上年度材料单价、 次年度汇率、 利率等各项预 算基准。(3) 本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算， 但不 列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算， 但应列入购料预算。(4) 购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估 ( 如以上年 度平均采购单价之 95%计算) 。3 、2 用料预算(1) 物控人员负责

20、次年度生产用料之各月预算明细的编列。(2) 用料单位负责低值易耗品、 间接物料和资本支出预算明细的编 列。(3) 同类物料不必细分 ( 如不同颜色之塑料米 ) 而以总用量预算(4) 物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订， 一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率， 低于或等于年度 损耗率目标。(5) 财务部负责汇总工作。3 、3购料预算(1) 采购部负责次年各购料预算明细之编列。(2) 购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。(3) 购料预算应以付款月份为编列依据。(4) 购料预算应考虑安全库存与最大库存， 符合年度库存周转率之 目标。(5) 购料预算应考虑分批采购、

21、一次采购之优劣和市场单价趋势。关于采购方式1 、总则1 、1 制定目的规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。1 、2 适用范围凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理1 、3 权责单位(1) 采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2 、采购方式规定2 、1 采购方式确定依据采购部根据下列因素确定最有利之采购方式 :(1) 物料使用状况(2) 物料需求数量。(3) 物料需求频率。(4) 市场供需状况。(5) 经验。(6) 价格。2 、2 采购方式本公司物料采购方式一般有下列几种 :(1) 集中计划采购本公司通用性物料，以

22、集中采购较为有利，依定时或定量之计划 进行采购。(2) 合约采购经常使用之物料，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应，简化采购作业。采购方法 同上，依定时或定量之方式进行采购。(3) 一般采购除(1)(2) 之外的物料，采购部依 逐单位办理询价，议价之作业。3 、询价、议价3 、1 询价(1) 凡属一般采购， 采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应 商作为询价对象。(2) 确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受 (1) 条所 限。(3) 凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。(4) 如向特约供应商采购时

23、， 应附其报价明细表， 如特约供应商有 两家以上，则应向其同时索要报价明细表。(5) 凡属可作成本分析之采购项目， 采购部应要求供应商作成本分 析，以作议价之参考。(6) 选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销 商之顺序选择。(7) 询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一 致方可比价。3 、2 议价(1) 询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。(2) 议价时应注意品质、交期、服务兼顾。3 、 3、1 议价优势掌握以下状况、采购部应加强与供应商议价 :(1) 市场价格下跌或有下跌趋势时。(2) 采购频率明显增加时。(3) 本次采购数量大于前次时。(4) 本次报价

24、偏高时。(5) 有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。(6) 公司策略需要降低采购成本时。(7) 其他有利条件时。3 、3、2 其他注意事项(1) 专业材料、用品或项目， 采购部应会同使用部门共同询价与议 价。(2) 供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时， 购部应送请购部门确认后方可议价。(3) 询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。关于定购采购流程1 、总则1 、1 制定目的为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制定本 规章。1 、2适用范围本公司物料、零件之订购、采购管理业务。(2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2 、请购规定2 、1 请

25、购的提出(1) 生管部物控员依物料需要状况、 库存数量、请购前置期等要求， 开立请购单。(2) 请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及注意 事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。(3) 请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。(4) 交期相同的同属一个供应厂商之物料， 请购部门应填具在同一 份请购单内。(5) 紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章。2 、2、1 国内物料采购核准权限(1) 请购金额预估在人民币 1 万元以下才者，由经理核准。(2) 请购金额预估在人民币 1 万元以上， 5 万元以下者，由副总经 理核准。(3) 请购金额预估在人

26、民币 5 万元以上者，由总经理核准。2 、 2、2 国外物料采购核准权限(1) 请购金额预估在美元 1 万元以下者，由经理核准。(2) 请购金额预估在美元 1 万元以上， 5 万元以下者，由副总经理 核准。(3) 请购金额预估在美元 5 万元以上者，由总经理核准。2 、3 请购的撤消(1) 已开具请购单， 并经核准后因各种原因需撤消请购时， 由请购 部门以书面方式呈原核准人， 并转采购部了解， 必要时应先口头知会 采购部。(2) 请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章(3) 采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。(4) 未能及时停止采购时， 采购部应通知原请购部门并协商善后工 作。3 、

