城商行小微冲击波：从蓝海变成红海

1、城商行小微冲击波：从蓝海变成红海小微金融服务市场俨然已从蓝海变成红海政策倾斜、金融脱媒以及利率市场化的推进，使得具备贷款溢价优势的小微信贷市场迅速成为商业银行之间的兵家必争之地。从城商行上半年发展的趋势来看，小微金融竞争的局面与此前中国金融网的预期相一致。在所有的金融业务中，小微金融是受利率市场化冲击最小的领域。因此，要确保业务收入的稳定持续，以更大精力投入小微金融，是银行的自然选择。正如中国金融网此前分析的那样，随着我国金融银行业发展的深入，传统发展规模增长乏力的背景下，几乎所有的金融机构都开始涉足小微金融领域。在这领域中，以民生银行为代表的股份制银行迅速的进入让在小微领域耕耘多年的城商行们

2、倍感压力，但它并不是唯一的强大“入侵者”。招商银行将“两小业务”提高到战略层面，试图借助其零售的优势，用做零售的方式冲入小微市场。而中信银行也明确把小企业金融业务作为战略转型的重要引擎，扶持小微企业成长。不久前，浦发银行又将中小和小微企业业务作为其发力突破的五大战略之一。在国有大型商业银行中，建设银行以及邮储银行同样在小微金融业务上起步较早，着力甚多。而凭借网点以及信贷资源优势，国有大行的攻势会更为凶猛。而且由于国有大行的规模优势，其在小微金融信贷的投入上绝对占优。根据最新的数据显示，截至2012年末，全国金融机构小微贷款余额14.77万亿元，占各项贷款余额的21.95%，同比增长19.73%

3、,远高于各项贷款平均增速的 4.09%。而中、农、工建四大行的小微企业信贷投放量去年刚好破4万亿元，贷款余额分别为 8225.2亿元、5998亿元、18400.76亿元、7454.53亿元，而贷款 增速分别为 10.44%、25.3%、8.9%、17.97%。银监会主席尚福林 7月15日表示，截至2013年5月末，全国小微企业贷款余额为16万亿元，占全部贷款 22.22%，较年初增加1.1万亿元，同比增长 21.35%。毫无疑问，大中 型银行对小微业务的进军，让布局更早的城商行压力倍增。从2012年开始，城商行的规模增长速度已经开始低于股份制商业银行，部分城商行还出现了净利润下滑的现象。变革已

4、经悄然开始曾经以“点对点”粗放分散的人海战术作为小微业务主要模式的城商行正在做出调整。以包商银行和泰隆银行为例，其小微业务正在从以发展散户为主调整为“圈链结合、点面结合”的批量化、规模化模式。在吸收部分大行先进经验的同时，客户下沉、机构下沉、服务下沉也成为城商行与大中型银行展开差异化竞争、寻找蓝海的方法。不过，面对大中型银行独具的协同资源优势，城商行“小微业务变革”的前景，仍有待市场现实的考验。数字变化的背后反映出城商行正在经历的阵痛。以泰隆银行为例，从其年报数据可看出，去年泰隆净利润下降的原因一方面是营业支出 成本的上升，从16.12亿元增加到18.36亿元；另一方面从收入来看，泰隆银行利息

5、净收入 下降3400万元，手续费净收入下降 1.25亿元，这直接导致去年营业收入基本与2011年持平。可以看到，这些挑战都源于泰隆银行“客户下沉、机构下沉、服务下沉”的战略调整带来的短期利润冲击。不可否认，分支机构的迅速扩张是泰隆银行短期成本有所增加，但是对于其战略发展而言，转型也是一个必然的选择。另一方面，利率市场化给予了城商行更大的压力。2012年央行的两次不对称调息，各大银行短期内曾在存款定价上经过了一次激烈博弈-在这场博弈中，由于本身综合实力和话语权的相对弱势，多数城商行都选择将各档存款利率上浮到顶；而贷款利率方面却又稍微下 降，以便与其他同业展开竞争-城商行的先天血统决定了利差收入在

6、其整体利润占比中贡献 颇高，利率市场化则使得资金来源更单一的它们面临更严酷的竞争，步履亦愈发艰难。业务转型成为这两年城商行最主要的发展思路面对不断变化的市场情况，从2005年开始布局和服务小微客户的包商银行在不断探索服务小微企业的新模式。 包商银行微小企业金融部总经理赵梦琴称，包商银行正在谋划打通不同业务部门之间的边界，更好地协调和配置资源，以实现针对微小企业和小企业金融的总 体突破。根据最新的整合方案，包商银行微小企业金融部和小企业金融部或将重新整合成小微金融部，以实现小微业务的规模化、模块化发展。 式也将向批量业务模式转变。“将微贷从散户发展模式转向批量化、方面是微小企业的经营模式正在发生