27、采购规定3 、 1 采购方式本公司采购方式一般有下列几种 :(1) 集中采购通用性物料，尽量采用集中采购方式。(2) 合约采购经常性物料，尽量采用合约采购方式， 以确保货源与价格之稳定(3) 一般采购除(1)(2) 以外之物料，采用随需求而采购之方式。3 、2 国内采购作业规定3 、 2、1 询价、议价(1) 采购人员接获核准后之 ，应选择至少三家符合采购条件的供 应商作为询价对象。(2) 供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时， 采 购人员应送请购部门确认。(3) 专业材料、用品或项目， 采购部应会同使用部门共同询价与议 价。(4) 采购议价采购交互议价之方式。(5) 议价应注意

28、品质、交期、服务兼顾。(1) 采购人员询价、议价完成后，于 上填写询价或议价结果，必 要时附上书面说明。(2) 标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核， 并依采购核准权限呈核。(3) 采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购经理审核， 再呈总经理核准。3 、2、3 订购作业(1) 采购人员接获经核准之 后，应以 形式向供应商订购物料， 并 以电话或传真形式确认交期。(2) 若属一份订购单多次分批交货的情形， 采购人员应于订购单上 明确注明。(3) 采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。3 、 2、4 验收与付款(1) 依相关检验与入库规定进行验收工作。(2)

29、依财务管理规定，办理供应商付款工作。3 、3 国外采购作业规定3 、 3、1 询价、议价参照国内采购作业方式进行。3 、3、2 呈核及核准参照国内采购作业方式进行。3 、3、3 订购作业(1) 采购部接获核准之 后，应以 形式向供应商订购物料， 并以传 真或 e-mail 形式确认交期。(2) 需与供应商签订长期合同者， 应事先办妥相关事项， 并呈核示。(1) 依国家法规办理进口签证(2) 办理进口保险与公证。(3) 进口船务安排。(4) 进口结汇。(5) 依国家法令申办进口税(6) 提供提货文件。(7) 办理进口报关手续。(8) 报关。(9) 公证。(10) 退汇。关于采购价格管理1 、总则

30、1 、1 制定目的为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购 价格审核管理，特制定本规章。1 、2适用范围各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。1 、3 权责单位(1) 采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2 、价格审核规定(1) 开发部提供新材料之规格书， 作为采购部成本分析之基础， 也 作为供应商报价之依据。(2) 非通用物料之规格书， 一般由供应商先提供样品， 供开发部确 认可用后，方予报价。2 、2 价格审核(1) 供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。(2) 采购部一般应挑选三家以

31、上供应商询价， 以作比价、议价依据。(3) 采购人员以 一式三份呈部门主管 ( 经理) 审核。(4) 采购部主管审核， 认为需要再进一步议价时， 退回采购人员重 新议价，或由主管亲自与供应商议价。(5) 采购部主管审核之价格， 呈分管副总审核， 并呈总经理确认批 准。(6) 副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价(7) 经核准后，一联转财务， 一联由采购部存档， 一联转供应商2 、3 价格调查(1) 已核定之材料， 采购部必须经常分析或收集资料， 作为降低成 本之依据。(2) 本公司各有关单位， 均有义务协助提供价格讯息， 以利采购部 比价参考。(3) 已核定之物料采购单价如需上

32、涨或降低， 应以 形式重新报批， 且附上书面之原因说明。(4) 单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。(5) 在同等价格、 品质条件下， 涨跌后采购应优先考虑与原供应商 合作。(6) 为配合公司成本降低策略， 原则上每年应就采购之单价要求供 应商作降价之配合。(7) 采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。3 、采购成本分析3 、1 成本分析项目成本分析系就供应商提供之报价的成本估计， 逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目 :(1) 直接及间接材料成本。(2) 工艺方法。(3) 所需设备、工具。(4) 直接及间接人工成本。(5) 制造费用或外包费用。(6) 营

33、销费用。(7) 税金(8) 供应商行业利润。3 、2 成本分析之运用以下情形时，应进行成本分析 :(1) 新材料无采购经验时。(2) 底价难以确认时。(3) 无法确认供应商报价之合理性的(4) 供应商单一时。(5) 采购金额巨大时。(6) 为提高议价效率时。3 、3 成本分析表的提供方式成本分析表提供方式一般有两种(1) 由供应商提供。(2) 由采购部编制标准报价单或成本分析表，交供应商填妥3 、 4 成本分析步骤成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下 :(1) 确认设计是否超过规格要求。(2) 检讨使用材料之特性与必要性。(3) 计算各方案之使用材料成本。(4) 提出改善建议并检讨。(5

34、) 检讨加工方法、加工工程。(6) 选定最合适之设备、工具。(7) 作业条件的检讨(8) 加工工时的评估(9) 就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩3 、5 成本分析注意事项(1) 利用自己或他人之经验。(2) 应用会计查核手段。(3) 利用技术分析方法。(4) 向同类供应商学习。(5) 建立成本计算经验公式。(6) 提高议价技巧。关于采购品质管理1 、总则1 、1 制定目的规范采购过程的品质管理规定，使采购品质管理有章可循。1 、2适用范围本公司物料采购、 验收、索赔等过程的品质管理， 除另有规定外，悉依本规章执行。1 、3 权责单位(1) 品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2

35、) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2 、采购品质管理规定2 、1 文件资料要求物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在订购单、采购合 约内予以明确规定 :(1) 订购物料之规格、图纸、技术要求等。(2) 产品技术精度、等级要求。(3) 各种检验规范、标准或适用规格。(4) 所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。2 、2 合格供应商之选择物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列条件 :(1) 经本公司供应商调查，列入合格供应商名列。(2) 经本公司供应商评鉴，资讯等级在 c 级以上。(3) 提供的样品经本公司确认合格。(4) 类似物料以往采

36、购之良好记录。(5) 同业中之佼佼者2 、 3 品质保证之协定物料之采购，应由供应商承负品质保证之责任， 并在订购前明确， 本公司要求供应商承诺下列品质保证 :(1) 供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如 iso9000 或 qs9000 体系等。(2) 所提供之产品，通过所需之产品认证，如 ul 、 tuv 、ee 等等(3) 供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。(4) 供应商产品出厂前应有逐批作抽样检验。(5) 供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。(6) 接受本公司必要之供应商调查、评鉴及辅导。(7) 保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致 之不良

37、的责任承担与赔付。2 、4 进货验收之规定供应商提供之物料，必须经过本公司仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项 :(1) 确认订购单核对供应商之交货单与本公司之订购单。(2) 确认供应商对有两家以上供应商之物料，应确认物料有无错误或混乱。(3) 确认送到日期用以确定厂商是否如期交货，以作为评鉴、奖惩之根据。避免交货错误之发生(5) 清点数量确认交货数量与进料验收单及数量是否一致，是否超出订购单规 定之数量。(6) 品质检验品管部门依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符 合品质要求。(7) 处理短损根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向 供应商索

38、赔。(8) 退还不合格品对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理， 由此造成的损失， 向供应商进行索赔。(9) 物料标识对检验合格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质之可 追溯性 (如供应商名称、物料规格、数量、交货时间、点收人员、检 验人员等级料之标注，以便追溯、区分、使用之方便 ) 。2 、5 品质纠纷处理有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、 使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下2 、5、1 处置依据以双方事先约定之品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说 明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司 之要求为依据。2 、5、2

39、 国内采购物料退货与索赔(1) 拟退回之采购物料应由仓管员清点后，通知采购部。(3) 现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料。(4) 订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。(5) 确属无法修复或供应商技术能力不足时， 可取消订单， 另觅供 应商。(6) 退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔。(7) 双方事前没有明确订购合约时， 以实际造成本公司之损失向供 应商索赔。2 、5、3 国内采购其他索赔规定(1) 由供应商原因造成之交货延迟， 以实际造成本公司之损失向供 应商索赔。(2) 破损短少情形， 由供应商补足合格物料， 若由此造成本公司之 损失，依实际发生状况索赔。(3) 因供

40、应商原因导致物料在使用或销售中发现不良， 造成本公司 之损失，依实际发生状况索赔。(4) 其他原因导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔。2 、5、4 国外采购物料退货与索赔因规格不符或品质不良引起之退货及索赔规定如下 :(1) 要求供应商储运更换合格物料或将不合格品退供应商修复。(2) 退货或补运之费用由供应商负责。(3) 由此造成之本公司损失，依双方合约向供应商索赔。2 、5、5 国外采购其他索赔规定(1) 发生破损短少情形，向保险公司索赔或航运公司索赔。(2) 发生短卸情形，向航运公司及保险公司索赔。(3) 发生短装情形，向供应商索赔。(4) 上述索赔依合同规定处理关于采购交期管理1

41、、总则1 、1 制定目的为了确保购用物为之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。1 、2适用范围本公司采购之物料的交期管理， 除另有规定外，悉依本规章执行1 、3 权责单位(1) 采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2 、交期管理规定交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。2 、 1、1 交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面 :(1) 导致制造部门断料，从而影响效率。(2) 由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3) 由于效率受影响，需要增加工作