7、变化， 方面，这一转型也有助于包商银行降低成本，与此同时，此前微小企业的单、散户发展模模块化、集约化经营的方向发展是大势所趋。-相较于单打独斗，他们更加依赖抱团取暖； 另-扩大市场覆盖范围和生产能力。”赵梦琴表示。同包商银行一样，浙江泰隆银行的小微贷款拓展模式，也开始从早期“点对点”粗放分 散的人海战术转向小微贷款集中批量作业的拓展模式。“我们现在是点面结合。”泰隆银行市场管理部总经理元志卫称，“首先要找准一个面, 选择一个适合泰隆开发的社区，然后再从点上对单客户进行深入分析挖掘，最终达到群体 开发的目的。”这种方式遵循的是“面上整体开发”到“点上逐一审核”的原则。以市场社区为例，泰隆银行一般

8、锁定40分钟车程内的专业批发零售市场，指派两三人组成专业团队，从分片包干地毯式的陌生拜访开始，对其展开3-6个月的持续开发，挖掘客户信息，了解贷款需求。通过市场关键人、关键方以点带面，通过同乡、生意伙伴担保以一 带多来实现客户的增长，也试图通过这种模式来解决以往做小微“成本高、信息不对称”的难题。对于这一问题的答案，城商行给出的答案可以归纳为“客户下沉、机构下沉、服务下沉”。以泰隆银行为例，这几年泰隆银行户均贷款也在逐年下降，从2011年户均55万左右，到2012年的51万，现已下降到48万。据泰隆银行元志卫透露，“100万以下的贷款的客户数占到全行的92%、贷款余额超过50%，500万以下贷

9、款的客户数则达到99%以上。”随着前两年下沉机构的逐渐发力， 今年上半年泰隆银行利润下滑的趋势已得到反转。泰隆方面提供的数据显示， 2013年1-6月，该行实现净利润 4.12亿元，同比增长 9.58%，预 计下半年随着业务的发展，全年利润增幅在 10%至15%左右。今年上半年，泰隆银行的客户数增加了十几万，贷款客户数增加了一万多户。2011、2012是大投入期，现在效果慢慢起来了，逐渐在发力。同时该行继续保持往下沉的扩张步伐，在今年上半年又在以往分行的基础上往下开设了18家支行。风险管理成为目前城商行把控的一个难点做微贷，我们过去一直以个人单户分析技术为主，这是我们的核心优势，不能丢。银 行

10、更需要的不是商户的担保而是把握住商户的现金流，即使现在转向批量业务，也不倾向 于接受商圈担保。事实上对微贷来说，很多时候出现不良并不是因为商户的还款能力而是因 为还款意愿。个人单户分析技术，意味着需要信贷员在服务半径内主动上门营销，通过对商户的察言观色判断其人品和还款意愿，通过对商户销售频率、成本利润的实地调查计算货品价值，分析现金流、检验客户提供信息的真伪，这对银行的信贷员提出了非常高的要求。在小额贷款这个行业里，面临的不只是高风险、高投入，还面临一个高运营成本。哪怕 审批一笔一两万的小额贷款，也必须要到现场去看，去核实，运营成本、审批成本、销售成 本并不比普通贷款的审批成本低。如果包商银行

11、转型成功， 审批成本将会比之前完全的散户模式相应降低。风险控制方面，泰隆银行也没有大量复制民生银行推崇的商圈联保互保贷款模式。在泰隆银行的贷款结构中，95%左右为保证贷款（即第三方担保），抵押贷款不到 5%,信用贷款则1%左右。其中还有一种介于保证贷款与信用贷款间的“准信用贷款”模式，即“道义担保贷款”，比如你要借钱，则由你的某个家人亲戚朋友签字做第三方保证。目前该模式占比5%（统计在保证贷款中）。“抵押贷款是追求抵押物覆盖贷款风险，保证贷款追求保证人的担保能力去覆盖这个贷款风险。而道义担保更看重的是道义担保人和借款人之间的情感约束和制衡。”元志卫表示,往城乡、农村去做的过程中，道义担保方式将

12、更加适合。、“双十禁令”。这“不能接受客户的除此之外，在贷前分析方面，泰隆银行内部也有著名的“三九条令” 些都被泰隆视为高压线， 在员工进入泰隆学院培训的第一天起就开始灌输 请吃，关联贷款要分离，不允许搭售理财产品，绝对不允许给社会上的资金掮客放贷款”的 规则，现在还命令禁止房地产贷款等等。未来发展机遇与挑战并存借鉴“商圈”模式，但不愿复制“商圈联保互保”风控机制的做法，固然令城商行的小微业务得以避免在整体经济下行时，商圈联保产生风险传递骨牌效应，但却也直接导致 城商行仍旧无法有效降低风控方面的高昂开支以及对利润的侵蚀。可以看到，小微业务是厚积薄发的，都需要几年时间打基础， 不可能迅速见成效。 但是对于城商行小微业务来说，前行之路多坎坷。虽然市场空间仍然很大， 但各路金融豪杰已经齐聚战场。大中型银行资金成本低、资本力量雄厚，如果有意愿可以轻易地一剑封喉；村镇银行、小贷公司等则灵活出击，招式更加多样；同一梯队的城商行之间，又面临着模式同质化的竞争态势