42、时间，导致制造费用的增加。(4) 由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。(5) 交期延误， 导致客户减少或取消订单， 从而导致采购物料之囤积和其他损失。(7) 断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫2 、 1、2 交期提前太多的影响交期提前太多也有不良之影响，主要有 :(1) 导致库存成本之增加。(2) 导致流动资金周转率下降。(3) 允许交期提前， 导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。(4) 由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。(5) 交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈， 导致下次的延误。2 、2交期延迟的原因2 、 2、1 供应商责任因供应商责任导致

43、交期延误的状况(1) 接单量超过供应商的产能。(2) 供应商技术、工艺能力不足。(3) 供应商对时间估计错误。(4) 供应商生产管理不当。(5) 供应商之生产材料出现货源危机。(6) 供应商品质管理不当。(7) 供应商经营者的顾客服务理念不佳。(8) 供应商欠缺交期管理能力。(9) 不可抗力原因。2 、 2、2 采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况(1) 供应商选定错误。(2) 业务手续不完整或耽误。(3) 价格决定不合理或勉强。(4) 进度掌握与督促不力。(5) 经验不足。(6) 下单量超过供应商之产能。(7) 更换供应商所致。(8) 付款条件过于严苛或未能及时付款2 、2、3 其他部门

44、责任因采购以外部门导致交期延误的状况(1) 请购前置时间不足。(2) 技术资料不齐备。(3) 紧急订货。(4) 生产计划变更。(5) 设计变更或标准调整。(6) 订货数量太少。(7) 供应商品质辅导不足。(10) 其他因本公司人员原因所致的情形。2 、2、4 沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况(1) 未能掌握一方或双方的产能变化。(2) 指示、联络不确实。(3) 技术资料交接不充分。(4) 品质标准沟通不一致。(5) 单方面确定交期，缺少沟通。(6) 首次合作出现偏差。(9) 交期理解偏差(10) 其他因双方沟通不良所致的情形。2 、3确保交期要点2 、3、1 事

45、前规划(1) 制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需 的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。(2) 确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。(3) 了解供应商生产设备利用率可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策(5) 准备替代采购人员应尽量多联系其他物料提供，以确保应急。2 、 3、2 事中执行(1) 提供必要的材料、模具、技术支援给供应商 适时了解供应商之瓶颈，协助处理。(2) 了解供应商生产效率及进度状况 必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替 代

46、供应商下单之必要性。以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求(4) 尽量避免规格变更如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善 处理遗留问题。(5) 加强交货前的稽催工作提醒供应商及时交货。(6) 必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到 供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。2 、3、3 事后考核(1) 对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一， 以督促供应商提高交期达成率。确保重复问题不再发生(3) 检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度， 考虑更换、淘汰交期不佳之供应商， 或减少其订单

47、。(4) 执行供应商的奖惩办法必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。弘远益民物资采购管理制度一、总则( 一) 、为规范本公司及子公司和控股分公司的采购工作，特制定 本制度。( 二) 、本制度适用于本公司及子公司和控股分公司的采购活动二、采购原则（ 一） 、严格执行询议价程序10凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在 万元以下的必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交 货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并 与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外，超过 10 万以上的采购须以招标的形式进行。（ 二） 、合同会签制度固定

48、资产的采购合同，必须经过有关部门行政人事综合管理部、 企业营运管理部、财务审计部、属生产型企业须总经办、设备维修部 等共同参与，调研汇总各方意见，经总公司分管领导审核，总裁批准 签约。属公司总部采购的项目，应报董事长批准。物资采购人员不得参与物资和服务的验收， 采购物资质量、数量、 交货等问题的解决， 应由行政人事综合管理部或各分公司相关部门根 据合同要求及有关标准与供应商协商完成。（ 四） 、一致性原则采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、 数量相一致。 在市场条件不能满足部门、 分公司要求或成本过高的情 况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能

49、完全与请购 单一致，经审核后，差值不得超过请购量的 5%-10%。（ 五） 、最低价搜寻原则采购人员定时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解 市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。所有采购人员必须做到1 、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低 采购成本。2 、加强学习，提高认识，增强法治观念。3 、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸 手。4 、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。5 、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。6 、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、 新设备及市场信息。（ 七） 、招标采

50、购凡大宗或经常使用的材料、物资，如原、辅、包材料、零星且繁 杂的物资、办公用品、等都应通过询议价或招标的形式，由行政人事 综合管理部、财务审计部、 营运部等相关部门共同参与，定出一段时 间内（一年或半年或一季度 ） 的供应商、价格，签订供货协议，以简化 采购程序，提高工作效率。 对于价格随市场变化较快的材料，除缩短 招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。三、采购程序（ 一） 、供应商的选择和审计1 、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。 变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得需求部门或分 公司同意，并报有相关部门批准备案。2 、对于大宗和经常使用

51、的商品或服务， 采购时应较全面地了解掌 握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、 售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同行政 人事综合管理部、 财务审计部、 营运部等相关部门对供应商定期进行 评估和审计。3 、固定资产及零星物资采购在选择供应商时， 必须进行询议价程 序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、 资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。4 、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。5 、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营 所必需的商品， 应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或

52、在其间 进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货， 以保证货源、 质量和价格合理。6 、对于零星且规格繁杂的物资， 每年度根据部门预算计划统计造 表交行政人事综合部， 向三家以上供应商询价， 经有关部门及行政人 事综合部综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期 结算。（ 二） 、采购程序1、物资的采购计划及资金预算计划一一采购计划资金预算2 、固定资产及其他零星物品的申请， 由各使用部门及分公司填写 请购单，写清采购物资的数量、规格、型号、质量标准、技术指标、 制作工艺、材质、 要求到货日期等，由部门负责人或分公司负责人签 字上报总部领导逐级审核批准后， 交公司总部行政人事

53、综合管理部负 责统一采购。3 、采购询价、综合评估、会签合同，由行政人事综合管理部、企 业营运管理部、财务审计部、工程、维修、分公司总经办及使用部门 共同完成，报主管领导审批。生产、质量、工厂维修、使用部门负责采购材料的适用性， 财务部门负责预算控制、 价格调查、资信调查、合同付款条款的审核， 法务人员负责合同条款的审查， 审计部门负责合同的事前审计和事后 财务审计。行政人事综合部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、 采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂联系货物 接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及联系售后服务事宜。凡由 总部统一采购的物资， 采购合同签订后， 由总部行政人事

54、综合部将合 同传真至物资需求的项目或分公司。4 、计划、仓储负责计划汇总、接货、记录，接收报告的出具。仓 储、质量部门负责原辅包材的验收，并出具检测报告。并于每月 10 日将本月收货入库单、 检测报告汇总连同原辅料库存数传真至总部行 政人事综合部。物资设备由申请部门、工程技术部门验收，并出具验 收报告。四、审计监督采购全过程进行财务监督和审计。在采购招标、采购询议价、合 同签订和采购结算过程中，除有生产、质量、使用部门、工厂维修部 门及相关领导参与外，财务、审计部门要全程参与。财务部门主要负 责材料价格的核查， 审计部门主要负责合同条款的审核和财务支付的 事前事后审计。 采购人员要自觉接受财务

55、和审计部门对采购活动的监 督和质询。 对采购人员在采购过程发生的违犯廉洁制度的行为， 审计 部门将有权对有关人员提出降级、处罚、开除的处理建议，直至追究 法律责任。本制度未尽事宜报董事长批准后可随时修改调整。（ 附招标管理流程 ）弘远益民招标采购管理流程 :一、本流程仅对与公司生产经营有关的物资、服务等采购进行规 范。二、（ 议） 标采购条件的与生产经营有关服务采购。三、公司其它大宗设备、固定资产等采购流程可参照执行四、审批权限1 、招（议）标采购规模在 10万元 100万元（不含 100万元）的， 由总裁审定中标单位，董事长复核。2 、招（议）标采购规模在 100万元以上的， 由董事长办公会

56、审定中 标单位。五、组织实施1 、公司对通过招 （议）标采购的物资、 服务应成立招 （议）标领导小 组。2 、招（ 议） 标领导小组由董事长任组长，总裁任常务副组长、分管 副总裁、财务总监任副组长，下设招 （ 议） 标办公室。办公室成员由公 司各部门负责人及董事长制定人员组成， 办公室常设机构为公司行政 人事综合管理部。4 、公司行政人事综合管理部具体负责实施公司招 （ 议 ） 标业务的组 织、开标、议标、评 （定） 标等招 （议）标工作。六、具体操作流程1 、拟定招 （议） 标书2 、招（议）标书由公司供销部根据招 （议）标事项制作。3 、招（议）标书主要包括招 （议）标事项所涉及产品和服务的技术规 格、标准以及主要商务条款。4 、发放招 （ 议 ） 标书5 、行政人事综合